2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。
B. 为什么大多数企业并购为什么会失败但还是阻止不了企业家购并行为
企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。
因为并购是企业在快速变化的市场为了抢时间扩张做出的选择。
C. 求浙江省 企业并购 失败的案例！！！
从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。
此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。
三、华源并购引发的思考
1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管
在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。
2并购企业应端正并购动机
华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。
3、重视财务风险的防范与控制
从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。
4、加强企业并购后的财务整合工作
“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合， “捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。
D. 中国有哪些医药企业并购案
2009-2010年中国医疗器械行业投融资与并购战略研究咨询报告报告名称:2009-2010年中国医疗器械行业投融资与并购战略研究咨询报告
关键字:医疗器械 投资 融资 并购 研究 分析
报告页数:200页120个图表
英文版价格:纸介版4200美元 电子版4500美元 两版合价4800美元
中文版价格:纸介版12500元人民币 电子版13000人民币 两版合价13500元人民币 报告摘要:
一、中国医疗器械行业概况
经济发展加速、医院信息化、国家政策变化带来医械需求增长，为中国医疗器械行业带来了新的发展机遇。中国医疗器械产业年增长率达到13%～15%（同期经济增长约为9%），预计中国医疗器械行业2010年总产值将超过1000亿元。近年来，医疗器械跨国公司相继在中国加大产业投资；金融资本活跃于中国医疗器械行业；越来越多的欧美中小型医疗器械生产商关注中国市场。中国医疗器械行业已逐渐融入全球产业链。
中国医疗器械企业发展面临很大的竞争压力。目前，国内有近70%的医疗器械市场已被跨国公司瓜分，高端医疗器械市场主要集中在GE、西门子和飞利浦手里。中国医疗器械企业在中低端市场具有一定竞争力，但是国内外企业在中低端市场上的竞争也非常激烈。
医疗器械市场蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，医疗诊断技术和服务是站稳脚跟的首要武器。因此，众多厂商纷纷通过并购、收购抢夺优质资源和市场份额，成为医疗器械市场的一大景观。
二、报告主要研究内容
《2009-2010年中国医疗器械行业投融资与并购战略研究咨询报告》全面的概括了中国医疗器械行业市场发展状况，包括环境分析、市场现状、市场规模、竞争格局、地质战略、产业发展趋势等；在此基础上近30个翔实深刻的企业案例，分析了国内外医疗器械主体企业的组织结构、资本状况、经营规模、业务范围、营业收入及利润、师资力量、市场渠道、发展战略及综合竞争力评价等。最后通过深度分析得出DHD研究成果及战略建议。
三、报告研究成果及意义
《2009-2010年中国医疗器械行业投融资与并购战略研究咨询报告》是由对中国医疗健康服务行业长期监控和多年研究的DHD资深分析团队撰写。不同于其它普通市场报告的是，本报告采用PEST、SWOT、BCG矩阵等多种研究方法而得出科学结论。报告中详尽的市场、案例分析，深刻的研究成果及战略建议，旨在帮助境内外投资机构及业内企业对中国医疗器械市场有全面深度认识，为正确的投资及并购提供有力依据和导向。http://www.china-report.com.cn/html/Devices_586_1114.html
E. 上市公司重组失败后还可以再重组吗
以后还有机会重组。
公司重组的法定程序如下：
1、申请公司重组专：一般可由债务属企业向法院主动提出，同样可以由债权人提出；
2、如果由债权人提出，应组成债权人委员会，召开债权人会议；
3、由债权人会议制定出重组计划，重组计划通常对以下事项作出明确规定：
（一）债务人保留公司财产；
（二）将财产转让给其他主体；
（三）债务人与其他主体的结合；
（四）财产的出售或者分配；
(五)为取得现金或替换现有证券而发行证券。
(5)医药上市公司并购失败扩展阅读：
重组类型
1．根据重组对象的不同，公司重组可分为部分产权重组、公司人格重组、公司股权重组、公司控制权重组和公司经营模式重组。
2．公司重组按重组公司的数量分为公司间重组和公司重组；
3．以公司改制的主体为准。企业重组可分为国内重组和国外重组；
4．重组的影响，公司的重组可分为重型公司的重组与扩张的目的公司的资产规模和经营规模和瘦身的重组公司的目的，减少公司的资产规模和经营规模；
5. 根据重组企业的竞争力，企业重组可分为扩张型重组和复制型重组。
参考资料来源：网络－公司重组
F. 2002至2010我国上市企业并购失败的案例在哪里可以找到
合作的前程迷茫，协同难以实现，跨行业整合难以出现优势效应， 再加上亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出 而其经验教训值得总结 华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在： 一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。 二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子12科务与会计综台强200711公司的资金运行状况。 三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。 四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 华源并购引发的思考： 1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2、并购企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业问优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。 从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调；重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。 从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。 此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。 三、华源并购引发的思考 1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管 在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。 2并购企业应端正并购动机 华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。 3、重视财务风险的防范与控制 从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。 4、加强企业并购后的财务整合工作 “有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。
G. 医药企业并购异常火热 如何规避并购风险
为了能够提高并购成功率，让更多的偶然变成必然，规避风险是每一个参与并购的人员需要思考的问题，风险管理是每一个并购者和被并购者都需要学会运用的工具。 在资本市场如火如荼的时候，医药企业的并购也许同样异常火热，但是无论对于并购方或被并购方来说，并购都存在着很多不确定因素，这些不确定因素最终就有可能带来致命的风险。 对于这些风险，我们首先要能有所认识，只有这样才能将负面影响降到最低。 政策风险 医药行业本身被称为高风险、高收益的行业，高风险中的一个重要因素就是来自于政策的严格监管。并购作为一种投融资行为，其中的风险更是多样化。这些不确定性主要来自： 首先是医药行业的相关政策变动。医改政策调整、医药流通秩序调整、药监改革等，政策的不确定性导致医药企业的市场规模、市场发展趋势难以预测。 其次是金融政策变动。1999年时，金融政策鼓励贷款，所以华源通过贷款进入医药行业，但是2004年开始，贷款收紧，导致其快速扩张步伐难以继续。 最后是与资本市场相关的政策。上市公司管理规范、公司法、证券法、国有资产管理办法等法律和政策的出台，都使得原先的并购操作或多或少受到影响。 面对政策风险，企业只能去预测、去适应，而不能改变。常年聘请政策顾问作为企业的智囊，在某种程度上能使政策风险降低。 资金风险 资金风险在很多企业并购中存在，因为并购整合需要大量的资金支持，即使是承债式并购最终也还是需要动用资金支付债务的，一旦资金流脱节，就会使企业捉襟见肘，日子非常难过。 短期的资金短缺会导致企业难以偿付到期债务而被迫清算，而长期的资金短缺就是无可救药了，只能面临倒闭。 资金成本上升会使得很多依靠债务融资进行并购整合的药企日子愈加艰难。最近一段时间，央行不断加息，银行紧缩大旗高挂。那些资产负债率较高的药企财务费用不断上升，将影响其年终的利润水平。 对于资金风险，药企一方面要学会资金管理，不能太过激进，当然也不能太过保守，否则只会增加资金的机会成本。药企的财务管理人员需要保持公司合理的资产结构，既要能应付不时之需，又要能通过资产管理来避免利率变动带来的影响。资金风险是能通过科学管理加以控制和避免的。 产业风险 没有哪个人能自称圣人，所以没有哪个药企并购注定成功。产业的发展会由于环境的变化而发生转折。 比如说前几年还依靠中国的低成本优势不断出口的原料药行业，最近一段时间由于人民币升值等压力而出现危机。前几年非常受欢迎的抗生素产业由于限制抗生素滥用而变得每况愈下。 医药行业虽然被称为永远的朝阳产业，但是其很多子行业不一定能保持长久的青春。每一个子行业都存在生命周期，会在起起伏伏中发展。有些较好的医药子行业会因为新进入者太多而利润率急剧下降，没过几年就风光不在。 面对产业风险，药企能够通过对医药行业的大势分析来预测未来几年甚至几十年的发展，包括疾病发病率、生活水平等因素的综合分析，会有较大帮助。 整合风险 整合被认为是并购中最难的部分，很多失败的并购案例最终都是因为整合中存在问题。 并购的双方会存在企业文化冲突、人员冲突、业务冲突等各方面的矛盾，只有解决这些矛盾，理顺了其中的问题才可能实现并购的投资回报。 并购中的整合风险需要并购者从战略、文化、财务、组织等多方面进行调整，使双方站在一条战壕内，而不是同床异梦。 道德风险 不难发现，很多扩张并购往往和丑闻联系在一起。如三九赵新先被拘；上海证券交易所公布“关于对东盛科技股份有限公司及董事长郭家学等公开谴责的决定”；华源周玉成的隐隐传闻；等等。 这些药企高管曾经风光一时，最后的结果却不是很好，原因就在于并购中道德风险的存在。 无论国有企业还是民营企业，都可能存在违背道德的并购行为，如果没有法律的约束，没有制度的保障，道德风险将更加具有生存的土壤。 规避道德风险的方法就是建立完整的法律和制度保障体系，另外，需要整个社会的监督和教育。 偶然性风险 并购实施过程中的偶然性风险也是显而易见的。目标公司中难以发现的陷阱将使得并购者在收购完成后后悔莫及。 并购中途由于并购对象的原因、股东大会的原因、证监会的原因等，都可能导致并购中途停止。 并购风险需要一支专业的团队帮助并购双方去规避，他们的专业素养、并购经验，以及职业精神会使并购风险大大降低。 风险与收益成正比，追名逐利的药企投资者们都希望通过并购成就一番事业，获得巨额回报。然而结果往往事与愿违，风险的存在使得很多并购最终一文不值。为了能够提高并购成功率，让更多的偶然变成必然，规避风险是每一个参与并购的人员需要思考的问题，风险管理是每一个并购者和被并购者都需要学会运用的工具。
H. 企业并购文化整合失败的案例
从纺织龙头企业到农机航母再到中国最大的医药集团，华源在陌生的产业领域，整合末见起色。到2000年，华源在纺织品总量上已跃居全国第一，但始终看不到自己的核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。而农机业也无法实现整合的协同效应，亏损严重，华源最终在2005年5月全线退出。华源进入上药集团和北药集团，虽力求实现纺织和医药的整合效应，却由于纺织板块日颓，医药板块内部也难有协同，仅是“兼而不并”，使并购流于形式。此外，华源内控薄弱，没有实现财务整合，主要表现在：一是财权比较分散，具有独立法人地位的各子公司的财权较大，集团总部难以控制。二是对各子公司未建立起有效的财务负责人委派制度，集团总部不能完全掌握子公司的资金运行状况。三是集团未建立起统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内审体系建设较薄弱，对子公司缺乏必要的内审流程。五是财务基础管理特别是财务信息化的基础十分薄弱。华源外部主要依靠高额银行贷款投入，内部又无法实现管理、财务与运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入，经营和财务风险日益加大，最终使资金链断裂，从而导致整个集团的倒塌。三、华源并购引发的思考1、政府对国有企业并购应给予必要的政策指导和监管在华源并购扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”给予政策上的支持外，并没有给予相对应的政策指导和监管。如果政府对于重点央企在给予重点支持的同时，还能够给予重点关注，关注其风险与并购中可能出现的问题，多进行一些例行检查，则华源的问题就可能早一点被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时也应加强必要的政策指导和监管。2并购企业应端正并购动机华源并购失败，很大程度上缘于盲目并购。多元化投资与经营作为分散财务风险的一种重要手段，可以减少企业的风险损失。但是如果不切实际地搞多元化投资与经营，涉及过多产品或项目，主业不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。并购企业应端正并购动机，根据自己的发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实行强强联合、优化重组，从而达到企业间优势互补、提高核心竞争能力的目的。3、重视财务风险的防范与控制从财务角度看，资产负债结构的优化和调整以及现金流量的合理匹配是抵御流动性风险、防范财务危机的根本举措。在并购融资过程中，应遵循优化资本结构的要求，尽可能按合理的资本结构安排负债与股权比例；应在对未来流动资金进行准确预测的基础上，合理配置资产与负债结构；应当适当平衡长、短期负债，使企业资金能满足未来现金流的需要，又不至于使大量资金沉淀在企业而降低资金的使用效率。4、加强企业并购后的财务整合工作“有并购无重组、有上市无整合”是华源并购失败的重要原因之一。华源并购失败的现实表明：仅仅追求并购的表面效应，而忽视了并购的财务整合，“捷径”就有可能变成“困境”；纵使拥有先进的技术和丰厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，并购企业在并购协议签署以后，应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地对并购后的企业进行财务整合。不同的并购企业，其财务整合的框架也有所不同，但一般来说可以概括为：“一个中心、三个到位、七项整合”。一个中心即以企业价值最大化为中心。三个到位，即对并购企业经营活动、投资活动及融资活动的财务管理到位。七项整合包括财务管理目标、财务制度体系、会计核算体系、资产、业绩考核体系、现金流转内部控制及债务的整合。从我国企业并购的实际情况来看，要提高并购的成功率，企业在强化财务整合的同时还必须做到：制定系统的整合规划和有效的整合执行计划；加强并购双方的沟通、交流和协调，重视人员整合，注意调动被并购方员工的积极性，防止关键人员的流失，解决好并购方与被并购方员工的矛盾；此外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购还必须考虑到双方企业文化的融合。
I. 绝大多数企业跨国并购失败的原因是什么
企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。