『壹』 我需要一篇上市公司财务报表分析 不要百度来的 1 . 介绍公司背景 、竞争策略 2 报告分析 （资产负债表 、利
Xx公司Xx年度财务情况说明书
一、企业生产经营的基本情况
（一）企业主营业务范围和附属其他业务，企业从业人员、职工数量和专业素质的情况。（合并报表单位应说明纳入年度财务决算报表合并范围内企业从事业务的行业分布情况）
（二）本年度生产经营情况
1、主要产品的产量、业务营业量、销售量（出口额、进口额）及同比增减量
2、经营环境变化对企业生产销售（经营）的影响
3、营业范围的调整情况
4、新产品、新技术、新工艺开发及投入情况
（三）对企业业务有影响的知识产权的有关情况
（四）开发、在建项目的预期进度及工程竣工决算情况
（五）经营中出现的问题与困难，以及需要披露的其他业务情况与事项等
二、利润实现、分配及企业亏损情况
（一）主营业务收入变动情况
1、主营业务收入同比增减额
2、主营业务收入增减影响因素，包括销售量、销售价格、销售结构变动和新产品销售，以及影响销售量的滞销产品种类、库存数量等
（二）成本费用变动的主要因素
原材料费用、能源费用、工资性支出、借款利率调整对利润增减的影响
（三）其他业务收入、支出的增减变化
若其他收入占主营业务收入10%（含10%）以上的，则应按类别披露有关数据
（四）同比影响其他收益的主要事项
1、投资收益，特别是长期投资损失的金额及原因
2、补贴收入各款项来源、金额，以及扣除补贴收入的利润情况
3、影响营业外收支的主要事项、金额
（五）利润分配情况
（六）利润表中的项目，如两个期间的数据变动幅度达30％（含30％）以上，且占报告期利润总额10％（含10％）以上的，应明确说明原因
（七）税赋调整对净利润的影响，包括有关税种和税率调整、享受各税优惠政策退税返还等数额。（集团填报）
（八）会计政策、会计估计变更对利润总额的影响数额
（执行财税[2004]153号文件的影响）
（九）亏损企业户数、亏损面、亏损总额及其同比增减额，按以下主要原因：企业改组改制、产品滞销、成本费用加大、管理不善等造成的亏损企业户数及亏损额进行分析（集团填报）
三、资金增减和周转情况
（一）各项资产所占比重
1、各项资产所占比重
2、应收账款、其他应收款、存货、长期投资等变化是否正常，增减原因
3、长期投资占所有者权益的比率及同比增减情况、原因，购买和处置子公司及其他营业单位的情况
（二）不良资产情况
1、待处理财产损溢主要内容及其处理情况
2、潜亏挂账（含政策性原因挂账和其他历史潜亏挂账）内容及原因
3、按账龄分析三年以上的应收账款和其他应收款未收回原因及坏账处理办法
4、长期积压商品物资、不良长期投资等产生的原因及影响
5、不良资产比率
（三）负债情况
1、流动负债与长期负债的比重
2、长期借款、短期借款、应付账款、其他应付款同比增减金额及原因
3、企业偿还债务的能力和财务风险状况
4、三年以上的应付账款和其他应付款金额、主要债权人及未付原因
5、逾期借款本金和未还利息情况
（四）企业债务重组事项及对本期损益的影响。
（五）资产、负债、所有者权益项目中，如两个期间的数据变动幅度达30％（含30％）以上，且占报表日资产总额5％（含5％）以上的，应明确说明原因
四、所有者权益（或股东权益）增减变动及国有资本保值增值情况
（一）会计处理追溯调整影响年初所有者权益（或股东权益）的变动情况，并应具体说明增减差额及原因
（二）所有者权益（或股东权益）本年初与上年末因其他原因变动情况，并应具体说明增减差额及原因
（三）国有权益客观增减情况及具体原因
（四）企业国有资本保值增值的主要经营因素，以及资本公积金转增实收资本的情况
五、对企业财务状况、经营成果和现金流量有重大影响的其他事项。
六、针对本年度企业经营管理中存在的问题，新年度拟采取的改进管理和提高经营业绩的具体措施，以及业务发展计划。
Xx公司
Xx年Xx月Xx日
『贰』 小米公司应该采取的竞争战略
小米公司采取的竞争战略有以下。
薄利：作为一个私有公司，小米拒绝公开其具体成本和收益，只是声明了公司是盈利的。在2014年销售的6100万台手机带来了大概120亿美元的营销额。但是很多人质疑其中到底有多少是利润。 一直被模仿：最后这一点迅速成为小米所面对的主要难题之一。华为、魅族、联想、中兴、乐视等一批厂家均打出了在线直销的销售模式以及更低价格的产品线。最近，甚至奇虎公司也一直努力着进入手机市场要分一杯羹。 来自竞争对手的威胁 如果将上面的五个问题放在华为身上看一看，小米的处境就更为严峻了。首先，经过多年在美国和欧洲市场的打拼，华为有着充足的许可和专利积累。它有着线上购买、实体店运营以及合约机绑定三方面的销售渠道。华为正在用行动证明：其荣耀产品线能够追上甚至赶超小米，华为也有能力利用在高端产品线亏损销售的策略来打压小米。 所有的这些竞争对手都有能力将价格拉得更低。然而如果用烧钱的方式来招揽更多的用户，这样的手机公司终将走向灭亡。 向其他设备领域扩张 小米也许将用众酬的方式来融资并且扩张产品线。小米已经有了手环、移动电源、摄像头、电视、耳机甚至是空气净化器等诸多产品，小米的营销手段和分为也许可以转变为一个长期发展的模式，而不仅仅取决于智能手机硬件的成本市场。
『叁』 以一个上市公司为例,如何理解战略管理的三个层次
战略管理的三个层次是总体层战略、业务层战略、职能层战略。总体战略是指明的公司发展方向，聚焦资源进入的业务范围，产品与市场组合、选择了增长战略还是维持、收缩战略。业务战略则是考虑业务单位竞争战略，比如低成本、差异化、聚焦战略。职能战略则是为贯彻、实施和支持公司战略与业务战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，如营销战略、研发战略
『肆』 关于竞争市场
市场竞争 (Market Competition) 是市场经济中同类经济行为主体为着自身利益的考虑，以增强自己的经济实力，排斥同类经济行为主体的相同行为的表现。市场竞争的内在动因在于各个经济行为主体自身的物质利益驱动，以及为丧失自己的物质利益被市场中同类经济行为主体所排挤的担心。
市场竞争的方式可以有多种多样，比如，有产品质量竞争、广告营销竞争、价格竞争、产品式样和花色品种竞争等，这也就是通常所说的市场竞争策略。通常我们按市场竞争的程度把市场竞争划分为如下两种类型：
（1）完全竞争。
指一种没有任何外在力量阻止和干扰的市场情况。
（2）不完全竞争。
一般是指除完全竞争以外、有外在力量控制的市场情况。不完全竞争包括以下3种类型：
①完全垄断。
②垄断竞争。
③寡头垄断。
1、价格竞争：是生产经营同种商品的企业，为获得超额利润而进行的竞争。
（1）进行价格竞争的条件就是成本的降低。
（2）价格竞争的主要手段就是降价。
2、非价格竞争：是通过产品差异化进行的竞争。
非价格竞争手段的采用必然导致企业生产经营成本增加。
一、高质量竞争战略
高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。
实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高质量要注重产品的性能质量。包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；
2.高质量要以顾客需求为依据。－－性能质量的“高”是相对的，要适度；
3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。
4.高质量在比较中不断进取。
作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。
二、低成本竞争战略
低成本竞争战略是指企业以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。
实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。在扩大生产规模过程中，争取做到：
1.以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；
2.使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；
3.加强成本与管理费用的控制等。
实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。
三、差异优势竞争战略
企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差民优势战略。这里的差异包括：产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。
差异优势竞争战略是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。
在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。
但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。
四、集中优势竞争战略
集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。
所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。
集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。
但它也有一定的风险：当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。
五、竞争战略培训专家
谭小芳：国内知名上市公司最年轻的集团总裁，国内知名的竞争战略培训专家，长期致力于企业竞争战略的发展研究，收集了大量企业家竞争战略的相关案例，在国内竞争战略研究领域处于数一数二的地位。
编辑本段基本策略
一、竞争地位
根据企业在市场上的竞争地位不同，企业的市场竞争地位可以分为四种类型：市场领先者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者
二、市场领先者策略
（一）市场领先者：是指行业中在同类产品的市场上占有率最高的企业。
（二）市场领先者策略
1、扩大需求量策略
（1）不断发现新的购买者和使用者
（2）开辟产品的新用途
（3）增加产品的使用量
2、保护市场占有率策略
（1）阵地防御
（2）侧翼防御
（3）先发防御
（4）反攻防御
（5）运动防御
（6）收缩防御
3、提高市场占有率
即市场领先者设法通过提高企业的市场占有率的途径来增加收益、保持自身的成长和主导地位。
三、市场挑战者和市场跟随者策略
（一）市场挑战者和市场跟随者是指那些在市场上处于第二、第三甚至更低地位的企业。
1、市场挑战者：争取达到市场领先地位，向竞争者挑战的企业。
2、市场跟随者：安于次要地位，参与竞争但不扰乱市场局面，力争在共处的状态下求得尽可能多的利益的企业。
（二）市场挑战者策略
1、确定策略目标和挑战对象
（1）攻击市场领先者
（2）攻击市场挑战者或追随者
（3）攻击地区小企业
2、选择进攻策略
（1）正面进攻
（2）侧翼进攻
（3）围堵进攻
（4）迂回进攻
（5）游击进攻
（三）市场跟随者策略
1、紧密跟随
2、距离跟随
3、选择跟随
四、市场补缺者策略
1、市场补缺者——就是指精心服务于总体市场中的某些细分市场，避开与占主导地位的企业竞争，只是通过发展独有的专业化经营来寻找生存与发展空间的企业。
2、补缺基点的特征
（1）有足够的市场潜量和购买力
（2）利润的增长的潜力
（3）对主要竞争者不具有吸引力
（4）企业具有占据该补缺基点所必须的资源和能力
（5）企业已有的信誉足以对抗竞争者
3、市场补缺者策略
善于发现和尽快占领自己的补缺市场，并不断扩大和保护自己的补缺市场。
『伍』 上市公司需要什么样的发展战略规划
上市公司的经营与管理需要统筹兼顾面对两个市场，即资本市场与产品市场。产品市场经营思维下，上市公司需要关注成本、利润，追求企业内部的供研产销高效协同与管理改进，从而释放组织效率，实现经营效益;资本市场经营思维下，上市公司需要关注产融互动与市值管理，并在做好产品经营的前提下运用系统的战略思维与资本运作实现产业与资本的良性循环，上市公司与资本市场的良性互动。而如何将产品经营与资本经营有机的结合在一起，是很多上市公司目前面临着战略课题。本文旨在剖析作为上市公司应树立怎样战略思维观念，如何正确的看待战略管理与市值管理之间的关系，并进而回答上市公司应如何在产品经营与资本经营之间有效互动，最终实现企业价值的倍增。
一.为什么很多上市公司正在或已经沦为沙漠之花
资本市场有一个被边缘化的上市公司群体，长期被投资机构、券商研究机构、财经媒体忽略。资本市场的主题热点始终与其无关，人气与资金也很少流向他们，如同生活在人迹罕至的沙漠深处，静寂落寞、自生自灭。但在这个寂寞群体里，往往隐藏着质地优良、增长快速、前景广阔的好公司。他们一旦被发掘出来，就会如花朵一般美丽绽放，这样的上市公司被称为资本市场中的沙漠之花。
概括而言，上市公司沦为沙漠之花主要有以下四点原因：
1.战略缺位，没有独特的价值主张与实施规划;
2.基本面严重恶化，应对并化解风险措施不力;
3.缺乏有效沟通，被动等待资本市场的关注;
4.盲目追逐热点，严重透支资本市场的信任;
未来，伴随资本市场改革的深入，尤其是注册制的实施，这样的上市公司将会淹没在广泛的上市公司群体中，难以脱颖而出。
二.上市公司需要一个资本市场能够看懂的战略规划
任何规模以上公司，都需要有一个清晰的战略传递自身价值诉求，其中最基础的内容就是公司战略定位、商业模式(发展模式与管理模式)及发展规划。
非上市公司通过战略研究、战略设计与战略规划三部曲主要期望达成以下目的：
1.通过研判市场、政策与技术趋势，确定公司发展方向与目标;
2.确立战略定位并设计合理商业模式，打造核心竞争力;
3.以战略为牵引，最大限度统一组织管理的认识，凝聚共识;
4.切实规划公司战略发展的实施路径，系统安排策略与节奏。
一般而言，非上市公司的战略规划多仅对组织内部通报，而少有对外披露，其主要目的是通过系统战略规划安排，满足市场需求，区隔竞争对手，构建相对竞争优势，实现商业成功。而资本市场主要是预期管理，资本关注一家上市公司的首要因素是战略管理能力。所以，上市公司应在对组织内部贯彻的基础上，向资本市场清晰、明确的传递价值主张。只有让资本市场看清自身战略定位、商业模式以及发展规划，上市公司才有可能获得资本市场关注并实现市值规模的提升。
概言之，上市公司需要向资本市场清晰传递自身战略定位，表明这是一家什么样的公司;其次，上市公司需要讲清楚自身商业模式，即公司是如何构建发展模式与管理模式并实现运营绩效的;第三，上市公司需要给资本市场一个相对明确的发展规划，以主动管理资本市场对公司价值实现的预期;最后，上市公司需要根据信息披露的原则和要求，在实施战略规划进程中对采取的实施策略或手段进行真实、准确、及时的披露，以回应资本市场的关切。
上市公司作为公众公司，不仅需要产品运营、产业经营，更需要资本经营，而资本经营的基础在于对上市公司完成战略系统设计。所以，上市公司在传统的战略管理基础之上，还应切实重视资本战略管理。每一家上市公司都需要向资本市场积极主动传递战略价值主张，争取获得资本市场的认可与回应，避免沦为沙漠之花。
三.上市公司需要一个资本市场愿意接受的战略规划
资本市场关注上市公司未来价值实现的预期，所以会出现热点频发与板块轮动等现象，但是成熟的上市公司不应简单粗暴地去追逐市场热点，偏离现有战略定位或频繁调整战略定位，去透支资本市场的信任。固然这样的上市公司会赶上一轮一轮的市场热点，但却很难赢得长期价值投资者的认可，市值规模的大起大落也将是常态。倘若在追逐市场热点的过程中，不能严格遵纪守法从而触犯内幕交易、操纵股价而受到监管部门处罚也是不无可能。
所以，任何一家志存高远、脚踏实地的上市公司，都应该树立“现实见利见效，未来具有意义”的战略思维。战略没有对错之分，但有高下之别。相同的行业，因为不同的战略定位与商业模式，上市公司之间的市值规模也是可以产生差距的。只有那些深刻洞察产业发展趋势、政策与技术方向、竞争格局态势并结合自身资源与能力进行主动调整、优化自身战略的上市公司才会被资本市场所认可、所接受。
根据和君咨询研究发现：沿着GDP的轨迹寻找产业发展规律，当人均GDP达到6000美元时，各个产业的发展更依赖于服务体系的完善优化。第二，通过企业成长史梳理研究，企业成长遵循着从低附加值业务向高附加值业务发展，从劳动密集型向知识密集型发展的规律。第三，通过对企业经济效益结构分析，企业利润来源呈现出由扩大收入、降低成本，向提高服务效率演进，并将其培育为“第三利润源”的趋势。第四，信息技术与电子商务的广泛应用，推动了传统产业应用互联网思维重构产业价值链要素，进行企业商业模式的创新。
这些趋势对产业发展的冲击，对传统企业经营思维的影响都是巨大的。在此进程中，只有那些切实把握并坚定不移推进战略转型与升级的上市公司，才会赢得资本市场对其未来价值的期许，推动了市值规模的提升，才有可能运用市值手段助力实现战略规划目标。近期，传统产业上市公司关于战略转型、商业模式优化及运用互联网思维进行O2O改造等浪潮推动了上市公司市值提升规模与速度，远远大于上市公司自身管理改进与绩效释放的努力就是实证。
四.上市公司需要建立正确的市值管理思维认识
自《国务院关于进一步促进资本市场健康发展的若干意见》明确提出鼓励上市公司建立市值管理制度以来，资本市场对市值管理的理解是多元化和多样性的。而近期，中国证监会发言人针对市值管理的表态，进一步厘清了市值管理内涵：“市值管理的主要目的是鼓励上市公司通过制定正确发展战略、完善公司治理、改进经营管理、培育核心竞争力，实实在在地、可持续地创造公司价值，以及通过资本运作工具实现公司市值与内在价值的动态均衡。上市公司和相关机构应正确把握市值管理的核心理念，绝不触碰虚假披露、内幕交易、市场操纵等高压线。”
显然，主动进行市值管理是基于上市公司价值管理与实现的，而不是简单的头痛医头、脚痛医脚的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是围绕公司战略的系统思考与规划安排而进行的。
概括来说，上市公司市值管理应从“势道法术力”五个维度进行思考与设计：
(一)发展势：《孟子》有言：“虽有智慧，不如乘势”。上市公司应从充分研判产业政策、产业技术的发展趋势，以及竞争格局的多方态势。“研究猪，更应研究风”，否则即使风来了，企业却跟不上趋势，是不可能飞起来的。例如移动智能互联技术对传统制造业的冲击，如果不能跟上这轮趋势，恐怕很多上市公司将难以建立下一周期的竞争优势。
(二)战略道：企业稳健的质地是资本市场关注的基础，任何上市公司都应把在战略定位明确前提下，合理设计商业模式，同时扎扎实实地做好供研产销的优化，认真做好产品服务客户，改进管理提升运营效率从而改善基本面作为核心工作。否则，再大的风来都不能够保持公司长期飘在天空，甚至落地时会摔的很惨烈。
(三)合规法：上市公司资本运营战略必须贯彻两个“法”的合规性。一是心法，二是手法。即上市公司对于资本运作一定要确立正见、正行，一切以构建企业长期发展核心竞争力为出发点，切记触碰违规信息披露、操纵股价、内幕交易等各种违法违纪情况。上市公司必须在满足合规性监管要求下按照产业规律与企业成长周期进行资本运作。
(四)运作术：上市公司应充分运用资本市场这个平台助力企业发展壮大，否则成为“僵尸公司”也是对资本市场资源的一种浪费。上市公司应该把产品经营与资本经营相结合，把市值作为一种辅助企业有效开展产业整合与管理提升、激励约束的工具，有效运用并购重组、分拆剥离、股权激励、增发回购等多种方式增强公司的竞争优势。
(五)沟通力：上市公司作为产业经济中的优秀企业代表，任何一种管理改进措施或资本运作手段，都会引起企业内部以及资本市场的不同解读。很多企业的发展衰落，固然有趋势冲击与技术的破坏，但更多时候是因为内耗造成，而内耗巨大的原因在于没有共识。所以上市公司必须对自己的经营管理行为进行充分有效地披露，尤其涉及公司发展方向与路径选择等方面，应积极的与资本市场进行沟通以获得认可。
综上，上市公司必须树立正确的市值管理观念，以公司持续稳健成长为根本出发点，建立系统的发展战略思维理念，积极把握产业演进趋势，切实改善内部经营与管理，综合运用资本运营手段合法合规推动企业价值的提升与实现。
前瞻产业研究院，IPO专业咨询机构。
『陆』 企业竞争战略包括哪些
在《战略管理必读12篇》中，竞争战略被看作是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
竞争战略包括四个层次：
① 形式竞争 第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
② 品类竞争 竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。
例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。
③ 属类竞争 竞争的第三个层次是产品属类竞争。属类竞争以更长的时间跨度为导向，着重于可替代的产品分类，是满足同一顾客需求的产品或服务之间的竞争。
比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。
④ 预算竞争 第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
『柒』 企业的一般竞争战略有哪些
企业竞争战略有成本领先战略、差异化战略、集中化战略。成本领先战略与差异化战略为自我定位；集中化战略为市场细分。在三种基本战略中，成本领先战略和差异化战略是基本竞争战略的基础，它们是一对“对偶”的战略。集中化战略是将成本领先战略和差异化战略运用在一个特定的细分市场而已。
1、成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中成本领先者的战略。
2、差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价；如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
3、集中化战略是指针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。
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『捌』 上市公司优劣体现于哪几方面
财务报表：
1、资产负债表：
你投资一个公司，当然要摸摸他家底了。有多少家当（资产），欠多少钱（负债）。负债过高的公司，当然相对要差一些。
具体主要是看资产结构，负债比等，来判断风险程度。比如是否杠杆经营或者激进经营？应收、应付、预付等等，都可以提供一些线索。
2、利润表
主要用看盈利能力的。
好公司当然必须是赚钱的公司、利润高的公司。或者趋势要变为利润高的公司。主要可以考察历史和现在的增长幅度（growth）、增长质量、增长的可持续性。比如苹果就是连续高增长很久。诺基亚最近几年就是都不增长，或者年年衰退。
主要量化指标：
增长幅度：收入同比增长；净利润同比增长
增长质量：毛利率；净利率；及这2个指标的变化方向
增长的可持续性：主要是对公司的未来做判断。要涉及一些行业分析等，不太好量化。
3、现金流量表
就是看现金流了。现金流要有一个合适的度，企业才能持续经营下去。这个要专业一些。
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上面说的是财务报表方面，大多是可以量化的。因为报表是数字么。但是一个企业，财报只反应一部分，所以还要看一些其他的因素，才能综合反应企业的本质。
比如
4、治理结构。
比如民营大多比国企积极一些。职业经理人要比家族企业相对先进一些。一权独大容易一言堂，有风险；但股权太分散，也会没有大哥内耗太厉害，也是不好的。
5、人力资源
比如平均学历高，会相对好一些。比如销售型的企业要看销售人员占比；产品型的要看技术人员和研发人员。
6、战略方向
判断一下他的战略是否正确，或者你是否觉得比较好。还是说有明显的错位可能性。
7、其他。反正这种非量化的标准就比较多。比如领导强不强，管理层的能力。国外竞争对手的战略，国内竞争对手的战略。上下游的状况分析等等。
『玖』 上市公司社会责任与公司战略发展之间的关系
上市公司主要是相对的信息披露透明，公众可以通过购买股票成为股东，因此有很多小股东，也叫公众公司，产权分散。
当然也因此更多人知道，也有机会获得更多人信任的机会，对品牌有直接的提升，对资本也有强化，可以支持公司开展重要的发展战略。
根据理想的制度设计，上市公司需要担当更多的社会责任，到中国的公司只知道圈老百姓的钱，证券公司是最丑恶的帮凶。
当实践家比尔•盖茨将企业的社会责任理念上升到“本分”之外（参见本期报道），理论家则更热衷于帮助企业将社会责任纳入战略体系。
责任与利益的相互依存
曾经在很长的一段时间内，企业的社会责任被视为一种边缘化的经济学观点。
弗里德曼曾说：如果职业经理人为股东以外的群体谋求利益，那么他们就有违信托精神。这种观点在企业社会责任的争辩中曾一度占踞上风，社会责任因而被企业等同为公益慈善而成为经营战略中可有可无的装饰品。
然而，迈克尔•波特教授最近的一篇文章可能会扭转主流商业社会对企业社会责任的看法。文章题为《战略与社会：竞争优势与企业社会责任的关系》，刊于2006年12月的《哈佛商业评论》。文章指出：国际上越来越多的评级机构已将企业社会责任绩效作为企业优劣的参考指标之一。这足以证明企业社会责任的重要性。任何企业的高管都应对此有充分认知。
而面对弗里德曼对社会责任的责难（即职业经理人浪费股东钱财做公益），波特并没有选择回避，而是将矛头对准了企业。
他措辞严厉地说：公益活动之所以未能解放企业生产力，是因为这些企业犯了两类错误：第一类错误是它们把企业与社会对立起来看待，而这两者事实上是相互依存的；第二类错误是它们只是泛泛而谈公益慈善，从未将其与企业自身的战略需求相结合。波特进一步指出：成功的企业离不开和谐的社会，反之亦然，两者之间如唇齿相依。企业只有找到与社会共同发展的契合点，才能踏上通往可持续发展之路。
商业案例是最有力的证据。
雀巢在印度莫加的发展历程便是这样的例子。雀巢于1962年进入印度，政府允许他们在莫加地区经营。这个地方经济落后，到处都是穷人，多数农户只养得起一头奶牛，仅能自给自足。由于没有冷藏设备，新鲜牛奶也经不起长途运输。雀巢去印度当然是为了挣钱，而不是做善事，但由于雀巢的生产高度依赖本土化、分散化的奶源，雀巢必须花钱帮助当地建设强大的奶源供应网络。为此，雀巢斥资兴建牛奶冷藏基地、组建车队到各地收购牛奶，还派遣大量兽医、营养专家、品质控制专家指导奶农生产高品质的牛奶。这样，不但当地的牛奶产业得到了长足的发展（奶农从最初的180户发展到如今的75000户），而且雀巢也从中获得了丰厚的回报。这就是雀巢热衷社会责任的秘密所在。
承载责任的两大战略模型
既然社会责任如此重要，那么企业应如何剖析其所面临的机遇及挑战呢？波特用他的两个经典战略模型回答了这个问题。
第一个模型是价值链模型。
在这一模型中，波特把企业的价值活动分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动包括：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务；辅助活动包括：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
所有这些价值活动都与企业社会责任有关。譬如，与技术开发相关的社会责任因素就可能有：企业与大学的关系，即企业是否与大学建立公私合作的关系，推动技术创新；技术伦理和实验伦理问题，如企业生产过程中是否使用动物测试；产品安全，即企业生产出来的产品是否符合安全标准；节约初级材料，即企业是否通过开发新技术节约初级材料投入，从而达到保护森林、煤炭等初级资源的目的；产品回收，即技术革新是否有利于产品生命周期结束后的回收活动。
通过逐一分析每一项活动中与企业社会责任有关的问题，企业就可以清晰地勾勒出价值活动的社会影响。
波特把这一方法称为自内而外的方法。
与之相对，第二个模型——钻石模型，则运用了自外而内的方法。
该模型是波特在研究国家竞争优势时提出的。他认为决定一个产业竞争力有四个因素：生产要素、需求条件、相关产业和支持产业的表现、企业的战略及对手表现。
这一模型也适用于企业社会责任的情景。波特认为：社会环境的变迁对四个因素产生了深刻的影响，从而改变了企业竞争的外部环境。如果企业在经营的时候一点都不考虑社会因素，就无法适应外部环境的变化，从而丧失竞争优势。
以需求条件为例，贫困地区与富裕地区的需求结构和特征存在巨大差异：穷人不喜欢大瓶装的洗发水，而宁愿要分装成一片一片的洗发水，因为他们不想一次掏那么多钱买洗发水；而富人则希望瓶子越大越好，他们觉得那样方便实惠，且他们不需要担心支付压力。因此，日用品生产商在发达国家和在发展中国家的市场上经营要采取截然不同的策
联合利华在印度的“金字塔底层”战略就取得了巨大成功。所以，通过自外而内的方法，企业可以发现社会责任对竞争优势的直接影响。
两个模型各有特点。
第一个模型可用于企业自检，即通过详细检查价值活动，发现与企业社会责任正面或负面相关的问题。企业需要对这些问题按优先次序进行排列，并尽力解决可能产生负面社会影响的问题。
第二个模型可用于企业挖掘责任竞争优势，即从外部环境变迁出发，找到一些有利于塑造企业竞争力的社会、环境问题，并在解决社会、环境问题的过程中提升企业竞争力。由于外部环境变迁涉及因素过多，波特并不提倡企业对社会问题的考察面面俱到，企业仅需要抓住对自己最有利的一两点。
波特用他犀利的战略思维重新诠释了企业社会责任，使之与企业竞争优势紧紧地捆绑在一起，从而彻底打破了社会责任与股东利益之间的藩篱。凭借该文章，波特2007年又一次获得了《哈佛商业评论》麦肯锡奖。这意味着企业社会责任正从管理思想的边缘走向主流。