A. 上市公司的激励机制有哪些方式
“激励机制”是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。包括精神激励、薪酬激励、荣誉激励、工作激励。
中国上市公司的激励模式多种多样，但多采用业绩股票模式。这种只和工作业绩挂钩，不涉及股价的激励方式，和没有上市的创业企业是一样，是处在“做利润”阶段，而不是“做市值”阶段。这说明，中国上市公司的经营者并不是在“真正为广大流通股股东创造市场增值”的目标下，通过经营业绩和股市价值的相关性为社会创造财富，从而为自己创造财富。
B. 如何查找实施股权激励制度的上市公司
查找实施股权激励制度的上市公司，在交易软件的行情页面，查找有“板块”、“风格板块”、“股权激励”：目前有351家上市公司属于具有股权激励制度方案的上市公司。
C. 上市公司股权激励方案是什么含义
根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：
股权激励是指以股票作为手段对经营者进行激励的一种制度.所谓股权激励是指以股权为基础(stock—based)的激励制度,主要有两种方式即限制性股票所有权(restrictedstockownership)和股票期权(stockoption) 股权激励方式是指企业通过在一定条件下、以特定的方式（股票）对经营者拥有一定数量的企业股权，从而进行激励的一种制度，它能够将企业的短期利益和长远利益有效结合起来使经营者站在所有者的立场思考问题达到企业所有者和经营者收益共同发展的双赢目的。简言之，股权激励,是指企业经营者和职工通过持有企业股权的形式,来分享企业剩余索取权的一种激励行为.
D. 如何评价上市公司的报酬与激励机制
1.企业竞争力。企业竞争力是指竞争性市场中一个企业所具有的能够持续的、比其他企业更有效的向市场提供产品或服务并获得利益和自身发展的综合素质。 2.人力资源管理。所谓人力资源管理，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。它是通过对人和事的管理，处理人与人之间的关系，人和事的配合，以充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。 二、石油企业人力资源管理现状分析 （1）人力资源结构不合理；（2）管理形式单一；（3）一线员工总体素质偏低；（4）人才流失严重。 三、石油企业人力资源管理建议和对策 （一）转变认识，提升人力资源管理规划 1.在岗位设置上，要对业务流程的每个重要节点进行研究，将同部门中相似工作归并，不相容的工作分离，以提高效率为导向，设置业务流程关键岗位，与业务流程关联度不高的岗位设置为辅助岗位。 2.在人才引进上，要重新设定各个岗位的具体要求，明确各岗位的相应职责及所需要的人才素质能力水平，这样，就可以将落实到具体流程的企业战略需要与人员素质密切结合起来。根据这些岗位的职责要求引进的人才，才是能够符合企业需要的。 3.在优化业务流程的基础上，制定科学的关键岗位的人员数量、质量规划和企业员工总数的规划。进行数量规划，要寻找出业务流程上的关键岗位的驱动因素，找出与这些岗位所需人员数量有着最直接联系的因素，确定关键岗位人员和人员总量需求。 （二）实施人力资源管理创新 1.适才，即选择适合企业的员工。适才就是企业员工不论智慧、才能或专业能力，只要能胜任担任的工作，且能满足他追求工作的动机，能在团队运作下与人愉快合作，树立适合的才是最好的理念。 2.留才、激才。依靠激励导向式的酬薪策略和自助餐式的福利政策来吸引优秀人才：保持企业核心竞争力的知识、管理型员工与其他员工的报酬将有显着的差距；按个人能力、技能、绩效而不是按职务付酬；企业给予员工一定的福利点数，员工可以在点数范围内根据自己的情况，从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择自己喜欢的福利。 3.用才，即人力资源的配置。企业在重视现实能力的同时应重视员工的潜在能力，营造与员工一起成长的组织氛围，为员工提供职业生涯发展规划，为优秀人才提供施展才华、实现自我超越的空间，为优秀企业家和员工团队创造宽松的创业和工作环境使其成为企业发展的不竭动力。另外，目前石油企业所需要的人才比以往更为多样化，在这种情况下，应重视劳动力市场对人力资源的配置，加强企业内部竞争，打破年功序列制，改变原有的“按部就班，内部提拔”的规则，实行面向社会公开招聘，能上能下，能出能进，增强人力资源的流动性。 4.育才。随着竞争的加剧，市场形势瞬息万变，越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得好的效果，则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式，加强职工培训，而不是削弱培训，吸收一线职工参与管理，而不是把工人拒之“门外”。任何优秀的人才不进行培训和学习也会被时代淘汰。企业要针对自身的发展建立人力资源培训体系，把培训的目的由过去的使员工适应企业当前需要转变为对“企业人”的塑造；把培训的对象由原来的少数人员转变为企业全员培训，把企业内部交流应拓展到一般的企业人员，同时交流范围不妨扩大，规定一定期限内应达的交流面；把只关注培训过程转变为更注重培训结果。 （三）建立健全员工绩效考核评价体系 1.员工绩效考核评价体系要有明确性。首先确定绩效考核流程：确定目标—作业分析—检查完成工作—评价业绩—与员工讨论—再次确定目标。石油企业人力资源部门要根据目前企业最重要的需要确定考核指标，为员工提供一个明确的指导，告诉他们企业对他们的期望是什么，让员工明白考核什么？如何才能达到指标的要求，也可以说是企业的告知文化？在确定特定的目标以后，企业必须明白在他们的任务中员工最希望得到什么，让员工知道对他们的期望才是最重要的。 2.要注重管理。绩效考核的目的是对员工进一步的开发，使他们能够有效的完成工作，它不仅仅是要指出员工绩效不佳的方面，同时还要找出导致这些不佳的原因所在——比如说存在技能缺陷、动机问题或者是某些障碍抑制了员工提高绩效等。它不是为了抓员工的小辫子，而是发现企业管理系统的不足，绩效管理是在开发考评者能力、被考评者技能的同时，完善和开发企业的管理系统和绩效系统，从而实现组织的绩效提升。同时通过绩效差距的分析，制订员工培训计划，帮助员工改进绩效，实现组织和员工绩效的共同改进，也就是绩效管理中的重要等式：绩效差距＝理想目标-实际目标，员工培训计划就是依据这个等式制订。 3.提高绩效考核的可信度。可信度是指绩效考核的一致性程度。可信度的一种重要类型是考评人的信度，即对员工绩效考评人之间的一致性程度。如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的，那么这种绩效评价系统就具有了考评者可信度。要提高绩效考核的信度就要加强考评人培训，绩效考评指标体系建立后，考评中也难免出现人为误差或系统误差。因此绩效管理除了要设计一套科学、合理、操作性强的绩效考评指标体系外，还需加强对考评人员的培训，培养考评人员有主见、善于思考、分析问题、解决问题的技能技巧，提升考评人员职业道德素质，从而减少考评的误差，做好考评结果的沟通，减少因考评引发的矛盾，构建和谐发展环境和稳定的文化氛围。 4.要做好绩效考评结果的运用，使其与晋级、晋升等激励机制挂钩。正如戴尔公司创始人万克尔·戴尔所说，“我们需要一种所有员工都认为合适和有效的激励作用的注重业绩的酬劳机制，企业在很大程度上以个人业绩和雄心为基础的工作方式中收益，不仅在财政方面，而且在企业的所有方面”。我们做绩效考核，就是要依据考核的结果，对好的绩效应及时提薪，差的绩效应该培训、转岗或降薪，让绩效管理这一难度最大的、耗时最长的工作，真正为企业发展提供动力，让员工在考核管理中成长，在考核管理中实现自己的价值，使员工看到好的绩效给自己、给企业带来的效率，实现企业和员工共同获利，从而激发员工工作热情，使石油企业留住和吸引更多人才。 （四）建立人力资源激励机制，合理控制人才流失 1.激励机制要以员工需要为基础。员工需要与组织目标常常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性，采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要与组织目标的协调时，还要考虑个人实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬员工时既要以员工绩效的大小为标准，又要考虑员工想要的是什么报酬，考虑员工需要的差异性，尽可能地做到员工奖酬的个性化与灵活性，但应在客观上尽力做到公平、公正。 2.激励的手段。（1）物质手段。发放奖金、奖品，晋级，奖励旅游、培训、出国考察等，经济处罚；（2）精神手段。颁发奖状、获奖证书、奖杯、奖章、锦旗，通报表扬，给予荣誉称号等。（3）激励艺术。1）员工不同，激励手段不同；2）注意激励的综合评价；3）控制奖励的效差性；4）适当控制期望概率；5）树立恰当的激励目标；6）奖惩结合，以奖为主、以惩为辅。 （五）积极营造和谐的企业氛围，增强企业的凝聚力和竞争力 一个企业是否有竞争能力，关键看是否能把职工都捏在一块，群策群力，水乳交融。在员工中之所以会存在大局观念不强，以自我为中心，甚至挖企业的墙角，主要是因为从内心深处没有融入这个大集体，有不被重视甚至冷落的感觉，没有“家”的感觉，缺乏归属感，自然就不会全心全意地为企业作贡献，让自身的能量尽可能释放。因此，管理工作要做实做细，尤其要注重细节管理，让员工深切感受到组织的重视、尊重和关心，增强归属感，也就同时增强了责任感。其实有时一个小小的举措就会彻底解决这些问题。比如营造一个适合某个岗位的工作环境，一个不经意的关注，在处理一些事务上适当授权等等，会让职工感受到组织的温暖和关心，感到自己被重视、被信任，进而使他们有责任心，有参与感，自然会真心实意地为企业付出。这样，整个团体同心合作，各级管理者之间、管理者与上下级之间团结共事，人人都能发挥所长，互补不足，企业才有新鲜的活力，所从事的事业才会蒸蒸日上。 综上所述，管理是门科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此石油企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应自己企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
E. 股权激励制度主要包括哪些内容
您好，股权激励方案应包含：股份分配、股份与资金来源、激励目的、激励模式、激励对象与考核、股份管理等。
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。