国企上市公司架构

⑴ 国企有限公司工资构成框架

某集团公司薪酬制度和 绩效考核制度框架

一、指导思想
继续深化企业薪酬制度改革，用系统、战略的眼光设计并完善薪酬体系，为企业在激烈的市场竞争环境中吸引人才、留住人才、激励人才创造条件。逐步建立企业绩效考核制度，通过对职工的绩效考评，激活内部分配形式，改进组织管理效率，提高职工工作质量，为企业日常人力资源管理决策提供依据。
二、薪酬制度
(一)深化薪酬制度改革的基本原则
1、以市场为导向，以效益为依托，逐步建立适应集团公司发展战略要求的多模式、多层次的，对外竞争力强、对内激励充分的薪酬体系。
2、以岗位设置为基础，按各类人员对企业安全、生产、经营、发展的作用、贡献不同，分层次确定薪酬分配侧重点，合理确定职工的工资分配结构比例，形成向井下生产一线、苦脏累险岗位、技术含量高、责任重、贡献大岗位倾斜的分配格局。
(二)薪酬体系 1、岗位绩效工资制。
(1)集团公司实行岗位绩效工资制以来，不同岗位之间的收入差距逐步拉大，岗位价值得到进一步体现，各类人员工资关系趋于合

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理。但新工资制度的实际效果与原方案设计目标还有一定差距，需调整和完善。
(2)职工特殊情况下的工资支付办法(岗位绩效工资制度管理办法)。进一步明确职工应享受的各种有资假期的具体规定，及年功工资、保留的五项津贴的具体支付规定等。
(3)建立工资调整机制，逐年提高职工收入。 2、年薪制
(1)集团公司经营者及经营集团成员实行年薪制度。 集团公司公司经营者及经营集团成员年薪制按省国有资产管理局有关规定执行。
(2)子、分公司经营者及经营集团成员实行年收入制度。 年收入由基本收入、效益收入和奖励三部分组成。基本收入为职工年平均收入的三倍；效益收入按经营目标完成情况确定增减倍数；奖励是集团公司对效益突出、贡献大的经营者的特殊奖励。
上述单位经营者及经营集团年收入由集团公司经营目标责任制考核领导小组负责考核。以上月在岗职工平均工资为标准，按月预付基本收入。年终审计、考核后，扣除已领取的预付收入，兑现年收入。
3、奖励制度
集团公司在岗位绩效工资制度基础上，根据企业实际情况建立职工奖励制度。
(1) 拟制定专业技术人才（包含高技能的技术工人）特殊贡献

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奖励制度。为了鼓励和留住人才创业，对专业技术拔尖人才实行重奖制度，集团公司制定专业技术人才奖励办法和管理制度。以每年召开的科技表彰大会奖励为主，分年度发放，实行专户管理，第一年支付25%，以此类推，奖励年度内离开集团公司，剩余奖励不付。
(2)以集团公司安全生产为主的生产性奖励制度。 (3)基层单位根据本单位经济效益建立的奖励制度。 4、协议工资制度
为推动集团公司发展战略的顺利实施，对难以引进的特殊人才实行协议工资制，工资水平可以参考市场劳动力价格，通过签订劳动合同的形式由双方协商确定。
5、股权激励制度
为了适应集团公司今后产权制度改革的需要，及加大对经营者、专业技术人才的长期激励与约束力度，现在要开始研究职工持股制度和股权激励方案，以弥补建立现代企业薪酬体系的空白，更好地适应企业人力资源管理在激烈市场竞争中的需要。
6、福利制度
集团公司在职工现已享受的基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、住房公积金、各种假期等各项福利制度的基础上，适时提高住房公积金的缴费比例，试行补充医疗保险、大病统筹保险和企业年金制度，逐步建立全方位、多层次的职工福利体系。
三、绩效考核制度 (一)绩效考核的目的

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绩效考核制度是企业人力资源管理部门定期考察和评价个人或小组工作业绩的一种管理制度。其目的是通过对管理人员、技术人员、工人定期的绩效评价，提高工作质量和工作效率，增强工作责任感，为职工的工资、奖金发放、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
(二)建立绩效考核制度的工作程序 1、成立绩效考核组织
绩效考核工作是一项技术性强且繁杂的基础管理工作，必须得到各级领导的高度重视和支持。集团公司成立职工绩效考核领导小组(下设绩效考核办公室)，各单位各个层面都要成立相应的强有力的绩效考核组织，将绩效考核工作纳入企业管理的正常工作之中。
2、制定绩效考核方案
确定考核的对象范围，根据各类岗位的职责、任务的不同特点，确定职工绩效考核指标，编制绩效考核用表。初步方案征求有关部门及基层单位意见后进行修改，报领导层通过，提交职代会讨论。
3、绩效考核实施阶段
方案可先在集团公司机关及条件较好的单位试行，避免大面积实施出现大的调整，造成不必要的影响，考核时间一季度一次(或一月一次)。
(三)绩效考核层次
集团公司绩效考核办公室负责对机关各部门、基层各单位及其主要负责人或经营者的考核。机关各部门、基层各单位负责对所属

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单位不同工作岗位、不同层次的职工考核。
(四)绩效考核方法
1、部门考核。可以实行自评、互评、考核小组考核的“三结合”方法。在实际操作中，可以对不同的评分标准设置不同的权重，各项分值相加，即为部门考核的最终得分。
2、个人考核。可以实行自评、互评、考核小组考评的“三结合”方法，但个人自评分数不计入考评分内。互评以班(组)或科(队)为单位，给同一单位的职工互相考核评分，考核的内容主要是工作态度、工作责任感、积极性、协作性等。考核小组考评主要是考核职工的工作业绩(如数量、质量等)、工作能力(如知识、技能等)。
(五)绩效考核结果的应用
考核结果将作为人事、劳动管理工作的可靠基础资料，用于岗位绩效工资中，可使其活的部分浮动起来；考核分数的排序，可使未位淘汰制度能够操作起来；职工的全年考核分数加总，可为职工个人的评先评优、年终奖励等提供公正、公平的基础。

⑵ 集团公司的组织架构图怎么做

你好，其实很多人在绘制组织结构图都说很难绘制，下面我将给一张模板给你看下

⑶ 国企 结构是怎么样的部长 科长 那个大具体上面下面有什么人

部长一级有部长、副部长、部长助理，下面科室一级有主任、副主任、主任助理，也就是所谓的科长。

国企的机构是很庞大和复杂的，单单从大的机构角度而言，大型国企下属子公司、分公司、办事处就可能有五六十个。

从本身机构而言，生产部门根据生产任务不同就可能划分为十几个，职能部门有财务部、人力资源部、总经办、监察部、审计部、保卫部、纪委、党群工作部、法律事务处等等。

(3)国企上市公司架构扩展阅读：

国有企业是指国务院和地方人民政府分别代表国家履行出资人职责的国有独资企业、国有独资公司以及国有资本控股公司，包括中央和地方国有资产监督管理机构和其他部门所监管的企业本级及其逐级投资形成的企业。

国有企业作为一种生产经营组织形式，同时具有商业类和公益类的特点，其商业性体现为追求国有资产的保值和增值，其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

⑷ 国企， 私企 和 外企 的 管理架构有 区别吗

国企虚心学习踏实工作
优势:近两年，国企对应届毕业生的招聘力度较大。一般国家重点项目都是由国企实施，如果有机会参与甚至是担当重要角色，对于个人职业生涯的发展将极为有利。另外，国企通常有稳定的架构、人际关系较为复杂，因此国企是培养和锻炼新人为人处世能力的最佳之地，适应能力强的人能很快受益，发展提速。此外，国企通常是一个萝卜一个坑，员工岗位稳定。
劣势:国企讲究形式，流程复杂、会议较多等是明显特征。一个项目、一个决策经常需要层层报批走流程，招聘、晋升、辞退员工等人事变动，都相对比较复杂，注重程序性。
专家观点:国企适合谋求稳定工作的毕业生。进入国企工作，需注意虚心学习，踏实工作，低调做人的原则。
外企学习思维提升能力
优势:外企以工作环境优越，福利好收入高为职场人青睐。外企善于高薪揽才，管理科学，注重绩效，鼓励创新。招聘上，外企注重员工的综合素质，解决问题的能力，良好的沟通能力和创新精神。大部分外资企业都有完善的培训计划，新人入职后，会接受一段时间的入职培训，或安排轮岗，最大程度了解公司的流程和不同岗位的工作内容。能够在外企进行系统和专业化的学习与锻炼，对于毕业生来说不失为良好的进阶平台。
劣势:在外企，通过努力奋斗可以跻身中层管理岗位，可是“玻璃天花板”仍然是大多数人难以逾越的极限。有很多公司里的高层领导职位至今被外国人主宰。在日企、韩企，这种情况更为普遍，中国人再出色，也很难获得公平的提拔。对于想要获得高阶晋升的人士来说，需要仔细考虑晋升瓶颈的问题。
专家观点:外企适合善于接受新知、适应外企文化的大学生。进入外企后要多多学习老外的管理和思维方式，从外企的优良文化中汲取营养，提升能力。
民企忠于企业敢冲敢闯
优势:民营企业以机制灵活，紧跟市场应变而被大家所知，讲究实效，注重员工的业务能力，对学历、学校、专业等“硬件”看得较淡，关注员工忠诚度。应届毕业生素质高，学东西快，对工作很投入，一旦工作能力和业绩获得老板认可，有望迅速获得晋升和加薪机会。此外，大量的中小民营企业是就业“蓄水池”，用人需求巨大。
劣势:应届毕业生普遍缺乏工作经验，缺少解决问题的能力，刚进公司工资待遇不会太高。另外，民企主要以家族式企业居多，在管理和决策过程中，常常受“感情因素”制约，效率虽高，但缺少规范的流程和机制，随意性较大。
专家观点:民企适合敢冲敢闯、善于发挥创造力的大学生。应届生进入民企工作要勇于承担责任，展示能力，以较高的忠诚度与企业同甘共苦，共同发展。

⑸ 假定你是一大型国有企业的CEO,你如何确定公司的组织架构

LZ和回答者同校```而且9成9同一个时期上昝哥课啦.... 入得来回答噶都要做离个作业家啦... 哈哈``

⑹ 急需国有企业和外企的组织结构图两张，最好有企业的名称

中移动的组织架构图
http://www.chinamobile.com/images/jgt1.jpg

vodafone的组织架构图
http://www.vodafone.com/start/investor_relations/structure_and_management/organisational_structure.html
http://www.vodafone.com/etc/medialib/content_images/org_chart.Par.15073.Image.-1.-1.1.gif

两家都是市场领先的移动电话服务商。

⑺ 国有企业和私营企业的组织架构设计与管理分别侧重什么为什么

我赌你是为了完成mooc作业

⑻ 如何优化国有企业股权结构

如图和田玉姐突然有人过问

⑼ 国有企业、民营企业及上市公司在管理理念和组织结构方面的差异

国有企业的管理者是国家指定的人，控制者是国家，私营企业的管理者是个人，是私人所有，而上市公司的控制者是股东，一般情况下是管理者和经营都分离。
国营企业集体决策，做事拖拉。但民营企业不同，他们敢于决策，效率惊人。进而认为国营企业管理背景复杂，历史包袱重，回款商务关系复杂，和这种企业合作信息化难度很大；而民营企业按照合同办事，企业执行力强，民营企业搞信息化大有可为。我个人觉得这个没有抓住问题的本质。国营企业和民营企业的本质区别个人在于两种企业的发展时间长短不同，发展时间长的企业一般不缺规范力，而缺少执行力，发展时间短的企业一般不缺执行力，而缺规范力。一个企业存在时间久了，就容易形成一些惯性、惰性和裙带关系，这个是中国这个人文环境确定的，不是什么国营民营体制造成的，不过是因为民营，花的挣的都是自己的钱，对一些问题盯得紧。上市公司的所有者为股东，是一部分人共同出资所创建的，公司的经营者是所有者所聘用的，公司的收益为股东所有。总的来产，这几个管理模式不一样，收益的分配者不同，所以效率不一样。
国有企业早期的组织结构大多是直线职能式的，该结构简单明了，指挥系统清晰，责权关系明确，管理效率确实比较高，但是存在管理分工缺乏专业化、对企业领导人业务素质要求较高，且不利于集中研究企业管理的弱点，因此逐渐过渡为事业部制结构，但是集权仍为企业结构的最大特点；民营企业普遍采用家族式经营管理体制，这种管理体制依靠家族的凝聚力可以同舟共济，确实克服了创业过程中的种种困难，但是又由于这种家族制使其规范化程度和专门化程度不高，集权现象严重，内部关系复杂，不利于经理人充分发挥才能和作用；上市公司的组织结构个人不是很了解，大概主要是职能部门型结构，即公司内部划分制造、销售、采购、开发、财会等平行的专业化职能部门。该组织结构便于集中管理，企业工作规范化，各部门之间协调性好。但是当企业规模扩大时这种结构又会使企业内部的经营管理难度增加。

⑽ 请问国有大型企业中的组织结构

供应科:负责生产过程中原材料和辅助材料的采购
设备科:负责生产设备、机具及配件的采购
机动科：负责生产车间、设备的维护和检修
采购部：应是前述供应科与设备科的结合，由于设备与材料的市场调查、商务谈判、招投标机制与采购模式有很大不同，有些公司把材料、设备采购部门分设，但也有些公司为集中资源、统一调配，也有将其合并的，可能这就是你所讲采购部门的职责
技术中心：负责企业技术开发、技术进步、技术引进等事项，以及技术改造项目的前期调研和企业科技发展规划等