① GNC是什么
GNC专业从事草本植物、动物和食物中有效成份提取物的研发、生产和销售。秉承“天然的才是最好的”理念，GNC按企业标准对原料严格筛选，确保产品保持一贯的纯天然特性。
卓越的产品质量是GNC足以为之自豪的。GNC的全部产品由美国和加拿大资深研究所和生产厂家共同研制开发和生产，生产工艺、质量检验标准全部按生产国相关最高标准执行。
GNC按性别、年龄、职业以及饮食习惯的不同来划分特定人群，致力于开发极具针对性的产品来满足不同人群的营养需求。“没有做不到的，只有想不到的”是GNC对新产品不断进行研究开发的原动力。
GNC不仅提供全面的营养健康产品，而且提供营养和健康知识的咨询服务。不同的人对营养和健康有着不同的诠释，GNC坚持以客观的事实与科学的数据为基础向公众提供真实、准确、权威的营养健康资讯。
关爱生命、关注健康、诚信为本、回馈社会是GNC的信条和承诺，GNC在为之进行着不懈地努力。
健安喜的历史
於 1935 年， David Shakarian 实现了他的梦想， 在匹兹堡 的 宾夕法尼亚州成立了一家专门贩售健康食品的小店，称之为 Lackzoom. Shakarian's 座落於 418 Wood Street 是位於匹兹堡的市区 里。 Lackzoom 专攻酵母乳 (Yogurt ) ， 在美国， 他的父亲帮忙推广及卖其他的健康食物，像是蜂蜜、谷粒和健康三明治 … 等， 在当时健康食品被认为过时产业，不过 人们却欣然接受了 Shakarian's 的这家店所贩卖之商品，他第一天的营收只有＄ 35 美金 ，竟在短短六个月之後，开了第二家分店。
1936 年因洪水灾难，使得 Shakarian 的两家商店被彻底摧毁，但他不放弃希望，还是在同地点重新开张两家门市，并在短短五年之内，拥有了六间门 市， 1947 年，他决定告诉人们关於健康食品 对於人类的益 处， 在 60 年代，当人们开始接受天然食品和更好的食物营养观念後， Shakarian 决定在其它州郡开 店， 在此时，他将店的名字改为 GNC 健安喜 (General Nutrition Center). 当 GNC 健安喜 门市在美国继续成长时，也开始生产制造维他命、矿物质补充品、食品、饮料以及化妆品 … 等，在 80 年代早期， GNC 健安喜 的据点也已超过 1,000 家门市。
1984 年创办人 David Shakarian 逝世，但是 GNC 健安喜 仍旧根据 David Shakarian 的梦想，持续地在扩展事业的版图。我们以 匹兹堡 为根基，总部距离初创始的两家店仅相隔了两条街的距 离。 如今，为全国最大、最专业的健康食品制造商，其所拥有的产品品项有：维他命、矿物质、草本补充品、运动营养补充品；以及个人照护相关的产 品。 GNC 健安喜 总计有超过 4,800 家零售商店；以及超过 1,300 个国内经销据 点、 超过 1,000 家的店中店门市。另 外， 在策略联盟底下有：台湾、加拿大、墨西哥 …. 等超过 35 个国外市场总计有超过 800 个营业据点，让 GNC 健安喜 成为全球最大营养食品专卖店。
关於健安喜
在所有的营养科学保持创新时 ， GNC 健安喜 产品的分门别类、成分安全和产品效力中，要求品质而在健康和营养业界中立下了标准。当公司经过数年的成 长， 因此我们对顾客有了承诺。事实 上， GNC 健安喜 是全球最大的营养食品公司，致力於帮助顾客改善生活品质。
从科学研究、新产品发现到制造、包装程序， GNC 健安喜 以严格方式达成对於品质优良而自豪。我们对品质的承诺，延伸至与顾客在店中的互动，让顾客购买产品之後，还提供专业的营养谘询服务，让您买得安心与实在。
健安喜的品质
GNC 健安喜 能确认产品的最高品质，并且让产品来帮助您更健康。
在 GNC 健安喜 我们已有超过 65 年一直在研发高品质产品，我们能向您保 证， 对於您的健康它是最好的保健食品，在近几世 纪， 我们已听见您的需 要， 而且已经在目前市场上，以营养食品作为您的最佳选择。
成长至今，我们对顾客承 诺， 在健康和营养界中已经设立了一个高标 准， 我们是世界最大的营养食品公司之 一， 专致於帮助我们的消费者，经由较好的营养和健康的生活知识，来提升顾客的生活品质。
从我们的科学研究发现新的产品；及制造和包装处 理， GNC 健安喜 与您的互动，从您在门市中买了产品的那一刻开始到後续，任何事情 GNC 健安喜 秉持著最严格的品质为您服务。
② 家得路与健安喜各有什么特点
一、家得路的特点
1、CATALO 美国家得路，来自美国的天然健康食品品牌，一直致力于研发高效能的安全、天然、健康、有机的产品。自有品牌产品超过200款，主要分为明眸护眼、关节修护、美肌抗老化、女士健康、心脑血管与胆固醇健康、肠道健康、护肝、排毒、儿童成长、男士健康、增强免疫及有机食品等二十个系列产品。
2、产品配方均针对东方人体质，能有效以天然食品为大众打造健康，建立口碑。在香港，拥有40多个专门店/专柜及800多个分销点，遍布全港各大超级市场及百货。CATALO自2010年受邀上海世博会以来，已在广州、上海、北京、深圳、中山、南宁、杭州等城市开拓了自己的专卖店和专柜。
二、健安喜的特点
1、1935 年， David Shakarian 在匹兹堡成立了一家专门贩售食品的小店，称之为 Lackzoom。akarian's 于 418 Wood Street BS。美国GNC健安喜为全球闻名之优良营养食品公司，在全球拥有5000多家连锁店；500多万个金卡会员；在亚洲地区包括新加坡、台湾、菲律宾、马来西亚、印尼、香港等地，均有连锁店的成立。
2、当 GNC健安喜门市在美国继续成长时，也开始生产制造维他命、矿物质补充品、食品、饮料以及化妆品等，在 80 年代早期， GNC 健安喜的据点也已超过 1000 家门市。
③ gnc上市了吗
2011年3月31成功上市，IPO 募集资金高达 3.6亿美元。
④ 健安喜的介绍
GNC在1935 年， David Shakarian 在匹兹堡成立了一家专门贩售食品的小店，称之为 Lackzoom。akarian's 于 418 Wood Street BS。美国GNC健安喜为全球闻名之优良营养食品公司，在全球拥有5000多家连锁店；500多万个金卡会员；在亚洲地区包括新加坡、台湾、菲律宾、马来西亚、印尼、香港等地，均有连锁店的成立。
⑤ 如图的GNC健安喜是药吗
没有 国药准字号的 都不是药
这个肯定没有了 算保健品
⑥ 健安喜（上海）贸易有限公司怎么样
简介：注册号：****所在地：上海市注册资本：300万美元法定代表：杨文阁企业类型：有限责任公司（台港澳法人独资）登记状态：存续登记机关：上海市工商局注册地址：上海市黄浦区西藏南路218号10楼1001、1002、1005单元
法定代表人：FRANCIS KENNEDY HORTON IV
成立时间：2011-06-14
注册资本：900万美元
工商注册号：310000400653324
企业类型：有限责任公司（台港澳法人独资）
公司地址：上海市黄浦区西藏南路218号10楼1001、1002、1005单元
⑦ 健安喜这个牌子怎么样。和安利相比哪个好复制的不要来。回答请专业
健安喜比安利靠谱
但我不怎么喜欢这两牌子的产品
⑧ 安利好还是健安喜好
当然是安利，几十年屹立不到你说好不好～
⑨ 健安喜怎么样
这只是一种宣传的言过其实的保健品 据说是“美国的”
】
洋货更不可靠 尤其是药品之类的
在经济全球化的浪潮中，并购，无论是大鱼吃小鱼还是快鱼吃慢鱼，都是企业发展生存的重要手段。在并购活动中，人们却失去了“理性”，成功率低的并购不断发生，大有“明知山有虎，偏向虎山行”的英雄气概。仔细分析，这种现象并不是缺乏“理性”所致，而是由更高层次的“理性”主导者：成功率低，意味着风险大；而风险大的事，一旦成功其收益也就大；别人不成功，并不意味着我也不成功；昨天不成功，并不意味着今天不成功；权衡之后，还是值得一搏的。企业通过一系列的程序取得了对目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。要想真正实现企业的目标，在收购完成后，必须对目标企业进行整合。现结合企业并购的实例，分析一下并购最终失败的原因。
一、 并购后不能很好地进行企业整合
企业完成并购后面临着战略、组织、制度、业务和文化等多方面的整合。其中，企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
通过并购得到迅速发展的海尔集团提出自己的经验：在并购时，首先去的地方不应是财务部门，而应是被并购企业的企业文化中心。
如果并购企业与被并购企业在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，而且会严重影响企业效益。
2004年1月，TCL并购法国汤姆逊公司，组建TTE公司，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和服务。2004年4月，TCL并购法国阿尔卡特，组建手机合资公司T&A。
然而并购未能达到TCL预期综合效益提高的目标，相反TCL集团2004年的净利润减少了一半，直接导致集团亏损的就是TTE和T&A的不良业绩。
TCL文化的一大特色是――诸侯分权。李东生向来习惯于分权，他看中业绩，很少过问各子公司的管理细节。所以TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。这种“分权”文化造就了TCL昔日的繁荣。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。据称李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。李东生对此感到不可思议！
存在文化差异下的“诸侯分权”带来的后果：对汤姆逊大量职位进行调整，由TCL派人员担任主要职位，导致被下调的原法国管理人员高度不满。2004年底到2005年3月份，法国员工的高层经理基本离职，市场和销售的一线经理也相继离职，TCL陷入空前困境。
2004年，联想集团宣布以12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，在并购的3年时间里，联想的销售额逐步增加。2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。截止2009年3月31日，其营业收入149亿美元，同比下滑8.9%，净亏损2.26亿美元。2009年初，联想进行人事调整，用纯中国团队经营海外市场，联想前期聘用的很多海外人才相继离职，这显示出联想跨国并购后企业文化面临较大冲突。遭遇“文化门”的上海双龙联姻也是如此。
二、决策不当的并购
企业在并购前，或者没有认真的分析目标企业的潜在成本和效益，过于草率地并购，结果无法对被并购企业进行合理的管理；或者高估并购后所带来的潜在的经济效益，高估自己对被并购企业的管理能力，结果遭到失败。
2001年德国安联保险集团并购德国第三大银行德累斯银行。安联以240亿欧元收购了德累斯银行大部分股份，使其资产达到了1万亿欧元。兼并德累斯后，安联无可奈何地发现，银行经营风险对自己来说是一个全新课题。德累斯银行所借贷的许多小公司在当时不景气的国际环境下愤愤宣告破产，安联保险不得不用其自有资金去弥补银行经营中的亏损，从而导致自有资本金下降，信用等级随之下调。另外，分属于保险和银行两类客户互相渗透的方式也没有得到德国法律的支持。
让诺勒悔之晚矣的是，本来拥有庞大资产传动装置的安联集团，在并购之后将其30%都用做资产投资，而另外大部分资金更是花在了流通渠道等的建立上，这样，一旦市场不景气，可支配的资金便捉襟见肘，根本无法抵御重创。2002年，安联集团共亏损25亿欧元，其中9.72亿欧元来自德累斯顿银行。尽管前9个月售出的51亿份养老金保险合同中，只有7.4万份是通过德累斯顿银行出售的。由于德累斯银行的持续亏损，安联背上了沉重的包袱。
没有经过仔细考虑的跨行业兼并，就如同不合胃口的菜肴一样，消化能力跟公司的规模乃至决心有时并不成正比。
三、支付过高的并购费用
当企业想以收购股票的方式并购上市公司时，对方往往会抬高股票价格，尤其是在被收购公司拒绝被收购时，会为收购企业设置种种障碍，增加收购的代价。
海尔收购美泰，从美国最大的白色http://www.zhao-kao.com/2-xiangmuguanli家电制造商惠而浦加入美泰竞购战，提出13.5亿美元的收购价格后，价格就开始不断攀升。海尔选择了退出。惠而浦先后三次提高收购价格，最终以总报价23亿美元得到美泰的肯定。
实例不胜枚举，近几年从2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。2010年，四川腾中重工收购悍马失败。2011年，上海光明食品收购美国健安喜股权和收购法国优诺公司股权案均无疾而终。无不警示我们：并购风险很大，我们应慎之又慎。