❶ 企业绩效评价与激励机制研究 同样的论文 怎么写 拜托
浅论绩效考核在激励机制中的运用
【摘要】：近年来，我国企业越来越多的采用绩效考核制度来激励员工的潜能，但是，普遍效果甚微。基于这种情况，本文从绩效考核过程设计、方法和结果反馈在激励机制中发挥的作用进行剖析，证明合理的绩效考核能成为激励机制的核心，起到促进作用，相反，则有负面效应。在此分析上，对企业如何促使绩效考核正真起到激励员工的作用提供一些借鉴。
【关键词】: 绩效考核 激励机制 运用
一、引言
目前，绩效考核成为企业管理的核心环节之一，它对企业业绩影响的关键程度已经被企业广泛关注。绩效考核主要考核员工过去的表现，关注员工的当期价值，高绩效工作系统有利于提高员工的满意度和积极性，从而提升工作业绩。绩效考核是指考评人对照工作目标或绩效标准，采用科学合理的方法，评定员工工作任务的完成情况，员工工作职责的履行程度和个人发展现状，并将评定结果反馈给员工的一个过程。考核的主要内容包括工作过程中表现出来的业绩、工作能力、工作态度，并用评价结果来判断被考核者是否胜任其工作岗位。最终的目的在于：确认和鼓励被考核者的工作成就，改进被考核者的工作方式、提高其工作效益、检验考核方法的合理性、能不能达到激励员工的作用。绩效考核是人力资源在管理工作中的常用手段，也是激励员工的惯用手法，为人力资源管理思维其他环节提供基础信息。[1]绩效考核是上级管理者和员工以共同合作、协作的方式完成的，这就有一个严格的要求：上级和员工之间要有一个持续不断的双向沟通渠道，否则既达不到考核的目的，也达不到激励的作用。这是一个为了达到双方目标而采取的建设性措施，需要的是员工和考评人之间共同努力、排除障碍、共同学习、共同提高，实现双赢。
激励机制就是企业中各种激励措施的总和，激励机制的建立，具有很多重要的作用和目的，要清楚员工在什么条件和前提下，更愿意按时工作，更加情愿留下来而不是跳槽，怎么样更加有效率。绩效考核在激励员工上有很大的变数，值得人们进一步研究。实践证明，合理而科学的激励机制就是企业实现目标的一条单一轨道，另外一个就是绩效考核，它们相辅相成，这种双轨制的运行，才能确保企业向正确的方向前进。哈佛大学教授威廉.詹姆斯在一次员工激励调查研究中发现，按时计酬的员工只要发挥20%—30%的能力就可以保牢饭碗，如果给予充分的激励，那么他们的能力就发挥到80%—90%。[2]这就说明，随着科学技术的不断进步和生产技术的日趋复杂，单靠机器设备并不能增加生产，激发员工的创造性和革新精神就显得越来越重要了。当今国内外竞争激烈的情况下，企业为了生存和发展，不断提高自己的竞争力，必须最大限度的激励全体职工，充分挖掘人力资源的内在潜力，是更对的员工能自愿地去为实现组织的目标而奋斗。从工作业绩看看激励： 绩效=能力×积极性 就是说，如果两位职工的能力相等而绩效完全不同或者是有很大的差别，那么原因很简单，就是积极性出现了偏差，而解决这个问题的关键是什么？就是想办法把积极性引导到正确的方向，做出正确的选择，不断的才用激励措施，持续稳定地调动职工的积极性，达到最终目标。
所以一个系统的、科学的、合理的绩效考核就可以提高激励机制的正效应，能够有效的激励员工依附于企业，努力完成工作目标，实现企业的最终愿景和使命。
二、双向的绩效考核计划设计促进激励机制的激励效应
企业制定绩效计划的主要依据是员工的工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，企业管理人员和员工之间需要对绩效的期望问题达成共识，在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺，管理人员对员工的承诺进行确认。管理人员和员工之间共同投入参与计划设计的计划更能够激励员工完成任务，这种协议式的计划制定，更能激发员工的责任感和认同感，从而达到企业和员工的共同目标。研究表明，当人们亲身参与了某一项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用过程中也不会轻易改变和变更立场，对员工公开承诺的内容，具有很强的激励性。
俗话说：“计划是行动的先导”，没有绩效考核计划，工作起来走东顾西，难以达到组织个员工的共同目标。[3]绩效计划设计能够保证组织、团队计划的贯彻实施，个人工作计划要服从组织，同时，组织计划的实施依赖于员工的工作，而员工个人计划制定的好坏，直接关系到组织的生存和发展，相互之间起到促进作用。
双向性的优点：有助于组织目标和员工个人发展目标相结合。各个层次的计划制定，充分吸取员工意见，能够挑起员工完成目标的兴趣。飞利浦公司半导体部门的员工，由原来提高5%的变革计划，到后来提高到20%的目标，就是员工参与程度较高的结果。[4]迷失了方向，船只只能在大海中随波逐流，没有归程，没有目标的人，只能在蹉跎中消磨时光，方向和目标对人的激励作用是巨大的。有了目标没有动力的船只，也只能浮萍四处，凄惨宿命。
员工参与的绩效考核设计，便于员工发现自身优劣势，计划时需要对所处环境及其自身情况通盘考虑，这样员工能充分认识自己的优势，知道自己的短处，自己为了达到目标，对企业有什么样的要求，更好地与部门交流取得认同和帮助。明确了目标，有了对自身情况的认识，对企业要求和企业给予的条件的认识，员工就可以按照目标要求去完成任务。这种员工充分参与，自主管理，共同互助，协作工作能达到物尽其用，人尽其才，何乐而不为呢？
对此认识，在计划阶段，企业就要做到营造一个良好的沟通氛围，要求管理人员与员工重视这一过程，确定一个专门的的时间进行绩效计划沟通，而沟通的气氛要轻松，而不是给对方压力。最好选择那些休闲的场所、咖啡厅等，让员工轻松接受，从而达到激励的效果。沟通过程中，管理人员和员工保持平等关系，沟通中，企业管理人员不但要多听取员工的意见和建议，还要对员工的目标思想进行总结和分析，知道员工在相互协调配合中实现个人目标，最后要鼓励员工做出决定，和员工一起实施企业的绩效管理。
三、合理的绩效考核方法推动激励机制作用于员工
随着外企在中国的疯狂增长，我国大多数企业也面临前所未有的挑战。基于此种情况，我国的家业也采取了一些有效的措施进行整改，他们也建立起自己的绩效考核方案来激励员工。想要建立一套适合本企业的，以绩效为基础的激励体制，对员工工作绩效良莠的评价和有效的回馈，来激发每位员工的工作热情和创新精神，是一门科学，也是一门艺术。科学合理的绩效考核将定性评估和定量评估结合起来，运用有效的晋升、晋级激励体制体现公平与公正原则，通过各种奖励、晋升来激励员工积极性和创造性，成为企业的根本任务。
考核要真正在企业员工中创造价值，起到牵引与激励作用，确实是一个挑战性的任务。下面，就常见的两种考核方法来分析一下，对企业激励员工的作用。
1、360度考核方法与马斯诺需要层次相结合。
360度反馈，又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。[5]360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，如图一所示。沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。
图一：360度考核示意图
通过360这种自上而下的考核方法，能够综合各方面的意见，从不同的角度来认识员工的整体，使员工更能认清楚自己的长处和短处，继续发扬还是不断改进，从而达到提高绩效的目的，也能够不断激励员工做到自己的最优。但是，员工具有能动性，需要我们结合员工的实际情况和需求来具体操作。这种方法考核一个人是比较公正的，当上级和下级考评有很大的差异时，管理人员应该及时与员工进行沟通，应该在存在异议的地方去得一致的意见，上级帮助下级提高，能使下级员工心情舒畅，有归属感，更具有激励的效应。360度考核能推动激励机制的改进，从而达到提高激励的作用。
其次，360考核的优点还有不同考核者拥有不同的特点，如图二所示：
考核主体 优点 缺点
上司 具有目标导向明确、了解业务内容、受考核者个人主观影响明显
同事 彼此间一起工作时间长、了解多，评价比较客观，利于协作团结 有时，个别人会刻意贬低被考核者
本人 通常会降低自我防卫意识，了解自己的不足，改进自己，实现自我管理意识 一般对自己的打分高于他人的评价
下属 可以对管理风格进行诊断，获得下属的反馈信息 会有个人主观因素存在
客户 从组织外活的信息，客观公正 实际中，往往不容易获取
图二：不同考核者的特点
而马斯诺的需要层次理论把人的需要分为五个层次，如图三所示：
图三：马斯诺需要层次
五种需要像阶梯一样从低到高，一般情况下，人总是由低层次到高层次的满足需求，一个层次满足了就会像高一层次发展，并且越到上层，满足的百分比越少。有时，在同一个阶段，不同的人需求不一样，即使同一个人也受多种需求的支配。管理者实用360度考核方案时，要高瞻远瞩，不能鼠目寸光，根据西方管理心理学家研究，马斯诺的需要层次论能够帮助企业家管理好业务并对员工起到激励作用。表一就是一张需要层次论同管理措施密切结合的参考表。
表一 需要层次论与管理措施相关表[6]
需要的层次 诱因（追求的目标） 管理制度与措施
安全的需要 薪水、健康的工作环境、各种福利 身体保健（医疗设备）、工作时间（休息）、住宅设施、福利设备
安全的需要 职位的保障、意外的防止 雇佣保证、退休金制度、健康保险制度、意外保险制度
归属于相爱的需要 友谊（良好的人群关系）、团体的接纳与组织的一致 协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、娱乐制度、教育训练制度
尊重的需要 地位、名份、权力、责任、与他人薪水相对高低 人事考核制度、晋升制度、表彰与奖金制度、选拔制度、委员会参与度
自我实现的需要 能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作 决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议
由上述对360度考核和马斯诺需要层次看，企业管理人员要根据员工的需要来制定考核的重点，才能达到激励员工的目的和效果。首先，满足员工的安全需要是基础，有合理的薪水设计，考核跟薪水福利挂钩能起到一定的作用，往往可以刺激员工完成既定的目标。其次就是安全的需要，安全对于员工也很重要，试想一下，没有安全保障的企业能指望员工达到什么样的标准？他们能冒着生命危险去为企业工作吗？再次，归属和爱的需要，企业是一个团队，调节员工对团队合作感知可以提高员工满意度，从而提高激励性，相关制度的探讨和制定需要员工参与。第四，尊重的需要，在进行360度考核时，把晋升、晋级作为考核的一方面，可以激励员工为了这一份尊重而努力工作。最后，考核方法不是一成不变的，企业管理者还要清楚，中国的现状，很多员工对自我实现的需求更加浓烈，在实施360度考核时，尽量可以考虑到员工的自我实现，使人的潜力现实化以达到完美人性。[7]
总之，只要把考核机制和需要理论合理的运用在一起，考虑各个方面的优势和劣势，就能够把企业的激励机制激活起来，形成一个良好的、健康的循环系统。这个系统就是一种价值观和企业文化，员工作为一个生物体不是简单地有外界力量或是无意识冲动来控制的，而是受他们自己的价值观和选择性所支配。激励理论是直接或间接立论于人的需求理论，有需要引起动机，由动机需找目标以满足需求的驱动力从而激发员工实现企业既定目标。把360度考核和需求理论揉合起来，这就抓住了关键，员工为了自己的需求会发展生产力变革生产工具，使企业不断进步。人的需要按不同的情况有所差异，根据不同的人不同的需要，针对性地采取不同的考核，才能正真取得效果。
2、目标管理法考核对员工的激励作用
目标管理：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。[8]
目标管理的考核就是以员工的工作结果来论功行赏，这一考核对生产性的、以数量为生产目标的员工尤为管用，在中国现状的劳动密集企业里，这一考核体制的作用得到了很大的强化，也对员工的积极性起到了很大的激励作用，完成目标成为员工的首要目的。
首先，亲自参加目标制定的激励作用。美国心理学家弗鲁姆认为，人总是渴望满足一定的需要和达到一定的目标，此目标又对激发人的动机有影响，这个激发力量的大小取决于目标效价和期望值。[9]这说明员工对目标的重视程度会直接影响他实现目标的动机和行为，由于目标的实现靠的是员工自己的不懈努力，只有认可的目标才具有诱惑力，才能激发出员工的能量产生强大的动力。通过这个步骤，才能达到“自我控制”的激励功能，员工明确自己的目标、职权、职责，就可以把自己的劳动结果和目标进行对比来评价自己的绩效，能否达到考核的标准。
其次，责任感意识的激励作用。目标管理的考核方法之所以发挥作用还在于它能增强员工的责任感，而责任感就是一个巨大的激励因素。其实许多员工的动力来自于被强烈的责任感驱使，要充分发挥员工实现目标的积极性、主动性、创造性，增强责任感是一条重要的途径。而增强责任感的最有效手段就是在目标实现的过程中实行“自我控制”，只依赖于强制性的管理手段来实现目标，还会适得其反，不能取得员工的认可和尊重，就不能激发出积极性和主动性，目标就难以实现或者达不到要求的质量。
再次，目标本身的激励引导功能。目标就是期望的成果，不管是个人、部门的还是整体努力的结果。目标不仅仅为管理决策层指明了方向，还可以为员工提供一种衡量实际绩效的标准，目标管理的考核方法能对员工产生巨大的激励作用，目标确定后，它能使员工明确方向看到前景，因而能起到鼓舞人心、振奋精神和激发斗志的作用；而在目标的执行过程中，由于制定目标具有先进行和挑战性，在实际的执行过程和实现过程中必须通过一定的努力才能达到，因而有利于激发员工的积极性和创造性；当管理层和员工实现目标以后，由于愿望和追求得到满足，员工也看到自己的预期结果和工作成绩，会从心理上产生一种满足感和自豪感，这样就会激励员工以更大的热情和信心去承担新的任务以达到新的目标，形成良性循环体系。[10]
四、正确而充分的利用考核结果来激励员工
绩效考核过程对员工的激励是最主要的，通过过程更方便对出现的问题进行更正是很有效的，可是也不能忽略考核结果的辅助作用。不同的企业对考核结果有不同的运用，当然也起到不一样的激励效果，不仅仅如此，不一样的绩效考核方法起结果的侧重点不同。360度考核方法得出的结果和目标考核方法得出的结果在激励员工的利用上就存在着差异性，各有侧重，却也相互补充。
360度考核，在激励员工上主要表现在可以提供反馈指导和避免考评错误。提供反馈指导：360度绩效考核强调的是多角度和有效的沟通，结果来自多方面，有利于员工自我认知和反省，直接指导了员工个人的职业发展。好可以帮助员工认识自己的职位，必要时可以进行职位变动，如果绩效不好，可能是因为职位不合适，可以调整去从事自己更加擅长的岗位，好可以帮助员工认清自己的弱项，为自己的培训和发展提供信息。避免考评错误：360绩效考核是一种全方位的考核，可以减少考核误差，每一个员工都希望自己的考核结果是真实可靠的，是公平公正的，才能使员工信服，让员工认可，避免员工考核结果出现扭曲状态而影响员工的心情，从而达到激励的效果。
目标考核的结果对员工的激励性更强。目标考核的结果被普遍用来满足员工的生理需求而不是战略计划的改进，为了增强薪酬的激励作用，在很多企业中，目标的完成与否以及完成的额度跟薪酬奖励和工资挂钩，一般销售人员和生产工人都才用这种体系。员工往往为了达到考核目标的结果，努力工作，以达到自己和企业的共同期许，合理的目标计划能使员工充满动力，而正确的评价和认可员工工作成果能加速员工对企业的行人和忠臣，激发员工的积极性创造性。
五、结束语
绩效考核不是为了考核而考核，考核只是一种管理的手段而不是管理的目的。如果一个企业的考核体系不能激发员工，不能将员工发展与企业成长相整合，那么这个企业的考核就是没有任何意义的，这个企业的考核体系也是无效的。如何通过有效的绩效考核使员工把组织的任务目标看成是自己的任务目标？使员工为实现这种目标而自觉努力的工作呢？
第一、企业要不断提升管理阶层的意识和素质能力，强化管理人员管理能力的开发，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。[11]业管理者要通过考核的过程、结果对员工的工作动机进行引导和激励，让员工在有效的激励中成长。不断完善自己。
第二、绩效考核的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理框架的建立和完善，企业应从整体战略的眼光来搭建整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节，特别是激励机制，相互联结、相互促进。[12]具体的措施包括：及时的目标确认与绩效辅导；评估后及时给予相应的奖惩或监督改进；将评估结果运用到培训中去等等。如果这些措施不完备，绩效评估效果就无法保证，激励员工也就成为一纸空谈，成为一种形式。
第三、绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽然是按照行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，考核者不仅要把工作要项、目标以及工作价值观传递给员工，同时也要尊重员工的价值创造，双方达成共识与承诺。[13]可以借助漫谈和随机的和谐谈话来完成员工与管理人员之间的沟通。
第四、要充分利用绩效考核调动员工的工作积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更要注意对人进行精神鼓励，给员工成长、发展、晋升的机会。要充分把考核机制与马斯诺需要理论联系起来，充分了解员工的需求才能真正达到激励员工的作用。
总之，有效的绩效考评体系是建立科学的激励机制的重要基础。企业一定要根据时代特点和员工需求，将绩效评估与激励机制有机的结合起来，在科学的绩效评估体系下充分激励员工工作的积极性，在实践中不断地总结、完善和创新，正确、合理、科学的利用不同的绩效考核来调动员工的积极性。这样构建起来的激励体系才会真正适应当前的发展要求，才能迎接市场更加激烈的挑战。
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本文从企业绩效考核入手，把绩效考核的作用和系激励机制联系在一起，从绩效考核的设计、运行、结果几方面对员工的激励作用进行分析，最后对企业提出几点建议。
文章思路清晰，有合理的条理性，能够把所学的科目联系起来分析问题，把360度考核方案和马斯诺需要层次结合在一起，从心理上分析满足员工需求的条件，充分调动员工积极性和创造性，具有新颖的思路；另一方面，从目标管理的激励作用来分析绩效考核在激励机制中的核心作用，从几方面来总结企业怎么运用绩效考核来激励员工，达到共同的目的。
不过，由于知识不全面，分析问题的能力比较弱，内容比较浅陋，分析问题的深度有限，导致文章平淡无奇，缺少创意。个人觉得，有缺点也有优点，可行分数80--85分。
❷ 从哪些方面来写企业业绩评价体系研究
评价结果只是报酬计划的依据，而非制定时间的依据。在我国一些考核和业绩评价体系中，却混淆了这个时间问题。它们在评价方案中往往带有“据以奖惩”等条款而没有奖惩的措施，希望在评价结果出来之后，才据以制定报酬计划或给予奖惩。这种做法带有很大主观性和随意性，使业绩评价的激励约束作用大为降低。
笔者认为，这种评价结果出来之后才制定报酬计划的做法，是一种既得利益的分配，或者是一种经营责任的逃避，并不能对经营者的未来行为产生激励约束作用。而作为业绩评价体系一部分的报酬计划，其应该能有效地促进经营者目标和股本目标一致，通过对报酬的追求，引导企业的经营行为，使经营者自觉地追求企业价值最大化。要达到这样的效果，只有在经营者上任之初就明确其业绩评价结果和报酬计划的关系才能实现。所以，所有者应在经营者聘任之前，将报酬计划作为业绩评价方案的一个环节加以考虑，成为其中一个部分，而不是将报酬计划割裂出去，作为企业既得利益的分配。----仅供参考
❸ 我在《企业绩效评价标准》一书中看到，很多上市公司分大，中，小企业。那用什么方法和指标区分小企业或大
国家对现行的《大中小型工业企业划分标准》进行了修改。《标准》将不再沿用旧标准中各行各业分别使用的行业指标，而是统一按销售收入、资产总额和营业收入的多少归类，主要的考察指标是销售收入和资产总额，划分的依据是1998年的统计数据。
参照一些国家的标准及各类企业占企业总数的比重，结合我国的实际情况，我国大型企业标准定为：年销售收入和资产总额均在5亿元以上，其中，特大型企业标准定为年销售收入和资产总额均在50亿元及以上；中型企业标准为年销售收入和资产总额在5000万元以上；其余均为小型企业。
根据新修改的《大、中，小型工业企业划分标准》统计中国有大中型企业合计为10177家。
按新的划型标准，在国家统计局目前掌握的40多万家独立核算工业企业中，大中型企业合计为10177家，比原标准的24120家减少了13943家，减少57.8%,其中大型企业为991家,比原标准的7223家减少了6223家；特大型企业62家，比原标准的268家减少了206家；小型企业为458329家。按新标准，大中小型卓越全部独立核算工业企业的比例分别为0.21%、1.96%和97.83%，这一结构与一些发达国家的企业规模结构基本相似。
大中小型工业企业划分标准--说明
1988年月4月发布 1992年补充
一、本标准是在1978年国家计委《关于基本建设项目和大中型划分标准的规定》和国家统计局现行《大中小型工业企业划分标准》的基础上，由划分企业类型协调小组会同国家经委、国家计委、国家统计局、财政部、劳动人事部、全国工业普查办公室等综合部门，结合当时实际情况，经过协调平衡，做了必要个性与补充，经国务院原则同意，由国家经委、国家计委、国家统计局、财政部和劳动人事部于1988年发布，作为全国工业企业划分大中小型规模的统一标准。
1992年，全国划分企业类型协调小组又对本标准进行了补充，以国经贸企[1992]176号文件予以发布。新补充的标准与原标准具有同样效力，统称为《大中小型工业企业划分标准》。全国划分工业企业大中小型规模统一按照此标准严格执行。
二、本标准适应范围以全部工业生产企业的基层统计单位为划分单位，不论企业隶属于哪个部门，均应按其所属行业统一标准执行。例如电子、核工、煤炭、冶金等部门所属的仪器、仪表行业企业均按机械工业行业中仪器仪表企业的标准执行。
三、本标准依企业生产规模划分为特大型、大型（分为大一、大二两档）、中型（分为中一、中二两档）、小型四个类型。标准规定，凡产品单一的行业，能以产品生产能力功分的必须按产品设计生产能力或查定生产能力划分；凡产品品种繁多，难以按产品生产能力划分的则以生产用固定资产原值（即依上年度财务决算数据）作为划分标准，有特殊规定的除外。
设计能力：是指企业进行生产新建、扩建或技术发行时，设计任务书和技术设计文件中所规定的产品生产能力。
查定能力：是指由于进行设计发行技术革新等措施，企业产品能力已超过原设计能力，或者由于地质条件、设计条件的改变达不到原来的设计能力，在主管机关组织领导下，对企业生产能力重新进行查定，并经主管机关批准的产品生产能力。
按生产用固定资产原值划分规模的企业，属于1986年以后新建的企业，应考虑扣除固定资产价格增长的因素。
四、几项注释：
1、黑色金属工业的钢铁联合企业 指具备从采矿、炼焦、炼铁、炼钢到成品钢材全部生产过程的企业。
2、有色金属工业企业 按生产不同种类的金属分别规定划分标准：
（1）有色金属联合企业指从事采矿、选矿、冶炼的有色金属工业企业。
（2）轻有色金属一般指比重在4.5以下的有色金属，其中有铝、镁、钠、钾等，钛也列为轻有色金属。
（3）重有色金属一般指比重在4.5以上的有色金属，其中有铜、铅、锌、钴、汞、镉、铋等（镍、锡、锑稀有金属单列标准）。
（4）常用有色金属一般指以下10种常用有色金属：铜、铝、锌、铅、镍、锑、锡、汞、镁、钛。
3、化学工业
（1）生产有机原料、合成材料的企业，因产品品种繁多，难以按石化工业的有机原料、合成材料的生产能力划分，可按生产用固定资产原值标准划分。
（2）按生产能力划分两个品种达到同一档次，可升一档次，如企业中两个品种分别达到中一标准，可升为大二。
（3）磷肥厂（普钙）：有自产硫酸的，其小型标准为10万吨以下。
4、机械工业
（1）汽车制造企业的大中小型标准仅适用于载重5吨以下汽车制造厂；重型汽车制造厂是指8吨及以上的载重汽车、7吨及以上的倾卸车和15吨及以上的公路牵引车厂；超重型汽车厂是指生产20吨及以上特种重型载重汽车、载重牵引车的企业。汽车厂、重型汽车厂按生产能力划分，超重型汽车按生产用固定资产原值标准划分。有些汽车厂同时从事汽车制造与汽车改装，应按其主要生产活动性质来划分大中小型。
（2）大中型拖拉机是指20马力（14.7千瓦）以上拖拉机，按部颁布标准台计算。
（3）生产继电器、电容器、微电机的企业参照仪器仪表行业的标准划分。
5、建材工业 平板玻璃标准箱与重量箱的折算比为1:0.85。
6、轻工业
（1）造纸厂综合生产能力指企业具有自制纸浆的纸和纸板综合能力达到规定标准的；商品浆能力达到规定标准的；自制纸浆的纸和纸板综合能力低于规定标准，加商品纸浆能力超过规定标准的。
（2）双门电冰箱为标准台，双门电冰箱与单门电冰箱的折算比为1:0.72；多门电冰箱视同双门电冰箱。
（3）双桶2公斤洗衣机为标准台，双桶洗衣机与单桶洗衣机的折算比为1:0.59；套桶全自动洗衣机与双桶洗衣机的折算比为1.3:1；滚桶式洗衣机与双桶洗衣机的折算比为1.5:1。
（4）精制盐与原盐的折算比为2.2:1，两种产品不得重复计算。
（5）手表企业的标准仅指生产手表的全能厂，对来件组装电子表的组装厂，应区别于全能厂的标准，全能厂与组装厂折算系数为1:5。
7、纺织工业
（1）化学纤维企业既生产长丝又生产短丝，可将长丝能力折合为短丝能力，然后以短丝能力作为划分标准。1吨长丝能力折合为3吨短丝能力。
（2）精、粗毛麻纺织厂标准是指全能企业。如精纺企业具备从纺织、印染到成品的全套加工生产能力；粗纺织企业具备从原料加工、纺织、印染到成品全套加工生产能力。不是全能厂的、则精毛纺、麻纺大型一标准为2万锭及以上，粗毛纺为0.9万锭以上。
8、凡按生产能力标准划分的企业，不仅生产能力要达到本标准，同时生产用固定资产原值大型一档企业一般控制在6000万元以上，大型二档企业一般控制在3000万元以上。其中，轻工行业的造纸、洗衣机、自行车，纺织行业的棉毛、麻、丝、绢纺织，烟草企业，生产用固定资产原值必须在2000万元以上。
9、作为基层统计单位的电力工业局，如果下属有大型的发电厂或供电局，该电力工业局可列为大型企业，也可申请为特大企业。如果电力工业局内只有中型电厂或供电局，只能列为中型企业。
10、市政公用工业
煤气企业：
（1）年末供气户数：指本企业年末所拥有的实际居民用户数。
（2）人工煤气工业用户按10立方米/日折成一个用户，公共福利用户按2立方米/日折或一个用户。
（3）液化石油气按其使用钢瓶的种类（50公斤及15公斤两种）分别折算成一个用户。
（4）天然气工业用户按4立方米/日折成一个用户，公共福利用户按0.8立方米/日折成一个用户。
（5）不直接供应用户的独立的煤气生产企业，某年末供气户数指标按煤气实际供气能力（日供气量），按照居民用量占60%，非居民用量占40%的比例，并按居民户用量2立方米/户·日和非居民用量10立方米/户·日折算成居民用户。
11、《大中小型工业企业划分标准》中，凡规定有两项（或以上）划分的行业，企业规模的两项（或以上）指标同时达到标准。
行业类别 特大型企业标准
一、钢铁工业
（一）钢铁联合企业 ①年产钢150万吨及以上；
②生产用固定资产原值10亿及以上。
（二）独立铁矿 ①年产铁矿石能力600万吨及以上；
②生产用固定资产原值8亿元以上。
二、有色金属工业
（一）有色金属联合企业
1、镍、锑、锡加工企业 ①年产能力5万吨及以上；
②生产用固定资产原 值6亿元及以上。
2、重金属企业 ①年产能力7万吨及以上；
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（二）氧化铝企业 ①年产氧化铝能力60万吨及以上；
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（三）冶炼电解企业 ①年产电解铝能力20万吨及以上；
②生产用固定资产原值8亿元以上。
三、煤炭工业
矿务局（或独立煤炭开采企业） ①年生产能力1000力吨及以上；
②生产用固定资产原值10亿元以上。
四、石油工业
（一）天然气开采企业 ①年产天然气能力50亿立方米及以上；
②生产用固定资产原值20亿元及以上。
（二）石油开采企业 ①油田年开采能力350万吨及以上；
②生产用固定资产原值20亿元以上。
五、石化工业
石化联合企业 ①年生产能力：
原油加工500万吨及以上，
化纤单体、聚合物20万吨及以上，
基本有机原料20万吨及以上，
乙烯30万吨及以上，
合成橡胶20万吨及以上；
（注：生产能力其中一项达到标准即可。）
②生产用固定资产原值8亿元以上
六、化学工业
化工联合企业 ①生产能力：两种及两种以上产品的
年生产能力达到大一标准；
②生产用固定资产原值5亿元及以上。
七、电力工业
（一）发电企业 ①装机容量：l20万干瓦及以上；
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（二）供电企业 ①售电量：l00亿干瓦小时（度）及以上；
送电线路：2000公里及以上；
②生产用固定资产原值5亿元及以上。
八、军工工业
（一）航天工业企业 生产用固定资产原值5亿元及以上。
（二）航空工业企业 生产用固定资产原值6亿元及以上。
（三）核工业企业 生产用固定资产原值6亿元及以上。
（四）兵器工业企业 生产用固定资产原值6亿元及以上。
九、机械、电子、森工、轻工、纺织、医药、市政公用企业
（一）机械工业
1、重工机械制造企业 ①年产能力6万吨及以上；
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（注：两个指标须同时达到标准）
2．汽车制造企业 ①年产5吨以上载重汽车8万辆及以上；
②生产用固定资产原值10亿元及以上
（注：两个指标须同时达到标准）
轿车制造企业 ①年产能力5万辆及以上；
②生产用固定资产原值10亿元及以上
（注：两个指标须同时达到标准）
3．拖拉机制造企业 ①年产36．8千瓦（5O马力）及以上拖拉机
6万标准台
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（注：两个指标须同时达到标准）
4．船舶修造企业 生产用固定资产原值6亿元及以上。
5．通用机械、机床制造企业 生产用固定资产原值5亿元及以上。
（二）电子工业企业 生产用固定资产原值5亿元及以上。
（三）森工企业 生产用固定资产原值6亿元及以上。
（四）轻工业
1．盐、糖、造纸联合企业 年产用固定资产原值5亿元及以上。
2．印制工业企业 生产用固定资产原值6亿元及以上。
（注：专指中国人民银行印制总公司
所属印钞制市企业）
（五）纺织企业
化纤联合企业 ①年产能力化纤30万吨及以上；
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（六）医药企业
化学原料药企业 生产用固定资产原值5亿元及以上。
（七）市政公用工业
1、自来水企业 ①实际综合生产能力250万立方米／日及以上，
②Dg75以上供水管道长度2500公里及以上；
③生产用固定资产原值6亿元及以上。
（注：各项指标同时达到）
2．煤气企业 ①年末供气120万户及以上；
②生产用固定资产原值6亿元及以上。
（注：各项指标同时达到）
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