Ⅰ 如何从公司财务报表中分析出融资情况，需要计算哪些财务指标
可用过计算财务报表中资产负债率、流动比率、速动比率、现金流量比率等分析融资情况。
一、短期偿债能力比率
1、营运资本=流动资产-流动负债=长期资本-长期资产
2、流动比率=流动资产/流动负债
3、速动比率=速动资产/流动负债
4、现金比率=(货币资金+交易性金融资产)/流动负债
5、现金流量比率=经营活动现金流量净额/流动负债
二、长期偿债能力比率
1、资产负债率=负债总额/资产总额
2、产权比率=负债总额/股东权益总额
3、权益乘数=资产总额/股东权益总额
4、长期资本负债率=非流动负债/(非流动负债+股东权益)
三、总债务流量比率关系
1、利息保障倍数=息税前利润/利息费用=(净利润+利息费用+所得税费用)/利息费用
2、现金流量利息保障倍数=经营活动现金净流量/利息费用
3、现金流量债务比=经营活动现金流量净额/债务总额
(1)融资关键业绩指标扩展阅读
例如：某公司2017年12月31日流动资产合计3600万元，其中货币资金250万元，交易性金融资产45万元，应收票据40万元，应收账款2100万元，预付账款60万元，其他应收款120万元，存货580万元，一年内到期的非流动资产240万元，其他流动资产165万元。
另得知其流动负债总额为1600万元。该公司2017年末各项短期偿债能力指标。
营运资金=3600-1600=2000万元
流动比率=3600÷1600=2.25
速动比率=（250+45+40+2100+120）÷1600=1.60
现金比率=（250+45）÷1600=0.184
通过计算我们看出该公司虽然流动比率和速动比率都较高，但现金比率偏低，说明该公司短期偿债能力还是有一定风险，应缩短应收账款回收期，加大催账力度，以加速应收账款资金的周转
参考资料来源：网络-财务分析
Ⅱ 关键业绩指标的如何选择
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同 上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等
Ⅲ 融资指标
内容
计算公式
参考指标
说明
短
期
偿
债
能
力
分
析
1、流动比率=流动资产/流动负债
制造业：1.1～1.3,房地产：1.2家电：1.4～1.6,商业：1.6～1.65，酒店饮食：1.6～2,化工：1.2,贸易:1.6，食品工业:1.7～2
原则上认为该指标≥2时，企业短期偿债能力强，但要与应收帐款数额、存货周转速度结合起来一并考虑，要对担保对象整个会计期间和不同会计期间的流动资产进行综合分析。
2、速动比率=（流动资产-存货）/流动负债
制造业：0.85～0.9,房地产：0.65家电：0.9～0.95,商业：0.45，酒店饮食：1.6～1.9,化工：0.9，贸易:0。8，食品工业:1.5～1.8
通常认为速动比率为1较为合适，但要考虑担保对象行业性质，应收帐款数额等因素；另外，要对担保对象整个会计期间和不同会计期间的速动资产进行综合分析
长期
偿
债
能
力
分析
1资产负债率=负债总额/资产总额
工业.0.7以下，商业0.8以下，进出口0.9以下，房地产0.7以下，贸易0.8以下
该比率越低，担保的风险越小，担保保障度越高。
2、 产权比率=负债总额/所有者权益
≤5
该比率越低，表明担保对象的长期偿债能力越强，担保人权益保障程度越高
3、 利息保障倍数=(利润总额+财务费用)/财务费用
≥1
该比率越高，说明支付利息的能力越强；若低于1时，则意味着担保对象无法保证利息偿付
盈
利
能
力
分
析
1、销售利润率=利润总额/销售收入
工业5%以上，商贸5-10%房地产20%以上
该指标越高，表明取得同样的产品销售收入的产品销售成本越低，应将担保对象连续几年的销售利润率进行比较，判断发展趋势
2、 营业利润率=营业利润/销售收入
工业3%以上，商贸2～6%，房地产20%以上
该指标越高，表明担保对象营业活动的盈利水平越高，应将担保对象连续几年的营业利润率进行对比分析
3、 净利润率=净利润/销售收入
工业1%以上，商贸2～5%
该指标越高，说明每元销售收入取得的净利润越多，同样要将连续几年净利润率进行比较分析
4、成本费用利润率=利润总额/（主营业务成本+营业费用+管理费用+财务费用）
工业1.2%，商贸不低于3-6%
该指标越高，说明同样的成本费用能取得更多的利润额
营
运
能
力
分
析
1、总资产周转率=
销售收入/平均总资产
工业0.8～2次，商业1～3次，贸易4～6次，房地产0.5～1次
该指标越高，表明其全部资产经营效率好，取得的收入高。
2、应收帐款周转率=
销售收入/平均应收帐款
工业6～9次，商贸7.2～18次
该指标越高越好，可将计算出的指标与该企业前期、平均水平或其它类似企业进行比较。
4、 存货周转率=
销售收入/平均存货
工业3～4 ，商贸6～18次
该指标越高，表明存货变现能力强，应具体分析行业因素，季节性生产的变化等情况,可对存货的结构进行分析，如分别计算原材料周转率、在产品周转率，半成品周转率等。
4、净资产收益率=
净利润/所有者权益
高于银行利率
该比率越高，表明担保对象投资收益水平越高，盈利水平越强，盈运能力越好。
应收账款周转天数＝360/应收账款周转率＝平均应收账款×360天/销售收入。 应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）=（销售收入-现销收入-销售退回、折让、折扣/(期初应收账款余额+期末应收账款余额）/2=期末应收账款/平均日销售额
营业周期=存货周转天数+应收账款周转天数
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转次数=销售成本/存货平均余额
存货平均余额=(年初余额+年末余额)/2
也即，存货周转天数=360/存货周转次数=360/(销售成本/存货平均余额)=(360*存货平均余额)/销售成本={360*[(年初余额+年末余额)/2]}/销售成本
运营资金=流动资产-流动负债
长期资产适合率=（所有者权益总额+长期负债总额）/（固定资产总额+长期投资总额）×100%
齿轮比率公式：（短期借款＋一年内到期长期负债＋长期借款+应付票据＋应付债券）/ 股东权益×100％
或有负债比率=或有负债余额/股东权益总额*100%。或有负债余额=已贴现商业承兑汇票余额+对外担保金额+未决诉讼、未决仲裁金额（除贴现与担保引起的诉讼与仲裁）+其他或有负债余额
利息保障倍数=（利润总额+利息费用）/利息费用。分子：“利润总额+利息费用”等于息税前利润EBIT=“ 净利润+利息费用+所得税”。 分母：“利息费用”是指本期发生的全部应付利息，包括财务费用中的利息费用，计入固定资产成本的资本化利息。资本化利息虽然不在损益表中扣除，但仍然是要偿还的。利息费用等于财务费用
Ⅳ 什么是关键绩效指标
企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
关键绩效指标也称KPI，理论来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理。按照绩效考核的二八原理，把考评工作的主要精力放在关键的指标和过程上，把握住20%的关键指标，就把握住了考评的主体。
KPI的主要目的是引导护理管理者关注护理人员绩效考评和管理中的关键绩效指标，重点把握对绩效产生关键影响的那部分指标。KPI的最大特点是在进行绩效考评时，能够抓住重点，突出中心工作，突出员工的工作。
建立绩效考评的指标体系和确定绩效管理目标两个方面。确定关键绩效指标需要遵循SMART原则，同时要兼顾流程性、计划性和系统性。建立关键绩效指标考评体系的步骤包括：形成关键绩效指标框架、分列绩效指标项目、确定关键绩效指标调目、设置各关键绩效指标条目的权重等。
关键绩效指标分为定量和定性指标两大类。定量指标是以数据统计为基础，以统计数据作为指标的主要来源，通过数学模型的建立，计算出指标的数值，常用的数值指标包括患者的数量、服务完成情况等。定性指标则指难以通过数值计算获取的指标。
(4)融资关键业绩指标扩展阅读；
关键指标绩效的缺点有：
关键绩效指标较难确定，绩效考评涉及方方面面，如何在众多的指标中选取关键指标并进行量化往往比较困难，同时，这些量化的指标是否真正对人的绩效产生关键性的影响，没有专业化的工具和手段，也比较难以确定。
关键绩效指标权重的确定比较难以协调，绩效指标的权重是绩效考评和管理的指挥棒，体现绩效考评和管理的引导意图。合理设置绩效指标的权重，突出重点指标和目标，是绩效考评的需要，指标权重的设置直接影响绩效考评的结果，绩效管理的动态性，也要求各指标权重相应调整。
Ⅳ 简述确定关键业绩指标时应遵循的原则是什么
1.目标一致性原则
绩效指标应与绩效管理的目的和考核对象的系统运行目标保持一致。这一点是我们在选择绩效考核指标时应遵循的最重要的原则之一，这种一致性不仅包括内容上的一致性，同时还包括了完整性的含义，考核指标应该能够完整地反映考核对象系统运行总目标的各个方面。
2.绩效指标要使员工能够控制
如前所述，绩效具有多因性，造成绩效结果的既有个人因素，又有组织因素，而作为组织因素，个人是无法控制的，因而在绩效标准的设定中，就应该避免这些个人不能控制的因素，尽量使指标体系建立在个人控制的基础之上。
3.绩效考核的指标应不冗余、不缺失
在考核的过程中，既不能漏掉重要的考核指标，又不能添加多余的、与员工工作无关的绩效指标。能够表明一个岗位绩效状况的绩效指标是很多的。从绩效考核的成本、效率、效果和效益方面考虑，我们没有必要也没有可能把所有的内容都包括在绩效考核之中。绩效指标只要能够反映考核的目的，就是合理的，也就是说，在设计绩效考核指标体系时应避免一切不必要的复杂化，结构简单的考核指标体系能够有效地降低考核成本，提高工作效率。更重要的是考核者能够比较容易地了解绩效考核系统，掌握相应的考核方法和技术，提高考核工作的质量。同时简单的考核系统比较容易让被考核者接受，简化了考核者与被考核者之间的沟通交流问题，大大提高绩效考核的工作效果。
4.定量指标和定性指标相结合
在绩效考核中，定量化的绩效指标，能提高绩效考核的客观性、准确性和可操作性。但是定量指标在员工绩效考核中并不是绝对适用的，有的岗位的工作性质决定了用定量指标反映其工作业绩是不现实的，员工的绩效考核除了工作业绩外，还包括工作态度和工作能力，显然，用定量指标去评价工作态度和工作能力是比较困难的，而且有时是片面的和不准确的。所以我们必须坚持定量指标与定性指标相结合的原则。
5.合理确定不同指标在指标体系中的权重
对于不同的岗位来说，由于其工作性质的区别，同一个评价指标所反映的内容对不同岗位的绩效影响程度不同。所以，有必要规定每个评价指标在整个评价体系中所占的比重。
Ⅵ 简述个人关键业绩指标完成情况与自我评价怎么写
写作思路及要点：现根据实际情况写出一定的计划，然后给出自己的实际经验，最后在做出一定的总结。
一、店头活动的策划及执行;两场点头活动：10月12号的“蛋蛋有现金、锤锤中大奖”，10月19日的“永天杯成麻争霸赛”，两场活动总结及改进办法已交至领导。
二、各种物料的设计、制作;本月各部门物料制作需求多，厂方mot物料、店头活动物料、售后物料的制作基本满足各部门所需，只有售后的物料因排版、制作(与店头活动物料制作时间冲突)及广告公司选择上出现了拖延。改进办法：各部门交物料制作申请单，必须与市场部确认制作完成时间，避免因市场部手头工作繁多导致物料制作拖延。
三、网络后台、微博发帖及信息推送;本月两场活动，市场部暂时管理了网络后台，在发帖及推送上大幅度提升，以永天成麻争霸赛为例，太平洋、易车网、大渝网均在活动前3天内饱和推送(如太平洋20次推送)，最大保证了活动的曝光率。
四、市场部工作的点检及总结;9月份制定了市场部工作职责，10月份正好进行了第一步的试岗工作，如活动流程、月度核销、库房盘点、物料制作等均按照工作职责及时间规定按期完成。所有工作职责将在以后的时间里得以强化执行。
本月工作，我继续努力达成工作流程的通畅，保持与销售部、售后部的沟通协调，共同营造良好的工作氛围。
并在带领员工陈晨工作上，取得较大的进步，陈晨在工作中能够自发自动，按期完成既有工作，并在物料设计、活动流程设置中提出自己的想法。达成了本人希望的工作第一，兼顾和谐，我也希望与大家共同创造良好的工作氛围。
Ⅶ 在路演商业计划书中，“融资需求”应包含哪些内容
融资需求：融资金额、融资方式 （股权/债权）、 分别对应的可出让股权比例和接受支付的利率、融得资金的用途+明细、投资人可以获得的好处+资金回笼时间，最后的资金方退出的方式 。
Ⅷ 如何理解关键业绩指标的重要性
一.关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。 二.通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现 三.编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。 四 绩效管理理念是职工文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于职工文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对职工文化产生深刻而长远的影响。 。 五.在关键业绩指标的基础上，通过与每位职工签订业绩合同，有利于实现职工内的层层管控。 一、 什么叫关键业绩指标 关键业绩指标是一系列既独立又相关，能够测定及评估，且能较完整地描述职工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。 在职工中，职工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。 在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。 关键业绩指标是职工开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定职工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正,从而形成绩效管理的闭环。 关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。 关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给职工打分或做出模糊判断（如，可以、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。 以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等 通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，二、 建立关键业绩指标体系 其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，能够使经营管理者清晰了解对职工价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使职工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价职工的业绩提供客观的依据。 一.现行考核指标体系的不足之处 在中国电信行业的各个职工中，都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对职工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。 有必要对职工的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。 部分电信职工的考核指标也存在着一些不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均,无法体现职工管理重点和工作重心 ； 二.编制关键业绩指标 在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到职工管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。 制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。 (一) 罗列指标 指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。 ★价值树分解得到的指标 通过价值树分解指标的好处是能够明确职工最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。 获利能力是评价职工价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合职工的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。 ★工作中的常规指标 职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也能够设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。 能够根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。 对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证职工整体运作的最佳效果。 ★短期重点指标 短期重点指标主要是为了实现职工发展战略而设定的指标，如IP中国市场占有率、话音业务市场占有率等指标。 ★集体指标 为了实现职工的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。 ★流程中的指标 为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。 ★防范性（扣分）指标 为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响职工运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。 罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。 (二) 筛选指标 在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对经济效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。（指标的可控性是指该岗位职责与指标的吻合程度 ；指标的可测性是指获取计算该指标所需数据的难易程度及花费成本的中国。）选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-一0个；如为必须列出,但可测性、可控性不强或有重复的指标,可作为监控指标。 经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。 (三) 设置权重 权重是一个相对的概念。设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。指标的权重是职工的指挥棒，体现着职工的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对职工工作活动期望的大小。 合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。 设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，： 第一，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。 第二步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为一分；一般时为二分；较好时为三分；可以时为四分。 第三步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为一分；一般时为二分；较大时为三分；很大时为四分。 第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为一分；一般时为二分；较好时为三分；可以时为四分。 第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为陆0%、二5%、一5%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。 第七步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。 第六步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于三0%，不低于5%，取5的整数倍。 经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。 (四) 修改确认 筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。 首先，将所有指标按部门及岗位制成列表,横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。 第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。 第三步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位职工的工作。 三.启用关键业绩指标 以关键业绩指标为基础，确定每位职工的业绩目标，并与每位职工签订业绩合同，以业绩合同作为职工业绩考核的依据。通过业绩考核实现职工内的人力资源管控。 第四步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级职工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理， 如对您有帮助,请采纳
Ⅸ 关键业绩指标的概述
最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
Ⅹ 关键业绩指标的三大内容
关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标（KPI）的应用及其特点有所介绍。
三大内容：
关键指标的选取，不同类型的岗位KPI指标选取的重点有所不同
1、上山型岗位
上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比如业务员的销售指标、生产工人的生产件数指标，这些主流业绩指标允许占权重达到40%以上。
上山型岗位KPI指标选取顺序为：1、业绩生产类指标；2、能力指标；3、职能类指标。
2、平路型岗位
平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
平路型岗位KPI指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。
3、下山型岗位
下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完整性、报税差错率等