1. 格兰仕为什么要采用成本领先战略
何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的 OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
2. 格兰仕公司采用的是什么管理战略思想
格兰仕公司采用的是：
成本领先战略思想，以低成本制造产品，再以低价售出，迅速占领大量市场份额。
成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
格兰仕创建于1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
3. 格兰仕公司采用的是什么管理战略思想
格兰仕公司采用的是：
成本领先战略思想，以低成本制造产品，再以低价售出，迅速占领大量市场份额。
成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的，而它要成为经济效益高于平均水平的超群者，则必须与其竞争厂商相比，在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。
4. 格兰仕的业务层战略包括哪些
有强大的营销队伍加上整套（俗称：海陆空）的营销渠道，那当然是无敌啦~
5. 格兰仕进行战略转移的依据是什么
格兰仕在战略上只会一手，价格战，只学到了波特三种竞争战略的一招。竞争战略在现代相对落后了，建议看看唐东方教授的发展战略理论体系。可以看看”发展战略四部曲“。
6. 分析格兰仕面临的战略环境，评价格兰仕微波炉业务的一般性竞争战略及其特点、得失
网络的搜索结果，很深，很值得学习。没有找到源，如果你是要找到自己的建议引用。
读迈克尔“波特的”竞争战略“一书，知道著名的三竞争战略：总成本领先战略，差异化战略和具体的战略
我认为，格兰仕是中国企业，与全球企业，波特的竞争战略理论最标准和最成功的实践者之一
格兰仕全面贯彻前三波特的竞争战略 - 总成本领先战略，在短短五年的时间里，他们击败了所有竞争对手，成为世界第一。
显然，格兰仕的价格价格战不是战略，而是要实现总成本领先战略和战术下行动或政策。
格兰仕是不是价格竞争和更低的价格，但为了继续确保实现总成本领先战略和价格，这个价格→→规模来降低成本进一步降价→→→到规模进一步扩大垄断。
当达到80万台格兰仕微波炉的生产规模当它耗资6000万台低价的基础上，市场价格显著。 60万台以下公司的生产能力将是一个损失。格兰仕依靠这种定价策略来赢得市场，规模，每上一个台阶的快速扩张，你继续降低成本，降低价格，从而转化为价格竞争，以获得更大的市场份额。我们已经能够解释的成本领先战略格兰仕从运作模式明确，格兰仕波特竞争战略特别是总成本领先战略发挥到了极致整体竞争策略。
因此，国内商业界和媒体应该是格兰仕“名称”应为“竞争战略专家”，“总成本领先战略大师”，以取代那些稍微血腥的标签。在这一点上，我们的文章格兰仕竞争战略的解读。这是一个学习的格兰仕波特的竞争战略理论，学习成功实践了许多成功的商业经验，格兰仕独特之处是其最宝贵的战略竞争模式。
二，格兰仕竞争车型都善于学习战争胜利的军队在战争中的军队。格兰仕是中国最善于逐一学习在竞争激烈的商业竞争中取得成功。
1998年，格兰仕实现了世界上第一个，清华大学，格兰仕作为中国企业竞争战略的典范，作为MBA教育的典型案例。格兰仕并没有停止在总成本领先战略的成功，在击败了国内市场并不能满足它的所有竞争对手，并开始全面实施国际化战略。
但是，格兰仕政策制定者面临的是清晰的，他是强大的，不可预知的风险，跨国公司和国际市场，没有价格竞争对抗的实力。
所以，格兰仕非常规的政策制定者采取创新的策略：然后全球三大制造微波炉 - 西方和日本的跨国公司三个战略合作，利用国际资源来实现自己的低成本扩张。因此，创建一个国际商业竞争模式，可以称为“格兰仕竞争车型。”
称为“格兰仕竞争模式”是指格兰仕依靠三个欧洲和美国的跨国公司战略联盟的主要是低成本的人力资源动态比较优势的第一天，在没有成本的微波炉制造工厂全部搬到格兰仕工业区，按照协议优势互补，互惠互利，合作生产微波炉的烤箱关键配件。
这种合作已经吸引了超过200家企业生产或微波建立战略联盟与格兰仕。格兰仕不仅可以免费使用先进的设备和技术，将成为战略合作伙伴的竞争对手
。 “格兰仕的竞争模式”的具体生成过程：90年代中期，韩国的LG电子家电企业其成本优势凭借平步青云，大幅降价的国际市场，微波炉，赢得市场份额，在市场上压力，欧洲日企业成本线，因此，西方和日本企业几乎无利可图困扰。格兰仕微波炉的洞察力和市场竞争，果断举动的国际战略形势准确的分析 - 在欧洲和美国，欧洲和日本的“垂直”，与跨国公司战略联盟的三个战略合作伙伴关系。
据介绍，格兰仕是著名的日本的S公司的第一个发现洽谈合作，通过其拒绝赞成法国和欧洲牛逼的公司洽谈合作，急功近利。合作谈判格兰仕人充满了创造性的智力。格兰仕充分利用自己的低成本优势，公司与法国开始在此平台上的一件T微波炉生产成本的谈判。
合作生产和价格谈判从一个特定的微波元器件开始。在微波炉变压器的主要部件，例如，格兰仕已经进口来自法国和日本的ST公司，30元及2,300进口价格
格兰仕是这么说服法国T的：你的工厂生产线开始在少超过一天10小时，一周天只有四五天1周超过30小时以内。格兰仕我们的生产线24小时一天三班，每周几乎等于你，大的生产效率是不一样的。此外，我们的劳动力成本比你们的低20倍以上。所以，我们的生产成本比你低得多。如果双方合作，每一个优势互补，互惠互利，战略联盟，你把工厂的生产线设备移动格兰仕，让我们生产的，只要您提供8元，你现有的成本价不到1/3。
这种方法和方式太诱人了。变压器只能减少2/3超过10美元的费用，加上其他部件，整体生产成本可降低大型微波炉。法国T的平衡，然后签署了合作。因此，不花钱把法国格兰仕T的先进的生产线设备微波格兰仕感动了所有的工厂。格兰仕并以这种方式与美国H到谈判成功，做同样的方式形成战略联盟。当两个跨国公司在欧洲和美国微波获得价格优势在国际市场上，销售看好，日本S公司就坐不住了，也前来洽谈合作联盟，格兰仕。
格兰仕的公司在日本定居的条件更为有利，变压器合作批发价格是6美元。欧洲第三天格兰仕与跨国公司的战略联盟，它的微波设备生产线已经搬到格兰仕工业区，合作从零部件生产逐步向整个代工。战略联盟，使它们相辅相成，互惠互利，它们在国际市场上实现了双赢的局面。
所以，这种双赢的合作，吸引了200多家跨国公司，形成与格兰仕的战略联盟。格兰仕微波炉的全球性综合质量的关键核心零部件生产，制造，研发，链接和市场规模不断扩大生产，专业化，集约化和生产力不断提高，生产成本显著下降，如变压器的实际成本4元，也就是说，有较高的利润合作批发价格。
中国企业从竞争理论角度市场竞争的原始模型一个现代化购物中心的格兰仕的合作，这是一个竞争的模式，可以称为“格兰仕的竞争模式。” 。这证明，格兰仕并不孤单“价格战”，但也是一个美妙的使用“格兰仕竞争模式”，它创造了“世界上第一台微波炉制造商的表现。
7. 格兰仕在成本领先战略中如何培养自己的核心竞争力
说实话，格兰仕在中国已经是遥遥领先了，他的厨房的小产品质量很不错，售后也很好。
8. 格兰仕公司这种管理战略的成功和不足有哪些
如果说微波炉，那格兰仕的战略是非常成功的，我简单瞎掰扯几点:
1、低价规模路线:如何在微波炉蓝海中杀出重围，格兰仕战略中其中一个切入点是低价规模，通过上量迅速占领大量客户群体，大家可能觉得这很平常呀，其实不然，因为微波炉利润不高，谁能控得住成本谁就能在市场更持久，因为上量所以格兰仕的成本可以压缩的更低，这反过来又可以支撑低价模式；
2、重视电商:单单说降价只能是短期行为不能持久，规模效益带来了成本降低只是其中一个优势 ，另一个优势来自于重视电商，除了自建电商网站 就是和京东天猫等电商平台合作，这对于占领市场，快速压缩仓库库存和降低物流成本是很有帮助的；
3、海外市场:现在我们开始说国内国外双循环，但是当其他厂商还在国内蓝海竞争时 ，格兰仕已经开始微波炉的海外市场开拓，而且因为在广东沿海地区，海外物流也有优势。
格兰仕空调就算了，完全不入流，我们以前做竞品分析从来不把它纳入评测之列，美的，格力 ，海尔， 奥克斯等传统空调厂商竞争还要持续，小米等互联网厂商半路杀出 ，留给格兰仕，志高等厂商的时间不多了。单从微波炉这个品类来说格兰仕战略还是非常成功的，大家有什么高见欢迎评论和交流!