❶ 生物医药企业的融资主要集中在哪些阶段
据移动信息化研究中心监测数据显示，2017年第一季度，全国投融资1789起，医疗健康行业投融资事件共53起，仅占3%。要想解决生物医药行业整体发展问题，首先就要突破行业内创新型企业的融资难题，但是由于产品创新走在了资本和市场的前面，大多数投资机构由于专业范畴所限，在没有销售数据和财务数据的支持下，很难看懂初创期项目的价值和前景，因此生物医药类中小企业的融资始终是个难题。
“希望一个专注技术的科研专家同时要懂市场，要懂资本运作，这是不可能的事情。就算这位创业者是个学习能力特别强的人，愿意花时间来彻底搞懂资本运作的关键问题，他也可能会因此耽误时间而影响公司发展的效率。”中关村生命科学园孵化器公司总经理李一平说。
❷ 浅谈医药企业如何履行社会责任
医药企业是一个具有相对特殊性的企业群体，其特殊性主要表现在其提供的产品药品上。众所周知，药品是特殊的商品，是与人民群众的生命安危、身体健康息息相关的，好药治病，劣药致命。因此，作为药品生产及服务供应商的药企，因其产品在履行社会责任上的特性，和其他企业相比，既有共性，也有特性。医药企业除了应和其他企业一样切实履行企业的基本责任、法定责任和道义责任之外，还应更加注重产品的质量，怀着对生命的高度敬畏之心，生产良心药，销售放心药，不仅要把品质卓越、疗效确切、安全可靠的药品提供给患者，同时，也要把传播绿色健康的理念、提供满意的服务当做其社会责任的重要部分。 今年是国家实施新医改的第三年，实施新医改以来，基本用药制度、招投标制度、行业监管制度陆续出台，这些新形势、新变化，无疑给药企带来了新挑战、新机遇以及新责任。目前，一方面“看病贵”仍然是整个社会不能承受之重，另一方面，唯低价是取的倾向已经导致了不正常的“药价虚低”。作为老百姓，最期盼的就是药企都能供应高质量的药品。对中国药企及整个医药行业来说，其诚信、质量、成本、社会责任的考量备受社会关注，借此笔者浅谈一下对药企应如何履行社会责任的一些思考。 首先，药企要把握市场需求，关注自身成长，为履行基本责任打牢基础。药企的基本责任包括对股东、投资人、员工、利益相关者的责任，药企只有关注自身成长，把握好市场需求，打牢经济基础，加快自身的良好发展，其责任的履行才能落到实处，其服务患者、服务社会的最终目的才能最终实现。因此，药企要想赢得挑战，就必须增强产品的创新力，增强产品和服务的竞争力，增强产品和企业的知名度、美誉度和影响力，实施“走出去”战略，提升企业品牌的国际地位，使自身实现又好又快的发展。 其次，药企要通过关注相关者利益，认真履行法定责任。严格自律，守法经营，维护员工、消费者等利益相关者的合法权益，追求经济社会效益的双赢，不仅是药企生产经营管理者所必须遵守的准则，更是其实现健康可持续发展的根本保障。关注员工生命安全，坚持“以人为本”，为各类人才提供广阔的发展空间，生产放心药、良心药、老百姓买得起的药，真正使消费者买得称心、用得舒心、质量放心。这都是药企必须切实履行的法定责任。 第三，药企不仅是经济实体，更是社会的重要组成部分，因此，药企还应关注社会价值，履行道义责任。企业是市场的产物，也是社会的产物，企业在为社会创造财富、推动生产力发展的同时，也消耗、占有和支配着社会资源，享受着其他生产环节所提供的服务，同时，国家的认可和社会的赞许，又为企业的发展营造出了无限的空间。因此，药企要树立“企业利润来源于社会、企业应将利润回报社会”的理念，切实承担起道义责任的履行。（作者单位：山东新华制药股份有限公司 ）
❸ 药企如何坚决打好整合营销攻坚战
成功的医药营销模式都是“傻瓜式”的！
成功的营销模式不需要业务员思考，只要跟着干就行！
很多企业销量上不去，或者做着做着就没了，为什么？
因为没有一套成功的营销模式。
有的企业虽然有，但是营销模式过于复杂，只能在个别能力强的人身上实行，而对于大多数业务员来说，做不了，所以也不行。
而成功的营销模式都是“傻瓜式”模式。
为什么这么说呢？
第一、 成功的营销模式产品都规划好了，所以，不用业务员再操心产品的事儿了。
现在很多业务员实际就是代理商，一个人做着多家的产品，但是，产品缺少有效规划，看什么产品好就是上什么产品，所以，往往出现做到一定程度后，整个团队的销售规模上不去了，去年是多少，今年还是多少，新品量上去了，老品的量就下来。
为什么？
因为，缺少有效的产品规划，产品不成系列，或者是有产品系列，但是，品类优势不明显，或者是产品系列缺少特色主品，最终是熊瞎子掰苞米，掰一穗丢一穗。
好的企业会事先进行产品规划，业务员只要拿着公司的产品去卖就行了。
第二、 成功的营销模式都有品牌推动，业务员只要做基础工作就可以了。
无论是OTC广告模式，如哈药，还是现在流行的控销模式，如修正、仁和，都在品牌建设上有较大的力度。品牌建设的好处是一方面能够吸引消费者，让消费者指名购买，另一方面是能够让终端对产品放心，容易获得终端的信任，再者，终端对品牌产品的二线产品有明显的需求，因而有品牌推动的产品更容易开发终端，更容易进行终端推荐。而业务员要做
的就是把终端陈列、终端拜访、终端促销、终端客情等基础工作做好就可以了。
第三、 成功的营销模式各层级的利益分配都做好了，不需要业务员再进行重新分配。
做的不成功的企业只是把产品卖给了业务员，至于业务员怎么卖，是否加价，加多少一概不管，所以，容易出现市场乱价，或者业务员乱加价，导致产品卖不动，销量差。
而成功的企业都会事先对价格体系进行设计，将产品销售的各个环节考虑好，利益分配做到合理而又有激励作用，业务员只要按照公司的价格设计去卖就行，不要再考虑各级供货价是多少。
第四、 成功的营销模式动销模式都设计好了，不需要业务员考虑怎么动销，只要照做就行。
无论什么营销模式，动销是关键。没有动销，没有规模，你的所谓营销模式就是个“屁”！
所以，成功的营销模式都有一套动销手段。
修正、葵花等品牌控销企业擅长的是终端压货，仁和是把压货和促销都做的很好的企业，新兴的一些控销企业擅长的是学术营销，比如强骨生血口服液的厂家天劲制药，而近两年则是绿色疗法被各企业所青睐。
无论是什么方法，企业必须要能够总结出一套简单有效的打法，模式不能复杂，必须简单易操作，这样业务员才能够实际操作。
其实，从以上的分析来看，做成功的营销模式并不难，只要做好以上四点就够了。
❹ 中国药企跨境如何并购并加速
中国药企跨境并购加速
长期以来，医药行业是国际跨境并购的热点行业。近年来，中国医药行业发展迅速，跨境并购也逐渐成为中国医药企业发展的重要路径。
由于国家的医药产业政策频繁出台，对医药行业监管力度日益加大，在医保控费、取消药品加成、“两票制”推行等前提下，整个医药行业开始进入优胜劣汰阶段。此外，近年来，环保政策频频加压，对药企的环保要求显著提升，一些难以达到环保要求的药企开始逐渐失去竞争力。行业整合加速，集中度提升，推动了国内医药企业并购加速。
艾美仕市场研究公司的分析报告显示，截至今年上半年，我国有3000多家制药企业，但是，仅前100名就贡献了60%以上的市场份额，剩下的2900多家企业瓜分不足40%的市场份额。由此可见，我国医药市场集中度越来越高。报告认为，按照现在的趋势，今后集中度提升会更加明显。
业内人士认为，这种趋势是医药行业市场化逐步完善的重要标志。在医药市场已经高度成熟的美国，行业集中度很高，催生了强生、辉瑞、默沙东、吉利德、艾伯维、安进、礼来等一大批市值很高的药企。如强生的市值已经超过3000亿美元，对比之下，在中国的上市药企中，市值最高的恒瑞医药仅约2000亿元人民币，差距明显。
在国内行业集中度迅速提升的形势下，一些医药企业试图通过推进企业国际化，嫁接国外先进技术，寻找新的市场，提升自身竞争力，因而跨国并购也就成为越来越多中国药企的选择。其中，复星医药在这方面步伐积极，做法极具代表性。
今年10月份，复星医药宣布，以71.42亿元人民币收购印度仿制药企业Gland Pharma74%股权的交易完成交割，完成了中国药企截至目前最大的一笔海外收购。谈及此次并购的意义时，复星医药董事长陈启宇说：“中国和印度在制药领域有很强的互补性。以复星医药和Gland Pharma为代表的中印药企资源嫁接将有利于推动中国药企在研发创新及仿制药出口等方面的国际化步伐。”
除了复星医药，上海医药、仙琚制药、三胞集团等药企都在今年完成了重要的跨境并购。多家企业都对外表示，跨境并购交易将有助于其推进药品制造业务的产业升级，加速企业国际化进程，提升企业竞争力。
跨境并购风险不容忽视
然而，并购并不意味着企业期待的产业升级和国际化进程就能很快顺利实现，要让并购发挥积极作用，企业需要面临许多的挑战。如果应对不利，很可能得不偿失。
回顾医药领域的并购历史，并购效果不佳导致企业走向没落的案例比比皆是。阿斯利康、强生、默沙东等大型国际医药公司都遭遇过耗费巨资并购却未达预期的困境。最近一个案例是以色列医药公司梯瓦制药，在其耗资400多亿美元收购艾尔建仿制药业务的过程中，为规避审查风险而未能实现所有收购目标，最终还背负了巨额债务，该公司今年第二季度业绩未达预期，股价更是一度严重下滑。
同样的风险也存在于中国药企的跨境并购当中。“走出去”智库的一份研究报告提出了中国企业海外并购过程中可能存在的诸多问题：“一是部分企业存在盲目性，对于在境外并购的目的性和必要性等基础工作研判不足，急于做大做强，还有一些跟风炫耀的非理性因素驱动；二是少数企业境外并购面临着高债务财务风险；三是中国企业在海外并购时遇到国外安全审查的干扰，屡屡被否决，增加了企业并购的风险和不确定性。”
在医药行业领域一些过往的并购案例中，更不乏药企对并购对象产品认识不清、价值估计过高的情况，最终的结果是药企付出了高额代价，但产品却未能获得市场的广泛认可。
除此之外，药企还应对业务整合的难度做好充分的准备。“以管理方式的差异为例，中国管理团队的管理方式往往与国外企业的管理方式有很大不同。在并购完成后，如何做到管理方式上的顺利融合对并购效果至关重要。”相关研究认为，在过往的一些成功并购案例当中，被并购企业的原管理层或者由当地团队组成的新管理层往往发挥着重要作用，因为他们更熟悉本地的文化和法律。
规范化好点。
❺ 医疗融资租赁有哪些业务模式
医院融资租赁
(一)公立医院体系融资租赁
公立医院的授信体系已经较为完善，以二甲为核心，兼顾三级医院，以渠道开拓为主要工作，迅速形成一大批优秀的租赁资产。
准入标准
1)二级甲等(含)以上医院;原则上年医疗收入在一亿元以上;
2)县级排名前两名、市级排名前五名、覆盖人口在40万人以上;
3)医院药品收入占医院年总收入的比率<50%;
4)必须是医院建设及购买设备需求，不得代政府融资及挪用;
5)租赁物必须是权属清晰，属于医院所有，没有任何他项权利(包括其他租赁公司租赁物、合作投放设备、抵押设备);
6)租赁物必须有发票，价值认定以医院的固定资产净值为准，不打折;
7)融资租赁项目要登记中登网。
8)信用授信，不需要增加额外的抵押担保。
2.授信规模、期限
1)对医院客户授信总额原则上不超过其上年度收入总额的80%;
2)医院的偿债来源须覆盖全部金融机构短期融资利息及长期融资本息看(即扣除其他金融机构负债);
3)二甲医院5年，三甲医院最高8年，按季度等额本息还款(与按揭相似);
4)合同利率在基准上浮10-50%，少量手续费及保证金，整体成本平面利率控制在基准利率下浮20%-基准利率。
(二)民营医院体系融资租赁
模式一：民营医疗集团综合授信模式
交易核心：
民生租赁对民营医疗集团进行综合授信，再针对集团下医院融资需求进行设备租赁;由民营医疗集团为旗下医院融资租赁业务提供担保。
模式二：民营医疗集团战略联盟模式
交易核心：
民生租赁与民营医疗集团建立战略合作关系;借助民营医疗集团资源优势，民生租赁向医疗产业链上下游客户，包括药厂、耗材厂、器械厂等客户提供融资租赁业务。
模式三：公立医院改制模式
交易核心：
民生租赁对公立医院进行融资租赁授信，在公立医院改制成民营医院过程中获得一定比例股权。
(三)医疗不动产租赁模式
模式一：融资租赁业务模式
目前民营医院的投入大部分资金在基建上，可以利用医院自有房产进行融资租赁，将房产所有权转移给租赁公司，按照资产现值获得相应比例的流动资金，租赁公司获得稳定的租金收益(核定租售比)当租赁期限结束后公司将房产所有权转让给承租人。
租赁期限：10年以上，
融资租赁盈利模式：稳定的租金收益。(将买卖过户费算进资金成本)
租赁公司负责该物业的维保及日后的运营管理，可与医院商定除固定收益外按照一定比例对医院的经营利润进行分成。
关注点：医院自身的经营状况，医疗用地的买卖是否有壁垒。过户的税费。
模式二：经营性租赁业务模式
连锁大型民营医院或专科医院有落地需求的，租赁公司可按照医院的需求结合不动产中心在一线城市寻找合适的物业(医疗或商业用地均可)租赁公司购置后与民营医院合作经营，租赁期限结束后做为自有资产可继续租赁或做卖断处理。
经营性租赁盈利模式：1、收取租金的固定收益(测算合适的租售比);2、租赁公司按照院方的需求负责物业的装修改造工程(交钥匙工程);3、物业的维保及日后的运营管理，可与医院商定除固定收益外按照一定比例对医院的经营利润进行分成
(四)租赁期满后的资产处置收益
风险控制措施：
由于承租人经营不善、资金周转不当等原因导致租金迟付或不付的现象，这种信用风险的把控需要我们业务人员在接受项目申请的时候一定要严格执行尽职调查的相关流程，对医院的财务状况、现金流状况和经营发展状况尤其是物业的价值判断上作出审慎的评估和判断。
渠道开拓
目前民营医院的发展水平良莠不齐，要保证医院未来的发展稳健首先绑定大型连锁民营医院及有一定管理能力的医疗管理集团、大型的集团性医药企业(上市公司)涉足的高端体检及健康管理中心等。
目前社会办医的主要对象是以二级医院为主的中小规模医院，未来社会办医将经历一个医院规模从小到大，小医院、专科医院的社会资本进入速度由慢变快的过程，而大型医疗集团将在这一过程中出现雏形，当然目前通过收购等方式进入医疗市场的制药公司也将迎来一个快速扩张阶段。专科医院、为综合性公立医院做配套的高端康复医院将是民营医院未来的发展方向。
医疗设备融资租赁
根据医疗器械行业协会的统计，2013年我国国产医疗器械行业产值约1500亿，进口医疗器械约150亿美元。
进口医疗设备租赁
进口医疗设备单体价值高，设备可靠性好。但设备厂商均为国际大型厂商，基本上都不承担回购责任。因此，进口医疗设备及国内部分强势医疗设备厂商的直接租赁模式在很大程度上将风险控制措施分散在医院及大型经销商上。
模式一：以承租医院为主的直接租赁
直租业务相比于回租业务具有融资规模更小，租赁期更短，且对医院的收入有直接的推动作用，以单体医院直接租赁的业务主要条件如下：
1、医院级别不低于二甲，收入控制在8000万以上，资产负债率一般不超过70%;
2、期限3-5年;
3、其他条件参考二甲医院的授信条件。
模式二：以大型经销商和医院并重的直接租赁
大型经销商与医院有长期的合作，并且也具有一定的实力，在交易中承担了几个方面的作用。一是渠道作用;二是到期租金的垫付缓冲作用，确保我公司项目不会逾期，同时也强化经销商对医院的持续沟通责任。
1、医院级别不低于二级，收入规模控制在5000万以上，资产负债率一般不超过70%;
2、期限3年，特殊情况下不高于4年，在建设期(6-9个月)内医院不还本息;
3、经销商承担无条件债权回购责任。
国产医疗设备租赁
模式一：医疗器械生产企业融资租赁
对生产医疗器械企业直接融资，用于支持其扩大生产、周转资金等用途。
准入条件：市场销售收入排名前20前企业，其产品市场占有率排名前5名，有稳定的销售渠道。
融资额度：最高给予其上年销售收入的30%
模式二：厂商租赁
基于厂商信誉对其代理商和终端客户提供融资租赁。
针对合作厂商综合给予一定授信额度，在额度内由厂商对融资租赁风险承担最终回购责任。
代理商模式
合作要点：- 单体价值50万以上设备
选择厂商销售排名前5名的代理商合作
代理商提供其他还款保障措施
厂商租赁因操作琐碎，参与方较多，不适宜单体价格低的医疗器械操作，暂提出单价50万以上开始操作，重点推广国内厂商，如国外厂商有机会亦可参照执行。
模式三：联合租赁模式
合作要点：- 选择有丰富客户资源的专业租赁公司
厂商提供回购担保
药厂及医疗服务商的融资租赁
模式一：基础业务模式--直租和回租
制药企业融资将以直租为主，回租赁为辅。
我司支持类客户集中在细分行业龙头企业，这一目标区域内的企业多为上市公司
模式二：高流转交易模式
除了传统租赁所涉及的三方，还增加了银行/同业等金融机构。出租人与承租人订立与租赁相关的一系列合同，包括，融资租赁合同、买卖合同、担保合同、还有出租人与资金提供者的融资合同，例如：银行、保险公司、信托公司、投资基金、金融租赁等。此类模式自带供血功能，为资产高扭转模式，即在药厂项目操作过程中，将项目保理/证券化，这种模式对项目质量要求较高。
模式三：制药装备企业厂商租赁模式
在制药产业链条里占绝对优势的为单体规模最大，药品链条最全、拥有自主定价权的药企，除此以外药品制造机械厂也是我们潜在的优质客户。与医药器械生产上合作的模式是传统的“厂商租赁模式”，可采用“双向开发”的策略，即通过药厂直租项目了解/营销制药装备企业;与制药装备企业建立厂商模式的合作，向我们推荐药厂客户。目标客户包括：东富龙、楚天、新华医疗、远东制药、纳诺、千山、远跃、迦南、赛德力、华南制药。
❻ 药企想要信息化转型，要怎么做呢，求指导。
药企要实现转型升级，应当具备以下基础：
1、先要下定决心。
没决心是难以成事的，药企转型升级之路本就不好走，荆棘坎坷，步履艰难，反反复复，所以，药企高层的决心很重要，不管开始有多难，不管过程有多难，都要坚持不懈。而且，药企要把转型升级作为每月的月度会议第一项内容予以沟通讨论，确定每个领导者、每个部门的转型升级的工作内容、工作目标、工作职责，讨论上月的得失，下月的弥补和改进措施。
2、药企内部要协同一致同舟共济，才能披荆斩棘，所向披靡。
现在很多药企，由于股权、历史沿革和利益之争等因素，高层领导班子不团结的情况比比皆是，国企勾心斗角严重，民营企业也一样，有些民营企业表面一团和气，事事都听老板的，但是，私下集党营私，暗处和老板对着干。药企转型升级如果想成功，药企的高层领导班子必须要意见统一，协调一致，不能中途出现掣肘之人，否则就会容易前功尽弃。这一点，是笔者在为很多药企提供管理咨询服务时感受最为重要的事情。所以，这里特别的提出来。
3、要对行业、对企业自身，对竞争对手、对国家政策有充分的了解。
没调查就没有发言权。很多药企进行战略构建，进行药企的转型升级，基本是闭门造车。即便是一些药企请了管理咨询公司来做，这些咨询公司的项目组也不会下到市场上去调研，去了解服务的客户的竞争对手的市场表现，去了解客户的客户对客户的评价和建议，去了解客户产品在市场上表现。药企的转型升级不是造出来的，是根据行业发展历程、根据企业自身的资源和能力、根据竞争对手的策略分析、根据对国家政策发展导向的指引、根据药企领导层的战略眼光分析梳理出来的。如果一个战略转型升级方案的制定团队就是闭门造车，全凭想象，这个方案药企最好不要用，否则，可能让执行力强的药企进入万劫不复的深渊。
4、管理上要梳理流畅，提升效率。
没有高效的管理机制，药企转型升级就是个笑话。现在很多药企，内部管理混乱、制度缺失、流程缺失，人治化严重，裙带关系严重，基本上处于野蛮生长阶段。所以，很多老板感叹，为什么一种有效的营销模式在别的企业就能大量的提升销量，在我这就不行？其实，老板们应该明白，不同的土壤养育不同的人，橘生南国为橘，生北国则为枳。所以，药企要转型升级，就需要先对药企自身的执行力、运营效率、薪酬绩效和组织架构进行梳理，不先梳理这些管理层面的东西，即便做出最好的战略转型升级方案，也没有任何意义。
5、有较好的现金流和盈利能力，拥有生存之本
企业要谈转型，首先要能够生存，不能生存的药企，去奢谈转型升级基本是一句空话。因为药企战略转型升级是一件花钱的事情，甚至花大钱的事情。有些药企可能现金流不好，或者盈利能力也差，但药企的融资能力比较好，有较宽的融资渠道。这样其实也可以进行战略转型升级，但需要的资金压力、人才压力、市场压力较大。所以，药企想要进行升级转型，就首先要有一定的融资能力。
6、建立支撑企业转型升级的资源。
计划进行转型升级的药企，首先要理清自己的家底，也就是有多少资源，这些资源包括资金资源、研发资源、产品资源、人才资源、市场资源、政府关系资源、合作客户资源、消费者资源、渠道资源、终端资源、临床资源、电子商务平台资源、营销资源、媒体资源等等。有多少资源办多少事，有些药企完全不顾及是否现在或未来的资源能够匹配，目标定得很高，步子迈得很大，结果，走到半路就做不动了，车子再好，没油也是白搭。所以，计划进行转型升级的药企，还是先坐下来细细的对自己的资源和能力进行盘点，哪些是现在拥有的，哪些可以在未来某段时间拥有，哪些可以通过合作、通过置换的方式获得，哪些可以通过并购的方式获得。
7、拥有足够支撑转型升级的信息化运营平台。
未来的医药行业竞争，肯定是信息化、电子化和数据化作为效率和结果的竞争，所以，构建信息化的运营平台，也将是药企转型升级的关键要素。
比如药企要对接全国各地的招标系统、医院进货系统、商业进销存系统、政府信息系统、消费者专业服务提供系统、第三方电商平台系统等等，都需要一个强大的信息化运营平台。
比如现在的药企进行并购，很多并购后的药企或者业务单元不能很快进行整合，导致资源分散和浪费，如果有较为强大的信息化运营平台，就可以为并购的药企或者业务单元快速的导入总部的信息化运营平台，从而将总部药企的财务管控体系、管理制度体系、流程体系向并购的药企或业务单元辐射，把被并购方的一些运营行为全部纳入管控、服务、支持体系，这样，即便集团型药企，也可以通过强大的信息化运营平台实现多点、多层次、多组织、多部门、多资源配置的协同运作，从而能够为我们的客户或者消费者提供最佳的服务和最好的产品。
一个药企如何转型，如何构建战略升级转型的基础，并没有固定的格式或者说法，上面七点仅作为参考，同时要和前面文章中8类药企无法转型升级成功结合起来进行思考。
药企转型升级基础的构建，还是要结合药企自身的各种资源和能力来确定转型升级策略，药企转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处，向高利润区转移。
药企的转型是量变，升级是质变，先量变在质变，是一个渐进的过程，所以，药企转型升级千万不要进行所谓的大变革或是革命，进行所谓的从根本上改变，这种做法是极度愚蠢的。
药企的转型升级过程中，应当能够维持现有的盈利能力，实现平稳过渡。需要警惕的是，现在的药企是经不起折腾的，转型不是赌博，药企转型升级不适合用“休克”疗法。药企转型过程必须时刻监控各种风险因素。确保在转型的过程中，药企能够保持可持续发展。
❼ 中小型生物制药企业的融资为什么会这么难
内蒙古金宇集团股份有限公司是以生物制药和房地产开发为主导产业的多元化产业集团。主要成员企业包括：金宇保灵生物制药有限公司、扬州优邦生物制药有限公司、内蒙古金宇置地有限公司、内蒙古山丹羊绒制品公司等。公司现有员工1335人，是内蒙古自治区先进企业、呼和浩特市AAA级信用企业。1993年3月，内蒙古金宇集团股份有限公司以定向募集方式设立，总股本为4520.25万股。1995年，公司根据发展需要进行了增资扩股，公司总股本增至6200.25万股。1999年1月，公司在上海证券交易所成功上市，总股本增至9700.25万股，其中上市流通股为3500万股，股票简称为“金宇集团”，股票代码为“600201”。2000年12月，公司实施配股，股本增至10921.325万股。2004年6月，公司实施10转10的转增方案，总股本增至21842.65万股。2006年7月，公司顺利完成了股权分置改革，意味着公司逐步进入了股本全流通的时代。截至2007年9月30日，公司总股本为28081.493万股，总市值已超过40亿元，总资产为13.47亿元，主营业务收入3.29亿元，经营业绩保持稳定的增长态势。从1998年上市至今，公司经历了整整十个寒暑，按照“做生物制药全国知名品牌、房地产开发全区第一品牌”的战略目标，通过产业结构调整、资产重组等方式，充分利用上市公司的融资优势，不断加大对生物制药和房地产开发的投资力度，使资源向优势产业集中，实现优势产业做大做强的战略目标。