1. 如何编制财务预算报表
企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、增量预算、零基预算、定期预算和滚动预算等方法进行编制。
编制方法
一、固定预算与弹性预算
1、固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。
2、弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。
3、固定预算与弹性预算的主要区别：固定预算是针对某一特定业务量编制的，弹性预算是针对一系列可能达到的预计业务量水平编制的。
二、增量预算和零基预算
1、增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。
2、零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。
3、增量预算与零基预算的区别：增量预算是以基期成本费用水平为基础，零基预算是一切从零开始。相比之下，增量预算较易编制，但容易造成预算冗余，从而不能很好地控制一些不必要发生的费用。
零基预算能对环境变化做出较快反应，能够紧密地复核成本状况，但耗时巨大，参加预算工作的人员先要进行培训，并且需要全员参与。
三、定期预算和滚动预算
1、定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。
2、滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。
3、定期预算与滚动预算的区别：定期预算一般以会计年度为单位定期编制，滚动预算不将预算期与会计年度挂钩，而是连续不断向后滚动,始终保持十二个月。
(1)企业融资财务预算怎么做扩展阅读
财务预算是集中反映未来一定期间 (预算年度) 现金收支、经营成果和财务状况的预算。企业经营预算的重要组成部分。财务预算的内容一般包括“现金预算”、“预计损益表”和“预计资金平衡表 (预计资产负债表)”。
其中，现金预算反映企业在预算期内，由于生产经营和投资活动所引起的现金收入，现金支出和现金余缺情况，预计损益表反映企业在预算期内的经营业绩，即销售收入、变动成本、固定成本和税后净收益等构成情况;
预计资金平衡表反映企业在预算期末的财务状况，即资金来源和资金占用以及它们各自的构成情况。
财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上 ,虽然在编制财务预算的过程中 ,对企业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑 ,但是 ,很难做出全面正确的估计 ,财务预算仍然存在一定的局限性。
2. 公司制企业财务预算包括哪些内容
公司全面预算管理制度内容：
1、经营预算：具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、营业费用和管理费用预算等。
2、投资预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。
3.财务预算。包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。
经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中。
(2)企业融资财务预算怎么做扩展阅读：
步骤
1、先根据产能定产量，再按产量制定主要单耗，根据采购价格制定成本；
2、根据产量制定销量，根据售价定主营业务收入；
3、根据销售定销售费用；
4、根据历年的情况制定管理费用；
5、根据融资安排制定财务费用；
6、根据投资情况制定投资收益 简单的编制程序如上，是以产定销的预算编制如果以利润为导向 则先定利润，再分解其他指标。
指标：
1 变现能力比率
变现能力是企业产生现金的能力。它取决于可以在近期转变为现金的流动资产的多少[2]。
2 流动比率
公式：流动比率=流动资产合计/流动负债合计
3 意义：体现企业的偿还短期债务的能力。流动资产越多，短期债务越少，则流动比率越大，企业的短期偿债能力越强。
分析提示：低于正常值，企业的短期偿债风险较大。一般情况下，营业周期、流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素。
4 速动比率
公式 ：速动比率=（流动资产合计-存货）/流动负债合计
保守速动比率=0.8（货币资金+短期投资+应收票据+应收账款净额）/ 流动负债
5 标准值意义：比流动比率更能体现企业的偿还短期债务的能力。因为流动资产中，尚包括变现速度较慢且可能已贬值的存货，因此将流动资产扣除存货再与流动负债对比，以衡量企业的短期偿债能力。
分析提示：低于1 的速动比率通常被认为是短期偿债能力偏低。影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力，账面上的应收账款不一定都能变现，也不一定非常可靠。
变现能力分析总提示
（1）增加变现能力的因素：可以动用的银行贷款指标；准备很快变现的长期资产；偿债能力的声誉。
（2）减弱变现能力的因素：未作记录的或有负债；担保责任引起的或有负债。
3. 财务预算怎么做，财务预算怎么做知识
如何做好财务计划与预算?
在讲预算之前,先来说说别的。有一本KPMG出的书《Being the Best》。很有启发,讲的是在当今新的时代,CFO的角色转换。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主。而现在的CFO越来越把工作的重点放到战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面。有一位CFO就说,他现在的工作是用100%的工作时间去“提升企业未来的价值”。中间有两层意思,一是要关注公司以创新的融资方法进行全球化收购,以扩大公司的规模。二是,在此过程中,尽量降低公司的风险,从而减少可能的损失。
另外,书中还提到一种很时髦的说法是,CFO应该成为business partner。也就是说专业财务人员不仅仅是做好帐、管好钱,更要指引公司业务向最好的方向发展,同时要充分利用好公司资源,保持最好的投资回报。当然,这还涉及到财务管理人员的影响力。影响力越大,对企业长期规划的参与度就越高,从而就越有可能成为其他高层主管身边的business partner。
说到这里,你也许就会问,这跟我们要讨论的预算有什么关系?当然有啦。我在这里想先给我们的主题戴上一个大帽子。财务计划与预算,不仅仅是堆砌数据,而是体现出财务人员对企业业务发展真正的参与度。财务工作的质量,并不仅仅是记账和报表的准确性、及时性。做到这些,只能说是个好财务人员。更好的财务人员,可以从计划和预算中体现出他的价值。
如果你现在就是企业里的财务人员,我问你一个最简单的问题:你做的预算有人看吗?请用“是”或“不是”来回答。如果是,那么各部门会按照此严格执行吗?另一个问题:你们公司在做出任何大型的投资项目决定之前,有倾听财务部的意见吗?财务部门有一票否决权吗?财务对项目实施与否的影响力有多大?如果你对上述的问题回答是否定的,或者是大部分否定的,那么说明公司并没有把你或你做在的部门当作真正的财务管理专业人员。他们看来,你们只不过是比较复杂的计算器而已。
4. 全年的财务预算怎么做
网络编辑企业财务预算：是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。主要内容 公司全面预算管理制度内容：1、经营预算：具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、营业费用和管理费用预算等。
2、投资预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。3.财务预算。包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中。制作财务预算的步骤 1、先根据产能定产量，再按产量制定主要单耗，根据采购价格制定成本；2、根据产量制定销量，根据售价定主营业务收入；3、根据销售定销售费用；4、根据历年的情况制定管理费用；5。根据融资安排制定财务费用 ；6、根据投资情况制定投资收益 简单的编制程序如上，是以产定销的预算编制 如果以利润为导向 则先定利润，再分解其他指标。
5. 如何编制财务预算 详细
财务预算是非常重要的财务管理手段，主要包括以下内容：
1、销售收入、销售成本和销售费用的预算：理清销售收入与销售成本之间的关系，可和销售部门一起来探讨，然后参考历史数据对各成本比例做出合理假设。
3、管理费用的预算：包括折旧等费用的预算，主要是人力资源成本的预算，包括工资、奖金和福利等，可和人力资源部门一起来探讨，并参考历史数据作出合理预估值。
4、财务成本的预算：包括投融资等带来的财务成本变化等。
5、其它收入和成本的预算：包括投资和转让技术等带来的其它收入和成本变化，以及扩大生产和投资等带来的折旧成本变化等。
把上述主要内容弄清楚了，然后按利润表的形式编制财务预算，并对所有假设值予以简要说明。如能分解到每个月则最好，然后用实际数来检验预算数，并在下月时做出差值调整。如此下来，就会使得财务预算越来越接近实际值。好的财务预算是越接近实际值，也就是越精准越好，而不是过于保守或激进！
6. 创业者怎么做好项目运营期间的财务预算
针对如何做好创业期间的财务预算这个问题，知名企业家、领先控股集团董事长——李建新博士，就一篇相关文章，与大家共同分析： 领先控股集团李建新创业丛谈：创业期间如何做好财务预算 初创公司财务预测怎么做？ 初创公司还没有收入，甚至还没有产品，如何来做财务预测呢？公司最重要的财务预测是现金流，以下三个方面细节决定初创公司现金流是否合理、真实、可信：预测收入，需要有产品/服务的定价、客户人数、特定的时间内增长情况，注意预测要用月来计算，用它来对照和指导每个月的日常运营；计算成本要细化分摊到每个月，包括：固定成本（如人员工资、房租、办公费等）、可变成本（如原材料、包装、运输、直接人工成本等）、销售成本（如广告、销售、客服成本等）设别投入（如装修、办公家具、电脑、生产设备等）；分析和调整，找到收支平衡点，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就是你需要准备的启动资金。 注意几个关键数据：“毛利率”，随着时间的延伸和业务扩展，初创公司的毛利率会逐渐增加。“营业利润率”，公司的管理成本相对固定，随着收入的增长，它占总成本离得比例会越来越小，营业利润率便会大大提高。另外还有“增长率”和规模。这些数据体现了公司的生命力。财务预测应每个月进行对照和监控，并根据运营情况进行相应调整，使之符合现实，更加优化。如果实际情况和预测总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转。 快速发展期要制定哪些财务预算？ 包括三个方面：业务预算、投资预算和财务预算。业务预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、费用成本预算等；投资预算主要包括项目预算、更新改造预算等；财务预算主要包括现金流量、资产负债表、损益表及融资预算等。 要注意的问题，如何执行？ 1、预算从业务预算开始 业务是企业经营的基础，预算从业务开始，才可能推导出最终的利益、现金流等，如果业务预算脱离实际，企业的经营结果肯定与预算差异大。 2、分析上年预算执行结果 上年预算执行结果如何，执行偏差是由什么原因造成的，什么地方是已经得到改进的，什么地方是可以通过努力在预算年度改进的，什么地方是暂时还无法改进的，在预算前进行详细分析，改进不足，从而保证预算的科学性和可操作性。 3、研究政策和历史数据 如产业政策、财政税收政策、国家标准、行业标准、企业发展规划、战略目标等。 4、选择好各指标预算方法 如业务预算中的销售预算与经销商数量、人口、国家的经营发展水平等相关。
7. 如何做企业资金预算
一、要做好生产企业的资金预算，最重要的就是要重视和强化资金预算管理体制，加强资金预算的控制与监督。
二、做企业资金预算：
1、根据订单和计划成本编制采购资金计划；
2、根据生产计划和生产定额编制工资成本计划和制造费用计划；
3、根据历史管理费用、财务费用的发生情况，编制月度费用计划；
4、根据订单交货日期和资金回收情况，编制收入计划；
5、根据应收账款回收计划，编制应收账款回收计划；
根据上述计划，分析其当月现金流入流出，编制现金流量计划；综合编制资金的筹措计划、资金按用途分配使用计划。
(7)企业融资财务预算怎么做扩展阅读：
资金预算分为年
度预算及月度执行预算，编制采用“以收定支，与成本、费用匹配”的原则，遵守收付实现制并采用直接法编制，同时采用间接法编制以相互验证。
以最优的资金成本制定资金使用方案，综合平衡和编制单位的资金总预算。年度预算侧重于全年资金的平衡与预算，月度执行预算主要用于月度的资金调度与控制。
8. 怎样才能做好财务预算
一、在预算工作的准备阶段
制定新一年度的预算是很专业的工作，不但需要专业知识，也需要各种各样的可靠的数据和资料。因此，大家在预算工作的准备阶段主要关注两方面的准备，一是个人的知识、技能准备，二是关于预算的数据、资料、工作团队等。
一方面，看看自己的知识和专业准备是否充足，特别是新手，在这方面要多看书，多学习，多请教，可以学习前辈们的工作成果。如果是负责预算工作多年的老财务，则看在这方面有什么变化，比如经济形势的变化、公司经营情况的变化和趋势，等等。
另一方面就是工作方面的准备了，比如考虑是否召开预算编制工作会议，是否对各部门负责人及相关人员进行预算工作方面的培训。特别重要的还是查阅公司各类预算相关的资料和数据，以确定预算制定的重点，看有什么注意事项，为预算的制定做好资料准备工作。
二、开始编制预算
预算工作面向的是某一个整体，如果是公司层面的预算则面向公司整体，如果是部门层面的预算而是面向部门整体。当我们面对这些“整体”的时候，本来从财务管理专业角度出发不算什么问题的事项，就可能会变为非财务专业人员的困难。因此，在编制预算的时候，工作要做得很专业，但执行过程要尽量通俗化、傻瓜式，沟通要很透明、很明白。
在工作沟通过程中，有些是比较重要的，例如让各单位填报预算表格，申报预算费用；还比如跟进各单位的预算信息报送情况，让他们在预定的时间内报送预算制定所需要的信息。信息的全面、准确很重要，当然也要按时提交、汇总、整理。财务人员不但需要摸清各单位上报的信息和数据，自己也要参考往年的信息和数据做到心中有数。
三、预算讨论是沟通的重点和难点
各单位上报了预算计划及相关信息之后，还要汇总在一起做预算讨论，也就是大家坐在一起讨价还价。在这个环节，财务人员是费力不讨好的，只能想办法怎样在各单位及领导层之间做好协调工作，让各方面对预算工作进行充分的沟通。财务人员与各单位关于预算的讨论、博弈，需要大家在工作过程中积累经验，尽最大努力达到预算制定的预期目标。
四、预算执行过程中问题总是很大
对预算的第一次“争吵”是在制定预算的讨论中，而后面执行过程中的“争吵”会更多，矛盾也不少，这是很无奈的事情，因为利益在各单位之间的分配或多或少总是不能完美均衡。
财务人员在调和这些矛盾时，主要还是运用预算工具，比如年度预算与季度、月度预算的使用，刚性预算与弹性预算的使用等，利用各种工具的长处补短处，以解决问题。
五、预算工作的考核与总结
不管准备工作做得多么充足，不管团队多么努力，在制定预算的过程中总会出现一些问题，这总让大家烦恼。这么多年来，没听谁说过他在制定预算计划中很顺利。每年都要对预算工作做一次总结，多加总结经验得失，虽然不能每次都非常顺利完成编制预算，但是我们可以努力让预算的编制更顺利，让预算真正起到它该发挥的作用。
9. 新开业的公司怎样做财务预算报告
一、做有意义的计划
借用我以前老板的一句话：“Planning without action it is Daydream. Action without planning
it is Nightmare.”
确实是这样，一个没有计划的商业行为确实十分麻烦。一个企业要是没有规划好就飞速的发展扩张，势必遇到很多因缺乏预测和远见而带来的财务问题。比如说：资金筹措困难、开支无法控制、不良应收账款和积压存货等不良资产的增加、盲目投资扩张，直至现金链的断裂等。一个好的计划，可以把相应的有利因素和不利因素转化为数字放到财务模型当中，并且利用估值、可能性分析、情景模拟、敏感性分析等手段，把潜在风险可能造成的影响计算出来，从而更好的规避或控制风险。同时，预算也是一种管理会计工具，为企业的决策服务。
预算有很多分类的方法，那些书本上的东西我就不赘述了。我根据自己的工作经验，把计划预算分成了以下几种：
（一）全新企业的规划
一个即将成立或者刚刚成立的新企业，需要做一个整体的中长期（5-10年）预算。一般包括完整的利润表预算（销售、生产、成本、费用等）、公司今后几年的现金流预算和所需资金的投资计划、开业初期和中长期人员计划、开业初期和中长期的资本性投入（Capital
Expenditure，也就是固定资产和长期待摊费用等）的预算。还很有可能因为税务和外汇管理的需要，做相应的税务筹划、不同法律主体设立的进度安排和股权比例的分配，以及融资贷款计划等。
要做好一份完整的计划，并不是一件容易的事。我曾经有机会做过一个全套的，前后花了近半年的时间，才把公司的整体架构、分支机构的设立、人员的安排、资金的安排等因素全面地反映出来。对于财务人员来说，真的是一种很大的挑战。
（二）企业中长期的预算
内容跟上面的第一种基本类似。只是服务的对象和目的不同。新企业的规划，一般是给潜在的投资人或者股东，或者金融机构看的，以融资为最主要的目的。因而，预期的投资回报是计划的重点。对于管理层也是行动纲领和今后工作的标杆。
而成熟企业的中长期计划，基本上是指导性的行动计划，是企业战略的体现，同时也是考核管理层工作成果的指标。当然，它也可以作为企业融资的方案，但从金融机构的角度来看，企业前面几年的盈利情况和经营状况才是真正的考核的重点。借助中长期计划，只是知道企业会把钱和主要的资源用于什么方向。
（三）企业日常的定期预算
这个大家应该都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企业是每个月都要做。通常企业有自己的预算模版，财务人员只要填上去就可以了。而且现在企业使用的多半是属于增量预算方法Incremental
Budgeting。就是指以当期的销售成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。对于比较成熟的企业，这也是最基本最安全的方法。
（四）项目预算
企业在进行一定的项目决策之前进行的一种预算、评估。“项目”可以是设立一家分厂、投资一个新公司、收购兼并其他企业等大项目，也可以是一个市场推广计划、办公室装修、设备购买置换等相对比较小的事件。大项目的预算，由于涉及大笔投资，因而跟企业的预算一样，也是需要作利润表预算和现金流预算，还包括根据项目的需要做出投资回报的评价，比如净现值、内部收益率等指标。小项目的预算，根据项目的性质和考核的需要，重点放在其对公司整体利润表的影响（financial
impacts on P&L），或者是不同选择之间的比较。
（五）特殊目的的预算
这一类是指那些不需要完整利润表的预算，比如成本预算、存货周转计划、采购计划、费用控制预算等。有时它是整体计划的一个部分，而有时是一个独立的预算，用于财务评估，为一定的管理决策服务。
所以，说到计划预算的意义，它就是为管理层的决策服务。企业可以将预算作为管理决策目标的一种分解。比如说，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目标。那么就要将这个目标拆分到各个职能部门可以达到的具体指标。比如：生产部门要提高产量、降低能耗、降低成本；销售部要增加销售、市场部要配合广告促销、配送物流部门要提高效率；财务部门要监控成本和费用、人事部门多招人手的同时还要提高各部门
人员协作，减少内耗等等。
我们将企业的管理目标作在计划预算里面，各部门才知道自己应该达到的指标。各部门做到了指标，企业才能完成整个计划。如果有些指标没有办法达到，管理层就要考虑怎样来弥补或者是调整策略，同时调整计划。这样，各部门跟着计划走，计划跟着战略走，而战略又根据实际的情况适时地调整，从而使企业的管理形成一个良性循环。因而，从长远来看，计划预算最终还是为企业健康稳固的发展。
二、规划新企业的未来
作为一个新公司的创始人或者是领导人，不仅要勇于推出庞大的战略，还要善于规划未来的蓝图。
但是，一家新公司的规划要从无到有的作出来，确实很不容易。既需要制作人对公司的业务相当熟悉，对市场环境和走势清晰地把握，同时还要有相当的财务知识和一定的推算、判断能力。这通常是需要一个团队来做的事，但往往新的企业他们没有那么多的时间和人力分配到计划上。因而，财务主管就需要自己来做这些计划。更麻烦的是，企业的创始人可能只有一个大致的想法或者产品概念，如何将这些看似简单粗糙的概念、想法、灵感，变成一个庞大而系统的财务计划，往往让财务人员伤透脑筋。我想在这里大致给大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也许大家面对一个完全从空白开始的计划时，不至于自己脑子里也一片空白了。
（一）收入的预测
俗话说，“No top line, no bottom line”。这里的top line 就是销售收入，而bottom
line就是利润（无所谓是“净利润”还是其他类似的概念）。
所以，收入的预测是个关键。但问题是，收入又是最难预测的。同样规模的企业，有可能每月的收入是做100-500万销售额，但是如果遇到大订单，做 1000万也是有可能。那么全年收入就可能从千万到上亿都不一定，上下相差好几倍或者十几倍。很多因素左右销售额的多少。到底我们要怎样来预测一个还没有任何历史数据的企业的销售额呢？
教大家一个招，就是掌握“关键变量”，也就是决定企业销售额多少的最关键的因素。这是我和一位老同事在做了很多不同行业的商业计划之后自己总结得出来的。当然，也许市面上有类似的说法或者更专业的术语，反正是和大家分享，应该不存在版权专有的问题。
下面这段话是改编自我以前做培训时写的一些讲稿，全英文的，也不想再翻译中文了，相信寒潭里的大部分同学应该可以看懂的。
（二）成本和费用的预测
成本、费用的预测要比收入模型简单得多。收入方面，由于是可变因素较多，变化幅度也较大，所以要准确预测的难度也较大。而成本和费用方面，都是一些比较实实在在的东西，可变因素较少。一旦公司运作的规模基本确定，那就比较容易估算了。以下简单举例说明，大家根据情况可以灵活应用。
1．成本：
a.直接成本 - 根据每个产品的成分、原料来计算。当然，在得出总成本之前需要知道产量和各个产品之间的"产品组合"（Proct
Mix）。如果知道了单个产品的原料组成、比重、用料的多少以及各种原料的单价，加上各个产品的产量，那么就很容易出计算总成本。某种产品的总成本=∑（原料单价*单个产品原料耗量*（1+可能的损耗率%））*产量。
对于制造型的企业，这是最直接、也是大家普遍认可的计算方法。唯一的缺点就是可能产品种类很多，用到的原材料业多种多样，原材料价格说不定还有季节性波动，这样在建立计算模型的时候就会感觉比较复杂而繁琐。
b.间接成本 –
根据以往经验或实际情况估算。比如说，电费。一般一条流水线开足马力工作一天需要耗用多少电费，有经验的生产经理根据设备的设计用电量、预估的产量、以及其个人经验应该可以估算出来。再比如，一些不是直接原材料但是在生产中必须使用的工具和耗材的使用成本，根据经验判断也可以估算出来。与资本性支出相关折旧或者摊销，那就根据原先确定的折旧、摊销方法来做。
我们这里说的是计算出总体成本，没有涉及分摊。如果预算中要将间接成本分摊到不同产品上面，就必须使用到一定的分摊办法。是根据产量来分摊，或者是根据生产耗用的时间来分摊，还是使用我们以前说过的ABC （作业成本法），要根据企业的实际情况（或假定的可能情况）来判断。
c.比率成本 - 比较简单易行的方法。对于业务形态比较稳定的行业、或者是服务性行业（尤其是餐饮业），一般都有一个比率成本的经验值。这在预算中可以直接使用。比如说，某工厂生产的产品主体都是橡胶的，一共就三大类10个产品，产品的原料结构相似，仅仅是成品的最后形状不同，因而加工工艺在最后的步骤略有不同。如果这样的话，直接成本可能只需要算一个比率，而在间接成本的部分将设备折旧、工具消耗和人力成本的不同因素考虑进去就可以了。
d.有些行业的成本基本上就是人力成本，几乎没有原材料，比如说，专业服务行业的会计师事务所、律师、咨询等。那么它的成本就是人员的工资和各种福利了。加上培训、人力资源管理等费用。有时，还应包括分包给其他专业公司或者自由职业个人的劳务费用。
e.一些有开发能力的企业，在设计开发了某个产品，或者软件之后，有相当一部分的R&D费用可以根据一定的要求资本化，而不是直接做当期费用。这样就需要在一定长的时期内，按比例分摊这些费用，记录到成本中。比如，可以简单的说，软件公司的成本=前期开发费用分摊+直接人力成本+系统维护费用等。
在说到成本的估算的时候，还有几个因素需要考虑：-
f.生产的产量和设备的维护更新。通常来说，一条生产线或一个固定生产流程的产品产量是有限的，不可能无限制增长。就是前面提过的Volume
capacity 。所以在做预算的时候，产量限制了销量，同时也影响了成本的多少。但产量和成本并不是平行增减的，可能在达到一定产量后，如果产量还要增加，设备需要另外增加维护成本。这样，总成本就会增加一块。至于增加多少，那就要跟生产部门一起好好的研究一下了。
g.产品组合变化。不同的产品组合不仅会影响到总成本的金额，以及总体利润的水平，同时很可能还会影响到生产的效率、人员的配备等因素，从而影响不同产品的成本。比如说，企业生产AB两种产品，原先可以使用企业现有的资源完成生产。但，B产品的销量很好，售价也很高，毛利很高，企业决定扩大生产。这样多生产B，由于原先A的生产计划不能放弃等原因，员工需要加班，而晚上上班使得原料损耗增加很多，同时原先的生产设备还需要一些改造来满足增产需要等等。这个增产部分的B的成本就不能用原先生产B的成本来替代了。
h.限制和约束。这方面要考虑生产或销售有什么因素可能会成为瓶颈。比如说，某种产品的生产需要一种稀有金属，而这种金属的产量极其有限。所以，在做生产计划的时候就要考虑到制约带来的影响。再比如，虽然中国人很多，但是在计算所需要的劳动力的时候，不能认为人力可以无条件的无限量的供给。要考虑招人、培训的周期，当地可供的合格人力资源的多少等。还有其他很多因素可能成为约束，比如原材料产地的远近、运输能力、气候条件等等。
除了客观因素，还有主观的。说个直接点的，如果企业承诺包吃、包住，流水线需要大量扩招工人的时候，住房和吃饭问题怎么解决呢？
（至于怎样把这些限制和约束造成的风险转化成数字放到利润表里面去，我们在以后的章节中会提到。）
2．费用：
费用的估算跟前面提到的间接成本类似。这些费用不外乎包括：管理人员的工资福利、办公室设备折旧和装修等费用摊销、办公室租金、市场费用、差旅费交通费、通信费用，以及办公用品消耗品等。一般只要根据实际的情况或者可能会遇到的情况凭经验估计就可以了。比如说，租金，一般来说根据大概有多少人需要多少办公面积、办公室要设在什么地段还是放在工厂内部等因素来判断。而折旧和摊销要在确认了资本性支出（参见以下“关于资本性支出的预算”
章节）的金额之后再来计算。
大部分的费用都可以比较直接的估计出来。我认为唯一比较复杂的可能是市场费用。
a.市场费用可以用比率，根据销售额的比率来提取。一般各个行业都有自己的经验比率。虽然不一定准确，但可以参考。特别在作长远规划时，比率法比较好用。
b.根据市场推广计划来估算实际可能发生的市场费用。这是比较稳妥的方法。先了解市场部的计划，比如说他们的计划是：下一年度内两次投放电视广告，十次新产品推广，建立用户VIP俱乐部，加上暑假期间的特惠促销和圣诞节期间的假日促销。那么，只要知道各类广告的大致投放成本，产品推销的范围和动用到的资源等，就可以计算每次活动所需的费用了。
c.比率与实际费用相结合的方式。既要考虑所有产品的平均市场费用比率，又要将可能的大型市场活动的费用作为专项费用放进预算。
如果费用要在不同部门、不同项目之间的分摊，可以用一些很主观判断性的（Judgmental）
方法，也可以用ABC。另外还要考虑这个部门是成本中心还是利润中心？如何分摊费用，才可以使其分摊结果趋向合理？否则的话，年底考核绩效时，预算时设立的所谓考核指标会不会变得没有意义？
（三）利润表“完整的图像”
“A whole
picture”。如果你在外资企业工作，可能会经常听多老外们用这个短语。做一份完整的报表或者是报告，可以全面地反映企业的方方面面。我借用这个短语是想告诉大家，一个完整的利润表预算还需要很多东西。
我们上面讲过了收入、成本和费用的预测，其实这只是利润表的主体部分。收入减成本是毛利，毛利减费用本来是营业利润（经营利润）。但不要忘了，我们还没有说财务费用呢。所以，严格的讲，我们只做出了“息前营业利润”而已。当然，一个利润的预算当中，收入和成本费用是最重要的部分。其他的项目，我就拣最主要的，简单过一下：-
1．财务费用：财务费用并不完全是利息收支，还有一些融资成本，当然还有汇兑损益。
通常来说，利息收入部分，一般不做预算。除非企业的预期利息收入较高，并且有定期存款、债券等比较固定又容易匡算的利息收入来源。
利息支出，一般主要是贷款或其他融资方式的利息支出，这个部分根据资金需求量预算和融资方案、利率水平，应该很容易预测。（参见以下“资金需求的预算” 章节）
汇兑损益，一般也不做预算，除非利率的升降是可以预测的。还要匡算企业所需的外汇币种及其使用量。这对外贸出口型企业或者原材料全部进口的企业来说，可能是很重要的部分。
（在后面的章节中，针对这方面风险如何测算，会再讲到一些。）
2．投资收益：这个应该不需要专门说明了吧。全新的企业一般不会有这个部分。但如果有的话，按照一定假设来估算。如果不是固定收益(Fixed
Income)的投资，那就应该把针对收益所设定的假设做得相对保守一些。
3．营业外的收入和支出：通常这个也不会专门作预算。一方面这些收入支出比较少，对企业的利润的影响不大，另方面即使有数额较大的补贴收入之类，通常也是企业无法预测的。但如果我们在做预算时已经知道有一些意外事件会有较大的财务影响，那就要把它们放进去，以免影响到预算的整体效果。比如说，数额很大的未决讼诉，如果已经基本上肯定会败诉赔款，那么就要放入支出的预算（营业外支出—
罚款支出或赔偿支出等）当中。
4．所得税：通过上面的一些处理，基本上利润总额已经出来了。那就要测算所得税了。所得税要根据相关的税收法规、条例来计算，包括减免税、退税政策、不同税率的使用等因素。这个我想也不必多说了吧。这样，应该可以计算出净利润了。
5．管理报表上的其他内容。
a.企业的管理报表和税务局要求的正式利润表通常在格式表达上有所不同。管理报表的目的是为了考核企业的高层领导的管理水平。因而，有些项目可能就会放在营业利润的后面，比如说财务费用，或者说是融资成本。很可能融资贷款在这家公司看来，是一种利用财务杠杆的战略性决定，而并不是一定需要外部资金支持。因而，融资成本不必包括在考核指标里。
b.很多企业会把EBIT（Earning before Interest and
Tax）作为利润衡量分支机构的指标。这是因为，不同的分支机构分布在不同国家或地区，他们的资本结构和税率都有所不同。用EBIT可以相对容易地在它们之间进行业绩比较。更进一步，可以将EBITDA
(Earning before Interest, Tax, Depreciation and
Amortization) 作为考核指标，就是进一步从中剔除非现金的费用。
c.还有一些公司作为跨国公司的分支机构，他们会有一些总部分摊费用。正常的利润表当然把它放在管理费用项目里面。但是，有些管理报表，就把它单独列示在营业利润后面。因为这些属于分支机构不可控制的费用，不应该计算在它们的利润考核指标当中。
（四）资本性支出的预算
资本性支出一般来说是比较“实打实”的，比较容易做出来。因为通常这类支出都是比较大的支出，企业领导一般都比较重视，因而前期准备也会做得比较充分。同时，资本性支出的方案一旦确定，其可变性、不确定性、突发性因素都比较小。不像销售收入、成本、费用，计划的再好，可变性还是很大。
资本性支出的定义非常拗口，我在这里就不重复了。从企业实践的角度，一般包括几个方面：-
1．外购生产设备 （包括购价、运费、安装等）；
2．自建设备、装置、模具等；
3．固定资产改良；（有些要直接进入当期费用。但有些符合一定条件的可以作为资本性支出）
4．管理软件、应用软件，及相关网络、电脑设备；
5．办公室装修、办公家具和设备；
6．还有对外投资，等等
要做好一个资本性支出预算，首先要知道的信息就是支出的成本金额以及支出的具体时间和进度。一般来说，无论是新企业还是老企业，大笔的资本性支出通常都有一个计划，这个计划根据不同的内容由生产部门、设备管理部门、IT部门或者营运部门来负责制定。预算中支出的时间和进度，就应该根据这个计划来做。举个简单的例子：
比如说，要装修办公室，计划3月初开工，4月底份结束，5月1日验收。工程初步报价50万。装修公司要求先付20%，然后开工；开工后三周内付50%；工程结束验收后付清实际工程总额的95%（当然，要减去前面已付的工程报价的70%）；最后5%到工程结束3个月后，根据实际使用情况，如果使用下来没什么问题就付或者如果有任何装修方面的遗留问题就暂时扣下不付。如果我们做的是月度资本支出预算，应该是这样：
2月：支出10万
3月：支出25万
5月：支出12.5万
8月：支出2.5万
这里，说明两点：1）虽然8月份这笔钱不一定要付，但保守起见，我们还是要把它放到预算里面。2）5月和8月的这两笔钱实际支付有可能会超过预估的数字，但在做预算的时候我们还不知道最后的决算数字是多少，因而，当然是以初步报价为准。如果我们有经验有能力也有依据可以判断出最后决算会达到多少，那就在预算中适当的反应出来。
这也就是所谓“estimation according to the best of your
knowledge”。就你目前为止知道的情况来判断应该放多少。
其他的资本性支出，很多跟以上的类似。比如购买安装大型流水线，自建设备或机组，修缮厂房等等，都要有一定的工程期，因此它们的支出也是按照进度支付的。可能只有办公设备、家具和一些简单软件（只需安装，无需实施的）的资本性支出是一次性支付的。
比较麻烦的可能是支出的成本金额或者具体的时间进度无法确定。
1．比如说购买设备的价格。某种设备的价格因生产厂商、原料使用等的不同因素而差异很大，或者由于购买者所需的是非标准型号的，因而找不到一目了然的价格资料。这种情况下，保守起见，通常我们都会选用能找到的最高价格或者偏高价格。
2．一些工程性质的支出。比如：自用软件开发、自建设备的建设、自造厂房等，整个造价也很难一下子确定。这就需要先针对这项工程本身做一个项目费用成本预算。然后再拿出其中可以资本化的部分放到资本支出预算里面。
3．进度与公司的整体战略计划有关。比如说，公司要大举进攻西部市场，两年内在西部开设5个办事处。如果我们假定每个办事处的办公室大小均为500平方米。要计算一个500平方米的办公室装修费用、家具、基本办公设备的总体成本并不太难，而且基本上可以标准化。唯一的区别可能是由于各地方的劳动力成本差异导致了一些费用、成本的差异。这个部分应该很容易做好。问题可能是，到底要开在哪里，按怎样的顺序进度来开设这些办事处。这就影响到公司的战略布局以及其他很多相关的问题。当公司整体的战略还没有确定的时候，这个资本性支出的计划就无从谈起了。
4．一项固定资产，是外购还是自建，或者是要租赁。通常需要做一些比较，通过比较它们相应的成本费用，未来收益，以及对现金流的影响来作出一个决定。只有决定做出来了，我们才可以将资本性预算制作出来。否则的话，预算就没有意义了。
（相关投资性决策的内容请参照后面的章节：“利用预算实现组织目标”。 针对风险和不确定性如何测算，也请参照后面的章节。）
有关对外投资的预算，看似复杂，其实并不难。只要搞清楚我们准备投资多少、什么时候投资就可以了。这个方面应该不难。比较难的地方可能市投资和融资的相互配合，投资回报率的计算等等。这些已经不是单纯的资本性支出预算了，要通过另外的预算来做。（请参照后面的“现金流预测和资金需求预算”以及“利用预算实现组织目标”）
10. 企业如何做好年度预算
花开花落又一载。 许多企业也一边盘算着企业一年得失的同时，另一边也紧锣密鼓地拉开了新一年度的预算大战。 关于企业预算方面的会议，笔者倒也参加了不少，在此借着似乎已嗅到的年味和饺子的垂涎劲儿，记录感想云云： 预算的是什么？——认清预算的本质属性 预算的是意识 企业如果不做预算，再好的企业二年也会垮台，完全失控。企业发展大了，每项看似最低的一项生活中柴米油盐拉出来都不低于百儿八十万的，如：车辆费动辄一二百万的，差旅费少则二三百万的。每项不低于1000万的预算，若每项中能否扣出10万元，压缩1000万元对整体预算而言轻轻松松。但企业得利润和发展不是扣出来的，而是靠体制管理预算控制的。 正所谓不当家不知柴米贵。老板、职业经理人、企业员工相比，自是老板最知晓最能认清预算的本质与利害关系。但惟有企业老板意识到还不够，还需要企业全员都要有企业经营意识，并为企业的整体经营和发展着想。 对企业老板而言，企业不怕没钱，就怕没人，不怕没人，就怕没能人；所谓能人就是有较高层面的认识，能为企业发展开源节流。 如果企业中层以上都有清醒的认识，这样的企业才不会垮掉。 很多企业也在做预算，也有做好预算与管控的想法或初衷，但若是意识错误的，未能与企业发展战略紧密结合起来，在预算上扣压、指责，没有树立一个正确的企业年度预算意识，就是将预算的再怎么缜密，对企业稳健发展也无裨益。意识都错误了，能保障方向吗？ 预算的是导向 企业做预算，站在企业发展层面讲，就是在做战略导向。单纯地站在生产角度带着生产型指标做预算容易，但站在企业层面角度，做生产型指标，就需要站在企业发展全局的角度。因此，无论是中心还是部门做预算，目的考虑清楚做预算的本质是什么？本质是做导向。 如何分析导向？取决于三点：第一看自身发展现状，看企业未来三两年的发展战略；第二是看行业大环境。例如：原材料行情有变，相应带动销售市场的变化。它的变化，代表了产品结构要调整，不调整，将打乱你的企业机构，是占主导作用，销售市场整个调整，才决定预算的整个调整，关系到预算的变动。如果资本结构跟不上，完成比例可能会下降，调整范围也不大。因此，企业要根据原材料行情的变化，适时进行调整；第三是看其他环节，诸如：企业的研发，生产，以及新增项目、经营结构等。 对企业来说，搞经营不把经营结构搞清楚，做方向就如同缘木求鱼。另外，企业发展阶段不同，策略有别，不宜轻易拿自己找对手比，情况不同，没可比性。 预算的是年度战略目标 企业的战略规划体系的进一步细分与落地，就是企业年度战略目标的体现。举例说，第一年投入期，投入多少？第二年持平增长期，增长多少？第三年快速增长期，增长多少？依据是什么？ A企业是一家劳动密集性的生产型加工企业，从内勤到生产一线，企业员工一两千号人，规模上也是上十亿元的企业，且正处于快速发展期。 年终企业在召集几大部门做预算时，正是因为整体战略发展体系不够清晰，导致企业年度战略目标制订上出现了偏颇，预算下来，企业忙活一年到头利润是负数，如同数千人一起辛辛苦苦忙到头，到头来净是白忙活了一场。而且当中预算会开了一场又一场，互相推诿、指责。然而，细究不难发现，关键还在于未能制订一个清晰的年度战略目标。 中心/部门年度预算——如何制订？ 跳出圈子做预算 这当中包括三层含义，即是：跳出企业做预算；跳出部门做预算；跳出中心做预算。进一步说，做企业整体预算，就要站在行业高度和战略高度层面；做部门预算，就要站在中心角度；做中心预算，就要站在企业层面。 年度预算，跳出圈子来做预算，一年要比一年规范化，避免单纯站在各自中心角度来做预算，要站在企业整体经营方向、全局意识上来做。 先确定目标，再做预算 各中心、部门做预算之前，必须做到生产指标、销售指标、利润指标的明朗化、清晰化，这是做好预算的三个大前提。同时，无论中心海事部门做预算，除结合自身新一年度需求及资源匹配程度做预算外，还要结合中心、企业发展角度等因素，才使得自身预算更趋于合理。 更为关键的是，每次做预算，拉出三年前的增幅或下降各项指标进行对比分析，一目了然；避免出现闷头坐、闭门造车的现象出现，从而使得做出的指标更具可行性；高层定方向性指标，增长率多少，预算上，某项预算占总体多少？增幅还是下滑？至少让高层领导一目了然，即便决策，因为有了各项增长或降低的比率等关键要素，也轻易可行。 确定是否目标吻合企业发展实际，否则，目标可变或不稳定下做预算，本末倒置，只会做太多的无用功。 先确定发展基调再做预算 对企业而言，每年发展阶段目标不一，发展态势有别。产能扩大，是为企业创造效益而扩展；市场扩大，是为企业创造效益而扩展；人力结构扩大，是为了企业创造效益而扩展。每个阶段，企业发展各有侧重。因此，相应在预算制订上也有差异。如果确定新一年度为企业的基建扩展年或市场拓展年，这即意味着企业的利润不仅将用于市场与基建上，还将会出现资金缺口，需要再融资，以满足企业的快速扩展需要。倘若企业新一年度为市场收效年，这即意味着公司的投入成本缩减，利润成本上升。无论企业利润正负，都要让企业高层意识到正负的原因及增幅或降幅的比例及投入与产出的周期。 先确定价格、产品体系再做预算 此前笔者曾参加过这样一场预算会，因为价格因素最终未确定，企业就忙于召开预算会了，其结果可想而知，企业在利润上为负。几个利润指标，老总第一眼就看到了不合理，会开设了半天了，做了一圈子的中层、部长这么多人，甚至个中心总监，没有谁提出来。如果不提，还会各自围绕各自利益继续争执下去。对企业老板而言，一系列负数的指标，也就表明一年到头还是白干。不产生盈利干什么呢，能站起来说话，条这样毛病者就是企业的能人。这家企业老板毫不客气地说。 价格因素及产品结构因素不失为年度预算的关键环节，也是左右企业盈利与否的关键。而如何定价，又受制于原材料价格行情变化、产品出城率、产品结构的占比的多寡。这就要求企业的生产、财务、营销、技术部门共同先确定产品与价格体系相关的指标因素后，才能将企业利润指标进一步趋向精准化。 企业年度预算的关键路径——如何开展好预算会？ 企业做预算，首先明确的是，不仅仅是财务部门的事情，而是涉及企业发展相关中心与部门的事情。预算会一般是企业做预算的主要路径，在此就企业预算会的一些认知阐述如下： 预算会≠指责会 提及预算会，不免想到这样的情形：大家围坐一起，先是一群人听一个人讲，这当中还包括不相干的一些人，反正都一起正襟危坐的听一番陈述，各自站在各自立场上汇报新一年度的预算。时间过了大半后，接下来是针对某个环节或指标进行提问和释疑，这又占据一大半时间，等量贩忙活下来，大家或者在烟雾弥漫的空间中相互指责，或者散了去，准备下一次继续召开的议题。其实，这样的预算会议，更多是在耽搁大家的时间，浪费企业的精力，每每一场预算会下来，纠结于某个环节指标，你一言我一语的相互指责或没有一个主题的讨论，其结果往往是一个预算会，一场接一场的开，开的大家没有脾气，筋疲力尽。 预算会=沟通会 预算会，进一步理解就是预算讨论会，目的就是找问题的，把主要问题找出来，细节问题能找多少是多少，根据预算调整。简言之，预算会就是沟通会，关乎到两个层面：一是财务听你讲，二是财务给你讲。 通常在召开预算会之前，财务部门先将高层定的方向并结合企业发展战略确定的一些关键指标传达到位，由各中心各部门自身结合新一年度发展需求及资源匹配程度，制订新一年度的中心或部门预算。待个中心或部门做好各自的预算后，再召集一起开预算碰头会或沟通会。以往各自讲占预算会的过半时间，剩余时间剩下留给财务针对异议部门进行提问或高层领导针对某个问题的疑问与做预算者的答疑。为避免相互指责或信息不对称的现象，适宜前半场财务、高层听做预算者讲，后半场做预算者听财务讲。只有讲解到位、沟通到位、传达到位，才能尽快促使步调一致，加快目标思路达成一致的步伐，缩短预算会的时间，提高成效。 整体通过第一场站在自身角度做出的预算，结合站在财务、公司发展角度完善中做出的预算，再加上两三次的沟通、确认、评估，基本也就将预算的来龙去脉理顺清晰到位。