⑴ 企业文化对企业管理的影响
创建企业文化是企业管理途径，它的背后折射出管理的思维。企业文化是企业精神，是企业运作的源动力。它在企业员工的思想政治工作中起着潜而默化的作用。它关系着企业的人心背向，服务质量，员工的凝聚力和战斗力。直接与企业的经济效益息息相关。
⑵ 急求企业文化对企业发展的影响(案例分析)
企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。
因为企业文化有以下功能,所以要培养企业文化:
一、企业文化的功能
（一）企业文化具有导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
（二）企业文化的约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的遣责，心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作，严格质量管理，严格执行纪律。
（三）企业文化的凝聚功能
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
（四）企业文化的激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，职工会感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
（五）调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
（六）辐射功能
文化力不止在企业起作用，它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多，主要包括传播媒体，公共关系活动等。
⑶ 企业文化风险的后果
由于企业内外部的发展环境不同，经营理念、方式不同，使不同的企业形成了不同的企业文化。所以，在企业并购中除了存在着融资、债务和法规等风险因素以外，还存在着企业文化风险，即由于文化的不相容而带来并购失败。
文化因素对经营活动的影响
关于文化的概念最早定义来自英国文化人类学家泰勒，他认为文化是指知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗以及人类作为社会成员所获得的其他能力和习惯的复杂整体。在跨文化管理产生以前，关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅限于文化人类学家。在企业界，尽管人们已经认识到文化环境与公司决策的相关性，但在国内经营环境中，很少有企业把它作为一个主要的因素加以考虑，管理学界也很少注重文化的研究。然而经济全球化趋势推动了企业界和管理学界对文化与经营管理关系及其重要性的认识不断深入。
1.霍夫斯泰德的理论
20世纪80年代，随着霍夫斯泰德提出民族文化的四个维度以来，文化对企业经营活动的影响日益引起人们的关注。霍夫斯泰德从文化比较的角度提出文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序。不同的群体、区域和国家的这种程序互有差异，这是因为他们的“心理程序”是在多年的生活、工作和教育环境中形成的。群体本身无法感受到自身文化，文化需要比较才可以显示出各自的特色。霍夫斯泰德提出了描述和表征民族文化类型的四个维度，即个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活的数量与质量。他对40个国家的文化特征进行了研究，其成果有助于管理者认识民族文化的差异。
2.特龙彭纳斯的理论
上世纪90年代特龙彭纳斯对工商管理活动中文化的多样性进行研究，提出关于民族文化分析的七个维度具体包括以下几个方面：
(1)普遍主义与特殊主义。普遍主义认为可以对“什么是好的，什么是对的”加以界定，并总是可以据此加以运用；特殊主义则与此相反，在特殊主义文化中更看重关系和环境的特定责任，不很看重抽象的社会符号。从这一维度来看文化对企业经营活动的影响，普遍主义主张普遍地按规则和程序去做以保证公平和一致性，特殊主义鼓励灵活性以适应特殊情况的要求。
(2)个人主义与公有主义。个人主义鼓励个人的自由和责任；公有主义鼓励个人为群体的利益而工作。在个人主义文化中人们崇尚个人成就和独立承担责任，而在公有主义文化中决策经由代表传回组织后再决定，人们崇尚集体成就，集体承担责任。
(3)情感内敛与情感外露。不同文化对表达情感的接受程度是不同的。在北美和西北欧，商业上的关系是典型的工具性关系，情感被认为是干扰。其前提假设是我们应该类似机器一样，以便使其运转更有效。但是在有些文化中，商业是个人的事情，人的全部的情感被认为是恰当的。
(4)具体专一与广泛扩散。在专一型文化中管理是与报偿相关的目标和标准的实现，私人和公务上的日程是彼此分开的；在扩散型文化中管理是一个不断改善的过程，而且质量也借此得到改善，私人的和公务上的问题彼此渗透。
(5)成就与归属。成就主导文化要求对人们依靠技能取得的成就给予回报；归属主导文化尊重人们基于以往经验的身份和地位。
(6)对时间的态度。各个国家看待时间的方式也不同。在一些国家，人们过去取得的成绩并不那么重要，更重要的是要知道他们为将来制定了什么计划，而在另一些国家则与此相反。这些是对公司活动会产生很大影响的文化差异。在一些文化中时间被认为是以串联着不同事件的直线方式向前流逝的，其他的文化把时间看作是过去、现在和将来以环形方式在运动，这造成了在制定计划时实行的战略、投资、对国内培养人才及引进人才等方面的看法上有很大差异。
(7)对环境的态度。对环境的态度方面也可以发现重要的文化差异。从其对企业经营活动的影响来看，内控型文化主张将精力集中于我们擅长的事情上；外控型文化主张要适应顾客的要求。特龙彭纳斯在比较差异的基础上，提出了每一维度的两个对立面如何走向协调的方法，并将其归纳为具体的经营技巧和管理技巧。特龙彭纳斯的研究表明，文化对企业经营的影响是广泛、具体而深刻的，不仅影响到产品的销售，而且影响企业内部的组织结构、决策方式、领导风格、管理技术应用、信息沟通等一系列活动。
⑷ 企业文化对企业经营业绩有何影响
企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，相互促进的关系。优秀的企业文化从以下几个方面促进企业经营绩效的提高。 一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在 企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。如惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者，企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在50－60年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%， 二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念，员工的科学行为方式等
等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。如柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩，并通过这种建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地促进企业的经营业绩。
三是良好的企业文化通过多种传达体系最终塑出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。如戴姆勒－奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业蠃来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美金”这样豪迈的广告语。
四是具有良好企业文化的企业，在其经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业争得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。如宝钢公司自1978年建厂以来，积极探索有中国特色的现代化钢铁企业生产经营与环境保护同步推进、协调发展的新路子，于1998年1月在全国冶金行业率先通过了ISO14001国际环境管理体系标准的审核认证，并通过其环境保护的“六领先”战略，即环保目标领先、环保教育领先、
环保装备领先、环保技术领先、环境管理领先、环保成果领先，初步树立了世界一流钢铁企业的良好企业形象，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
反过来，一个具有优良经营业绩的企业，会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业，往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建设，易局限于眼前的经济利益，认为企业文化的投入得不偿失，从而限制了企业经营向更高层次的跨越，愈发难以摆脱困境，出现了企业生产经营的恶性循环。
⑸ 企业文化能为企业发展起到什么作用
在知识经济时代，一个企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化。
企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。
1企业文化推动企业提高核心竞争力
2企业文化促使企业可持续成长
如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。
国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。
3良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”
如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。
⑹ 管理者风格对企业投融资决策有何影响
管理者风格对企业投融资决策的影响包括：
1、直接影响到企业投融资能否顺利进行；
2、会影响企业投融资后的企业发展情况。
⑺ 企业文化在企业发展中的作用有哪些方面
1、导向
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。
2、凝聚
企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。
3、激励
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。
4、调适
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。
(7)企业文化对投融资的影响扩展阅读：
企业文化的构成
1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
企业文化的本质
企业文化本质，是通过企业制度的严格执行衍生而成，制度上的强制或激励最终促使群体产生某一行为自觉，这一群体的行为自觉便组成了企业文化。企业文化的本质在东堂策《企业文化一字解》中得到深刻印证，其中也详细道出企业文化产生机理。
⑻ 企业文化在企业发展过程中有什么作用
3.1企业文化推动企业提高核心竞争力
最近的研究认为，企业竞争力是指，在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质(国内竞争力研究专家金碚的观点)。
国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。第一层面是表层的竞争力;第二层面是支持平台的竞争力;第三层面是最核心的竞争力。从这一结论中我们可以看出，企业文化对企业增强竞争力的重要作用.
企业文化的内容简单明确，价值观得到组织成员的广泛认同，在这种价值观指导下的企业实践活动中，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感。这是企业文化成为企业发展内在动力的基础。
企业文化对增强企业竞争力的作用具体体现为其所具有的四大功能：
3.1.1凝聚功能。
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策;调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
3.1.2导向功能。
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉;随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。
3.1.3激励功能。
激励是一种精神力量和状态。企业文化（www.chinatpm.net）所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。
3.1.4是约束功能。
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。
如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖。
3.1.5塑造形象作用。
优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。
3.2企业文化促使企业可持续成长
众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。
虽说没有好的企业文化的企业也可以成长，但没有好的企业文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。
如果一个企业没有好的企业文化，它就会失去持续发展的动力，最终走进失败的深渊。
国内有好些小企业不注重企业文化的建设，在短期内，由于一些原因，企业经营状况可能会好一些。但是，这种状况不会持久，这些企业经不起时间的考验，由于没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。在80年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。
3.3良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
在当今社会，知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。企业取得大量的优秀人才，并留住人才，对企业的发展来说是非常重要的.因为这些是能够推动企业实现升值的人力资本。对这些人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。
中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。 这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”
如果单纯以金钱报酬为标准，只会造成员工没有归属感，频繁跳槽，企业不敢投资对员工进行培训，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。
一项全球性的人力资源统计数字表明，在跨国公司中，89%的辞职人员说，他们不是因为报酬太低而提交辞呈的。
我们来看一下宝洁公司的例子：在宝洁公司，企业会帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至20年的未来。这种以人为本的企业文化对人才的吸引力可想而知。宝洁公司因此而吸引了大量的优秀人才 。这种企业文化使员工产生了强烈的归属感，使员工有一种自我实现的感觉。
优秀的企业文化的魅力是非常大的，它会使员工非常热爱集体，有时达到一种难以想象的地步。
企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。
4.知识经济时代必须建设优秀的企业文化。
现在我们来看以下几个问题
1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。
2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍
3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱)，为什么中国企业的制度成本高(心理契约的天然缺陷)。
5)为什么企业分权分利就分心。
以上几个问题都是企业没有建设优秀的企业文化造成的。
之所以在过去有好多明星企业成为流星企业就是因为那些企业没有对企业文化给予足够重视，没有建设属于自己企业的优秀的企业文化。他们在短短的几年内，可能效益还不错，但是，它最终会在激烈的竞争中处于劣势，最终导致昙花一现。