1. 中铁单位有多少局都分布在哪，子公司在哪
中国中铁股份有限公司（简称：中铁）下属二十五个工程局。名称及总部所在地如下：
中铁一局（陕西省西安市）、中铁二局（四川省成都市)、中铁三局（山西省太原市）、中铁四局（安徽省合肥市）、中铁五局（贵州省贵阳市）、中铁六局（北京市）、中铁七局（河南省郑州市）、中铁八局（四川省成都市）、
中铁九局（辽宁沈阳市）、中铁十局（山东省济南市）、中铁十一局（湖北省武汉市）、中铁十二局（山西省太原市）、中铁十三局（天津市）、中铁十四局（山东省济南市）、中铁十五局（北京市）、中铁十六局（北京市）、中铁十七局（山西省太原市）、
中铁十八局（天津市）、中铁十九局（北京市）、中铁二十局（陕西省西安市）、中铁二十一局（甘肃省兰州市）、中铁二十二局（北京市）、中铁二十三局（四川省成都市）、中铁二十四局（上海市）、中铁二十五局（广州市）。
中铁各局的资产利润情况，详见下表（2017年数据）：
中国中铁股份有限公司成立于1950年3月，总部位于北京，是一家集基建建设、勘察设计与咨询服务、工程设备和零部件制造、房地产开发、铁路和公路投资及运营、矿产资源开发、物资贸易等业务于一体的多功能、特大型企业集团，也是中国和亚洲最大的多功能综合型建设集团。
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中国中铁股份有限公司下属二十五个局的发展历程。
1、中铁一局
中铁一局的前身是铁道部西北铁路干线工程局。1950年5月1日，为适应西北铁路建设的迫切需要，经中央人民政府政务院批准：铁道部西北铁路干线工程局在甘肃天水成立，担负着抢修宝天线，修建天兰线以及兰新线的艰巨任务。
1952年改为铁道部新建铁路工程总局第一工程局，局址迁至甘肃省兰州市；1958年改为铁道部乌鲁木齐铁路局，局址迁至新疆乌鲁木齐市；1963年改为铁道部西北铁路工程局；1966年改为铁道部第一工程局；1970年并入交通部，为交通部第一工程局；
1974年恢复为铁道部第一工程局，局址迁至陕西省西安市；1984年，为进一步搞活铁路施工企业，使铁路企业逐步转变为相对独立的经 济实体，铁道部决定将铁道部第一工程局改称为铁道部第一工程公司；
1985年，根据铁道部的决定，恢复铁道部第一工程局的名称；2000年，铁道部第一工程局改制为中铁一局集团有限公司，一直到如今。
2、中铁二局
中铁二局集团有限公司的前身是西南铁路工程局，成立于1950年，局址设在重庆，主要负责西南铁路的勘测设计、施工和运营工作，是新中国诞生后最早建立的国有大型铁路施工企业之一，并且修建了新中国第一条铁路—成渝铁路。
1958年3月1日，局机关迁驻贵阳市，同年5月7日正式更名为铁道部第二工程局。
1978年12月，根据铁路建设发展规划和调整施工力量布局的需要，铁道部决定，铁道部第二工程局分成第二工程局、第五工程局。分建后的铁二局机关设在成都市，1984年10月1日，铁二局更名为铁道部第二工程公司，1985年按铁道部要求恢复更名为铁道部第二工程局。
1994年，建设部、铁道部相继 确定铁道部第二工程局为建立现代企业制度试点单位，正式开始企业改制工作。1998年6也1日，成功改制为中铁二局集团有限公司，一直到如今。
1999年9月24日，中铁二局集团有限公司作为主发起人，联合铁道部宝鸡桥梁厂、成都铁路局、铁道部第二勘测设计院、西南交通大学四家单位发起设立了中铁二局股份有限公司。2001年5月8日，中铁二局成功在上交所上市，成为中国铁路系统下第一家独立上市的公司。
3、中铁三局
中铁三局集团成立至今经历了半个世纪的风雨历程，从小到大，从弱到强，逐步发展壮大，机构名称几经调整变更：1952年4月1日，为了适应新建东北林区铁路建设的需要，铁道部决定组建铁道部库图段铁路工程处，这是中铁三局集团的前身。地址设在内蒙古自治区牙克石镇。
1953年1月，库图段铁路工程处扩建为铁道部新建铁路工程总局第十工程局。1954年1月，第十工程局改为哈尔滨铁路管理局牙克石工程分局。1955年1月，哈尔滨铁路管理局牙克石工程分局改称为铁道部新建铁路工程总局第七工程局。
1955年8月，第七工程局缩编为铁道部新建铁路工程总局东北森林铁路工程处。1956年1月，处址由内蒙古自治区牙克石镇迁入河北省承德市。1958年4月，东北森林铁路工程处改称为铁道部东北铁路工程处。处址设在黑龙江省哈尔滨市。
1958年铁路实行工程和运输管理合一的管理体制，同年12月铁道部决定将东北铁路工程处改称为铁道部海拉尔铁路工程局。局址设在内蒙古自治区海拉尔市。
1961年1月，海拉尔铁路工程局改设为铁道部东北铁路工程局。1963年局址由海拉尔迁入哈尔滨市。1968年6月1日，铁道部决定按数字序号设置工程局，即将东北铁路工程局改称为铁道部第三工程局。1972年4月，局址由哈尔滨市迁入山西省太原市至今。
1970年7月，铁道部与交通部、邮电部所属邮政部分合并，成立新的交通部，铁路由交通部领导。铁道部第三铁路工程局改称为交通部第三铁路工程局。1975年1月，国家恢复成立了铁道部，5月1日交通部第三铁路工程局改称为铁道部第三工程局。
1984年11月，为进一步搞活铁路施工企业，使铁路企业逐步转变为相对独立的经济实体，铁道部决定将铁道部第三工程局改称为铁道部第三工程公司。1985年9月1日，根据铁道部的决定，恢复铁道部第三工程局的名称。2000年11月28日，铁道部第三工程局改制为中铁三局集团有限公司至今。
4、中铁四局
说起中铁四局的历史，最早可以追溯到建国初期的1950年。
当年11月，为保障战时军需运输，中央军委、铁道部以东北铁路特派员办事处工程总队为主体、从全国各铁路局抽调部分骨干力量，正式组建中国人民志愿军铁道工程总队，跨过鸭绿江，承担京义（平壤-新义州）、定清（定州-清水）铁路线的抢修任务。
1953年11月，铁道工程总队顺利完成任务凯旋回国。此后，经过铁道部西北铁路工程局（咸阳）和铁道部华北铁路工程局两部分11次较大规模分立、组合的机构演变，至1965年1月，以福州铁路局工程指挥部调入华北铁路工程局为标志，基本形成了铁道部第四工程局的主体。
1966年8月，铁道部华北铁路工程局正式更名为铁道部第四工程局；为贯彻执行西南三线铁路建设的国防战略，经过20天的千里搬迁，局机关从繁华的北京市迁址云南省富源县。
1970年6月，铁道部第四铁路工程局与铁道部第四设计院合并，组建新建制的铁道部第四铁路工程局，机关设址湖北省武汉市。
1974年1月，交通部第四铁路工程局电气化工程处调出与交通部电务工程总队、交通部第三铁路设计院电气化设计处合并，组建交通部铁路电气化工程局，机关设址北京市。
1977年1月，铁道部第四工程局按原局、院建制重新组建铁道部第四工程局和铁道部第四设计院；同年3月7日，新建的局、院就地分开办公；经过3个月的搬迁，铁道部第四工程局在安徽省合肥市新址正式办公，此后便在合肥落地生根发家。
1984年10月，铁道部第四工程局在“拨改贷、利改税”的改革中，更名为铁道部第四工程公司，成为具有法人资格、独立经营、自负盈亏的经济实体。1985年9月，铁道部第四工程公司又更名为铁道部第四工程局。
2000年6月28日，铁道部第四工程局在与铁道部正式脱钩的基础上，由中国铁路工程总公司和中铁四局集团有限公司职工持股会作为两个投资主体，设立中铁四局集团有限公司，注册资本9.6亿元。
这之后，中国中铁股份有限公司多次为中铁四局增资，截止目前中铁四局的注册资本已跃升为45.6亿元人民币。
5、中铁五局
与中铁二局相同，中铁五局的前身也是成立于上世纪50年代的西南铁路工程局。
1979年1月1日，据铁道部党组1978年12月1日通知，铁道部第二铁路工程局分建为第二、第五两个工程局。分建后的铁五局机关驻贵阳。
1984年10月1日，根据铁道部通知，铁道部第五工程局改为铁道部第五工程公司。1985年9月1日，恢复铁道部第五工程局名称。1999年12月29日，根据中国铁路工程总公司批复，原铁道部第五工程局改制为中铁五局（集团）有限公司。
2000年元月12日，中铁五局(集团)有限公司正式挂牌成立。同年6月前，所属11个工程处由局出资和本单位职工持股会出资，相继改制为子公司。各子公司建立股东会、董事会、经理层，并建立公司基本管理制度。2001年，中铁五局与铁道部正式脱钩，全面走向市场。
6、中铁六局
中铁六局集团有限公司成立于2004年1月6日，由原属北京铁路局的北京铁路建设集团有限公司、太原铁路建设集团有限公司，原属呼和浩特铁路局的呼和浩特铁路建设（集团）有限责任公司和原属中国铁路工程总公司的丰台桥梁工厂四家企业重组而来。
2007年并入中国铁建股份有限公司，成为旗下全资子公司。
7、中铁七局
2003年12月，为了实现铁路行业的主辅分离，重组铁路施工资源，原郑州铁路建设集团有限公司、武汉铁路建设集团有限公司、洛阳铁路工程有限公司、襄樊铁路工程有限公司、安康铁路工程有限公司、中铁一局集团第三工程有限公司6家企业经过资产重组后，设立了中铁七局集团有限公司。
2007年中铁七局并入中国中铁股份有限公司。
8、中铁八局
中铁八局集团有限公司由原成都铁路工程集团、昆明铁路建设集团、成都桥梁厂重组而成，于2003年12月31日注册成立。2007年中铁八局并入中国中铁股份有限公司，成为旗下全资子公司。
虽然重组后的时间只有短短的十几年，但其历史却可以追溯到上个世纪50年代初成立的铁道兵第六师。1952年5月20日，铁道工程第六师的前身铁道工程第六师在贵州成立，由第49师第146团、第50师第150团、第51师第152团合编，从遵义、独山、镇远三个军分区抽调人员组成师部。
1953年参加抗美援朝战争。同年9月，由铁道工程第六师改称为铁道兵第六师，并于1954年4月8月回国，参加宝成铁路、鹰厦铁路建设。1978年，改建为成都铁路工程局，也即中铁八局核心部分的成都铁路工程集团前身。
9、中铁九局
中铁九局是由原沈阳铁路局所属的沈阳铁路工程建设集团有限公司、沈阳铁路局锦州工程（集团）有限责任公司和沈阳铁路局吉林建设工程集团有限公司三家施工企业重组而成，于2003年在沈阳正式挂牌成立。
10、中铁十局
中铁十局集团有限公司是通过变更“济南铁路工程（集团）有限责任公司”名称的方式重组设立的，其前身为济南铁路局工程处，成立于1953年1月1日，由济南铁路局原工务施工管理处和济南铁路局各分局工程队整合而成。
2003年12月26日，根据国资委、铁道部有关要求，在原济南铁路工程（集团）有限责任公司、中铁三局集团第三工程有限公司、中铁四局集团第三工程有限公司基础上成立中铁十局集团有限公司。
11、中铁十一局
中铁十一局的前身是中国人民解放军铁道兵第一师，创建于1948年7月，1984年1月奉命集体转业，改编为铁道部第十一工程局。1999年12月与铁道部脱钩，随中国铁道建筑总公司整体先后归中央企业工委、国资委领导，更名为中铁第十一工程局。
2001年8月改制为中铁十一局集团有限公司。
12、中铁十二局
中铁十二局前身为铁道兵第二师，最早历史可以追溯到组建于1940年的冀鲁边区回民支队，部队时期先后参加过抗日战争、解放战争、抗美援朝、援越抗美、对越自卫反击作战。
1984年集体转工改编为铁道部第十二工程局，1998年改制更名为中铁十二局集团有限公司，2000年划归中央企业工委管理，2003年归属国务院国资委管理，2008年随同中国铁建整体上市。
13、中铁十三局
中铁十三局，前身为1948年8月成立的东北铁道纵队，1951年2月参加抗美援朝，1953年11月回国。1950年8月，铁道兵团进行缩编，正式成立铁道兵团第三师，辖第3、第13桥梁团和第23线路团。1953年9月后改称铁道兵第三师，辖第7、第8、第9团。
1954年6月铁道兵整编，师辖5个团，分别为第11团—第15团。1984年1月改名铁道部第十三工程局，2000年归属中央企业工委序列，更名中铁13局；2001年改制成立中铁十三局集团有限公司。
14、中铁十四局
中铁十四局集团有限公司前身是铁道兵四师，1951年6月20日成立，由直属桥梁团为基础组建。1951年6月下旬，根据中央军委指示，铁道兵团以直属桥梁团为基础组建第四师，下辖第4、第14桥梁团和第24线路团。
1953年9月后改称铁道兵第四师，辖第10、第11、第12团。1954年6月铁道兵整编，师辖5个团，分别为第16团—第20团。1984年1月奉命集体转业并入铁道部。1986 年 10 月经工商行政管理局注册为铁道部第十四工程局。1999 年 12 月与铁道部脱钩并更名为中铁第十四工程局。
2001年9月企业改制后，更名为中铁十四局集团有限公司，此后一直沿用此名称至今。
15、中铁十五局
中国铁建十五局集团公司其前身是中国人民解放军铁道兵第五、六师合编后的第五师。于1984年1月奉国务院、中央军委命令集体转业并入铁道部，称为铁道部第十五工程局。
2001年4月，按照国有企业建立现代企业制度的要求，正式改为中铁十五局集团有限公司。2007年，正式并入中国铁建股份有限公司，成为旗下全资子公司。
16、中铁十六局
中国铁建十六局集团前身是中国人民解放军铁道兵第十一师和第十三师，成立于1952年。1981年合并为铁道兵第十一师，是当年铁道兵的“首都师”，1984年集体改工并入铁道部，改称铁道部第十六工程局。
2000年归属中央企业工委管理，更名为“中铁第十六工程局”。2002年改制为中铁十六局集团有限公司，2003年国资委成立后，归属国务院国资委管理。2008年3月，作为中国铁建旗下的大集团公司之一，随同整体成功上市。
17、中铁十七局
中铁十七局集团前身为组建于 1952 年的中国人民解放军铁道兵第七师，1984年初集体转业并入铁道部，1985年11月25日，更名为铁道部第十七工程局。
2000年与铁道部脱钩，划归中央企业工委序列；2001年，成立为中铁十七局集团有限公司。2007年，并入中国铁建股份有限公司。
18、中铁十八局
中铁十八局集团有限公司是由原中铁第十八工程局整体改制组建，其前身是铁道兵第八师，始建于1958年10月，1981年3月铁道兵十四师合编到铁八师，1984年1月集体转业并入铁道部，改称为铁道部第十八工程局。
1999年9月归属中央企业工委，改称中铁第十八工程局，2003年3月，归属国资委管理，改称中铁十八局集团有限公司，2008年3月随中国铁建整体上市。
19、中铁十九局
中铁十九局前身是中国人民解放军铁道兵第九师，组建于1949年。1984年1月改编并入铁道部，称铁道部第十九工程局。1999年12月与铁道部脱钩，划归中央企业工作委员会管理，改称中铁第十九工程局。
2001年12月26日，正式改制为中铁十九局集团有限公司。2007年，并入中国铁建股份有限公司，成为旗下全资子公司。
20、中铁二十局
中铁二十局前身是铁道兵第十师，创建于1949年新中国成立之期。1984年1月执行国务院和中央军委命令改工并入铁道部，称铁道部第二十工程局。1999年8月更名为中铁第二十工程局。2002年3月企业改制成立中铁二十局集团有限公司，此后该名称一致沿用至今。
2007年，并入中国铁建股份有限公司。
21、中铁二十一局
2004年3月，根据中国铁道建筑总公司的要求，将兰州铁路建设集团有限责任公司、乌鲁木齐铁路工程（集团）有限责任公司、中铁二十局集团第三工程有限公司进行重组整合成一个新的大型国有控股企业，这个企业就是中铁二十一局。
由于集团公司选址在甘肃兰州，因此工商营业执照系由兰州铁路建设集团有限责任公司的营业执照变更而来。2007年中铁十一局整体并入中国铁建股份有限公司。
22、中铁二十二局
中铁二十二局的前身是中铁工程有限公司，成立于1998年7月8日。
2004年，按照国资委和铁道部的相关要求，将中铁工程集团有限公司、哈尔滨铁路建设集团有限责任公司、中铁十七局集团第五工程公司和中铁十八局集团第四工程有限公司整合重组成一个新的大型公司，即中铁二十二局集团有限公司。
之后，中铁二十二局并入中国铁建股份有限公司，成为旗下全资子公司。
23、中铁二十三局
中铁二十三局成立于2004年3月，由中国铁道建筑总公司以齐齐哈尔铁路建设集团有限公司净资产，中铁十四局集团有限公司以中铁十四局第一工程有限公司净资产，中铁十五局集团有限公司以中铁十五局第三工程有限公司净资产对原中铁路桥集团有限公司进行增资整合组成。
2007年中铁二十三局并入中国铁建股份有限公司，成为旗下独资企业。
24、中铁二十四局
中铁二十四局集团有限公司成立于2004年3月16日，由原上海铁路建设（集团）有限公司、福建铁路建设（集团）有限公司和南昌铁路工程（集团）有限公司三家集团整合重组而成，总部设在上海。
2007年并入中国铁建股份有限公司，成立旗下全资子公司。
25、中铁二十五局
中铁二十五局集团有限公司成立于2004年，由原广州铁路工程（集团）有限责任公司、柳州铁路工程（集团）有限公司、中铁十五局集团第一工程有限公司三家一级施工总承包企业重组而成。
2007年并入中国铁建股份有限公司，成立旗下全资子公司。
2. 企业管理咨询公司的业务能不能往社会中介组织和政府机构拓展
完全可以，深度融合，我们就是这样做的。主要问题是能帮到社会中介组织，这样才能更有市场。
3. 什么叫企业架构
企业架构就是企业对组织工作任务进行分工、分组和协调合作。各类组织架构如下：
直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。 职能结构 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。 直线－职能制 直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。? 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 模拟分权制 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。 许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。 模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。 矩阵制 在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。 矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。 矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。? 矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
扁平式结构
由彼得圣吉五项修炼的基础上，通过大量的个人学习特别是团队学习，形成的一种能够认识环境、适应环境、进而能够能动的作用于环境的有效组织。 也可以说是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。学习型组织为扁平化的圆锥型组织结构，金字塔式的棱角和等级没有了，管理者与被管理者的界限变得不再清晰，权力分层和等级差别的弱化，使个人或部门在一定程度上有了相对自由的空间，能有效地解决企业内部沟通的问题，因而学习型组织使企业面对市场的变化，不再是机械的和僵化的，而是“动”了起来。不过，随着全球经济一体化和社会分工的趋势化，扁平化组织也会遇到越来越多的问题，在不断的分析问题、解决问题的过程当中，学习型组织“学习”的本质对人的要求将越来越高。
智慧型结构
也称为C管理模式。《C管理模式》的理论价值：许多初读《C管理模式》的专家和学者则认为，C管理模式立足道、儒、法的中国传统文化，将西方现代企业管理学与中国国学及中医智慧融于一体，其理论结合人的身体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的经营理念和管理哲学。《C管理模式》的政治价值：2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，一大批欧美企业纷纷陷入破产倒闭的危机，与此同时，国内企业也愈加感受到全球性经济萧条带来的股股寒意。在此轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，在一夜之间如巨人般轰然倒下，在剧烈的震撼中，国内众多专家、学者和企业界纷纷对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究的课题，将引发对资本主义完全的自由市场经济的反思，对现行企业管理模式的反思，并将重新聚焦世界对中国特色社会主义市场经济模式的更多思考，这正是C模式模式的价值所在。
4. 一家银行的人员结构是怎样的
今天和一个做投行咨询的HR聊天，她提到现在有的人，连投行里类似WP的部门职能都搞不清，就一味地想进投行，他们根本不知道自己是否适应这一类丛林法则。听了之后，觉得汗颜无比，因为我不但不知道WP的职能，甚至连听说过，都没有。回来后狂查资料，整理如下。大家共勉~~
合伙，是所有投行结构的精髓，一般人理解合伙是三五个意趣相同的人凑在一起鬼鬼祟祟的搞些名堂，类似共同犯罪。200多人的合伙肯定是鸡多不下蛋，无法弄，犹如国内几百人的合伙律师事务所，单个律师都想自己拉私活。崇尚个性的美国人怎样合伙搞投行，多年接受集体主义教育的我们为什么还在依靠股份或有限责任形式开展投行事业。本文为你解密一家标准版的合伙制投资银行的结构，希望借此可以规划你的人生。 这家公司曾经真实存在过，现在已经散伙。它是标准版的，总人数曾经为260人左右，其中13名为合伙人，其余为聘任的后台支援与服务保障人员，前后台比例为1：20，这是一个普遍接受的华尔街的合伙比例，不同的是扩容版、删节版、迷你版，如高盛，由1000多名合伙人组成，其余2万多人为后台支援与服务保障人员，而小型PE则多为2名一般合伙人加若干名保障人员的迷你型结构。 全体合伙人大会是公司的最高权力结构，每年开一次会，很有些宗教气氛，一般只讨论两件事，一是讨论当年的分红比率，二是讨论现有的聘任员工中谁的成绩特别优秀可以吸收入伙。合伙的避税优势是十分明显的，按照纳税原则，股份公司或责任有限公司的股东分红是在交纳所得税以后才能进行分配，股东利益是排在员工、债权人、政府之后的。企业损益表就体现了这一特点，第一，员工的利益在损益表中的工资及成本利益扣除保障，第二，债权人利益在EBITDA息税折旧前扣除保障，第三，政府利益在所得税中保障，第四，剩下的才是股东利益，从这个角度讲小股东是弱势群体，其状况可从证券交易大厅满脸愁云的散户神态中体现。而合伙的避税优势是合伙人先分红，然后各自分别纳税，这样一来，你优异的个人业绩就不用再为其他业绩平庸的同伙背负税务负担了。 公司平常的管理由投资承诺与合规委员会而不是董事会负责，与有限责任不同，合伙人是承担无限责任的，对投资的承诺与控制就尤为重要，甚至可以危及到个人及家庭财产的存亡。国内的律师事务所、会计师事务所缺少这层监控程序，结果不是业务做不大，就是人多以后离心离德。 像所有的中介一样，投行也是中介，他的客户既有卖方，也有买方,投行业务结构也就围绕着卖方与买方展开。投行内部基本分为四个群组，一，面向卖方的业务群组，二，面向买方的业务群组，三，为以上两个群组服务的核心保障群组，四，通常的普通业务保障群组。你的职业生涯实际上就是从这些群组的基层做起，男怕入错行，如果你有幸或不幸踏入了其中的一类群组，未来的晋升通道也就基本清晰了，他们根本就是四种不同的职业，就像在航空业就职，当空姐与当地勤，是两类完全不同的职业，应验了那句古语，天壤之别。 A,卖方客户群组，投行的卖方客户是只有两种，企业和地方政府，他们需要出卖自己的股权、债权或特许使用权获取资金。有时也可进行细分，按行业可以分为零售类、科技类、传媒类等，按发育状态可以分为A轮、B轮、IPO阶段等，按地区可以分为东部、西部、海外市场等。 卖方是投行业务的起点，只有卖方同意出让某种权益，才会有以后一系列的业务跟进，卖方企业无论大小，决策其自身命运的不会超过5个人，即董事长、董事、CEO、财务总监。知晓这一点后，即可理解华尔街的一些潜规则，投行里面只有最高层的合伙人才能以董事总经理的身份与卖方接触，其他低层级的人员是不能打扰卖方客户的。想想看，一个世界500强企业的CEO,在本行业摸爬滚打了几十年，这些企业自己就有强大的情报分析和信息管理部门，你去求见十五分钟，并拿出从网上搜罗的材料(有些就是他签署发出的)去为他分析企业状况，在名画、橡木和真皮装饰的硕大的总裁办公室里，你自己就会觉得那十几分钟像小丑一样滑稽。 有鉴于此,与目标公司新任总裁的第一次接触就一定是投行最高级别的董事总经理,见面地点看似随意,其实是精心安排的,既不能是对方也不能是自己的办公室,那会在气势上处于下风，一般会选在奢华的金融家俱乐部。董事总经理会带着若干助理，分乘两辆名车，一辆自己单独乘坐，一辆由助理们合乘。介绍双方正式认识的是投资银行各地的代理商（高盛有2万多名这种中小代理商，美林的代理商是添惠银行各地营业部的2万多名业务员）。如果你是投行新人，有幸作为随员第一次参与，会有些摸不着边际，两位主角高谈阔论，谈笑风生，哈瓦那雪茄的风味、加勒比小岛游艇的品质、共同认识的某位高官的风流韵事，一切似乎都与企业融资主题无关，但出门时，董事总经理会告诉你谈成了。其实，高手过招，外人难以觉察，几个回合下来，便知高下，除非你有独门暗器，否则企业的融资目标及金融产品价格在双方心中早已有数，剩下的就是你们这些卖方客户群组的助理人员补充完善了。 卖方客户群组对外的名称是公司金融服务部，这一部门的晋升路径是分析员，执行助理，执行经理，高级执行经理，董事总经理。分析员会从名牌大学三年级的理工类或财经类学生中招募，培训后开始工作，培训的主用课程是金融学中的现金及未来现金流的计算，又称现金流的DCF折现法，尽管名头很大，原理却出奇的简单，1，计算企业未来五年的现金流，2，以一个特定参数把未来的钱换算到今天，3，将他们相加得出结果。早期还需要用纸笔和计算器，现在有了Excel软件，可以分分种搞定。以后在投行混江湖，无论你升到什么职位，DCF都是通用的金融语言。 分析员直接升到执行助理的可能性很小，就像医院的护士很难升到助理医生，分析员工作两年后，大多会选择离开投行，攻读MBA专业，MBA会用两年104周的时间，为你解惑投行的服务对象即各类企业的100多个案例。MBA毕业生的第一选择会重回华尔街，除了薪水丰厚外，积累人脉与经验也是重要原因。 就像军校毕业下部队很快可以封少尉，MBA的就职起点是执行助理。两三年以后有望升任执行经理，再有几年可以升为高级执行经理。这时，你会面临人生最重大的抉择，最高的愿望当然是被吸收入入伙，合伙人会有终生的保障，很像国内混官场，拼死升到司局级，可以享受终生的干部医疗保障。如果合伙无望，你就要考虑筹备一只自己的小型PE基金了。其实，分析员，执行助理，执行经理等，在董事总经理看来都无足轻重，你们的工作基本类似，就是两件半事情，1，估值，用多种方法证明两位决策人在金融家俱乐部吞云吐雾中达成的那个价格是合理的，就像完成小学老师布置的作业，用三种方法说明几加几等于九。2，建模，就是把刚才的估值反过来再算一遍。3，半件任务，路演，和买方群组配合完成销售任务。这些都不是白做的，投行会按照老雷曼制定的54321标准预先向客户收取一笔可观的费用，如果拿不出现金，就要拿股权折算。在国内，由于缺少诸如估值、建模等投行基本功，中介多选择向需要融资的企业蒙取代写商业计划书的小额费用。时间长了，这种简单劳动会让人沮丧，也会使许多人萌生退意逃离华尔街。 好在每家企业融资都是阶段性的，每一次面对的企业也都不相同，通常的结果会是这样，签订企业融资委托合同后，董事总经理就像隐形人一样消失了，剩下的几个月内，执行经理带队跟企业的相应部门合作，完成剩下的融资工作，有心人会利用这段时间，联络感情积累人脉，为以后的个人创业积淀基础。 执行经理还有一种选择就是反向利用华尔街的各种人脉资源，直接到某个创业型企业参与创始，分管企业财务与创业融资，经过几轮快速融资，最后到纳斯达克上市、套现。反观国内的各类创业团队，大多是技术/营销型组合，公司财务尽是些学历可疑的中专自考生,很少有投行转过去的财务创始人，与这些技术/营销组合的创业团队沟通，更多的感觉是为他们辅导企业财务的入门课。相信今后这会是国内投行人士转行的优选之一。
B，买方客户群组，投资银行的买方客户是手中有闲置资金的机构和个人，分类除机构和个人外，还可按风险偏好，行业类别，投资规模大小，是否直接参与目标企业监管等细分。他们有的是想购买企业的股票债券获得更多收益，有的没有太多奢望，就是改变资产配置结构，回避通货膨胀带来的实际存款负利率。 投资银行针对买方设置的机构，一般叫销售部，就是把企业/地方政府的股票、债券销售给投资者。销售部有实习销售、销售助理、销售经理、高级销售经理等职位阶梯。销售对从业人员的专业背景要求不高，需要的是适当的话术和天然的客户亲和力。不要怠慢来自山西的口音浓重的煤老板，就像华尔街不敢怠慢来自得克萨斯州的牧场主，尽管你穿的是剪裁精良，价值2万的阿玛尼西服，他一震怒可以买下你们整个公司。任何一个面容姣好的东方女性都能快速越升为房地产公司的高级售楼经理，投行内销售人员的提职也常常令人意外。 实际上，在投行直接接触买方客户的机会并不多，除了那些掌管庞大资金的养老金机构，更多的买方客户都是由遍布各地的代理商负责维护，当公司金融部开发出一只价格公允的企业股票或债券，闻讯而来的代理商和投资者会很快抢购一空，代理商的每笔销售均可获得55%的佣金。如果你打电话告诉一位代理商购买某只股票，无论他当时多么紧张，都会设法劝自己的客户买下一些，否则，下次再有好的投资机会他们会被一起轮空。解释这一现象的是资金信息黑洞理论，尽管人们身处信息爆炸的互联网时代，但所有的投资信息实际上都被投行等金融中介垄断了，单一的企业和投资者之间想要独立合作，几乎没有可能。 在投行领域，销售人员的收入稳定，但地位不高，他们是附属于交易部和公司金融部的二流部门，最经常的工作是配合公司金融部的团队，到各地巡回开展融资路演，走马灯似的不停的安排需要融资的企业家和投资人见面。销售人员的年终奖金是由合伙人听取公司金融部和交易部的意见后发放的。如果你已经成家，且供房养娃，在销售部稳定工作十五年是个不错的选择。C,核心业务保障群组，记得那个狐狸哄乌鸦唱歌的寓言吧，乌鸦嘴里有肉的时候，狐狸会在树下不停的赞美乌鸦的歌喉，只要乌鸦一张嘴，叼起肉的狐狸就跑掉了。与任何一个出货套现的卖家一样，企业获得资金后，会躲得远远的，独享大笔资金带来的美味与快感。投资人作为买家则会在瞬间由高高在上的高贵的投资人转变为忧心忡忡的小股东。多年的经验使投资者学会了自我保护，一种是引入外部竞争，从你的竞争对手即联合承销商那里购买目标公司的金融产品，二是对投行提出相应的对赌条件，这就是特定期限内的投行价格保荐，同时还会要求你提供流动性保障，以便他随时有可能退出这份投资。投行内部会设立两个关键部门为投资者服务。一个研究部，另一个是交易部。 研究部需要持续追踪企图逃离投资者监管的目标企业和目标政府，但又不能干扰企业的正常运营，定期评级成为很好的手段，如果目标企业被评定为C-级卖出，这个企业的高官就得考虑引咎辞职，大型投行的研究部可以一言九鼎，当他们调低希腊和西班牙的评级时，这两个国家立刻陷入了持续动荡，上海的一家评级公司也想对金融世界指指点点，引来的却是笑声一片。 研究部的从业人员需要具备双重资格，一是金融分析资格，二是特定目标领域如汽车、房产、科技等专业背景。研究部也是沿袭实习研究生，助理研究员，研究员，首席研究员的晋升路径。升为首席后可以名利双收，那些在各类财经电视节目中侃侃而谈的所谓专家，大多是各投行公司的首席研究员。 交易部是另外一个为买方投资者服务的特设机构，也是区别投资银行和基金类公司的重要标志，回去查查你所供职的公司，如果没有交易部，就不能算严格意义上的投资银行。 华尔街投行的交易部全部由盎格鲁-撒克逊血统的黄发白种人组成，有色人种很难融入
5. 国内汽车金融的现状和前景是怎样的
受全球性的金融危机影响，世界汽车工业正面临着严峻的考验，从北美的汽车巨头通用、福特、克莱斯勒走向破产的边缘，到亚洲汽车业老大丰田汽车出现71年来的首次亏损……，全球汽车行业正面临着前所未有的剧烈震荡。
美国汽车三巨头濒临破产
由于过去几年的持续高油价，让消费者对美国汽车厂商生产的高油耗车型兴趣大减。而不断恶化的经济和金融环境给美国汽车业的销售和融资带来巨大压力。美国汽车业“三巨头”———通用、福特和克莱斯勒，近来亏损连连。“三巨头”的高管在美国参议院作证时呼吁政府提供250亿美元的紧急贷款，以帮助它们度过危机，免于破产。
随着能源的逐渐减少，汽车的发展逐渐接近低碳经济思想。为了汽车行业更好的发展，专家们正在研究开发新能源，相信不久之后就会拭目以待了。
6. 新能源车获金融立体化支持了吗
11月10日，央行和银监会发布关于调整汽车贷款有关政策的通知，在保留传统动力车型贷款比例不调整的基础上，对新能源车、二手车的贷款比例进行了上调。
根据通知，自2018年1月1日起，自用传统动力汽车贷款最高发放比例为80%，商用传统动力汽车贷款最高发放比例为70%；自用新能源汽车贷款最高发放比例为85%，商用新能源汽车贷款最高发放比例为75%；二手车贷款最高发放比例为70%。这就意味着新能源车的贷款比例提升了5%，二手车的贷款比例提升了20%。
根据汽车金融专业委员会统计的数据显示，目前我国汽车金融渗透率，其中包含汽车金融公司、银行、以及融资租赁等其他汽车金融从业机构，已达35%~40%的水平，近年来呈稳步上升的态势；伴随着上述指标的提升，我国汽车销量亦得到有效增长。
修订后的《汽车贷款管理办法》不再要求借款人必须提供担保，并把原《办法》中的多处“资信”改为“信用”，相当于降低了申请车贷的门槛。陈平表示，“这意味着，新能源车再次获得金融领域的政策支持。在双积分政策驱动下，各大车企全面布局电动化，产销规模将持续增长。”
今年新能源推荐车型目录已经发放到第十批，乘用车和专业车相较去年进入补贴目录数量大幅提升，成为今年稳定新能源销量的核心支撑。10月份新能源乘用车销量环比9月增长了0.7万辆，较9月份的环比增长0.5万辆进一步加速，实现今年9个月的月度连续环比增长。
新能源汽车是指除汽油、柴油发动机之外所有其它能源汽车.包括燃料电池汽车、混合动力汽车、氢能源动力汽车和太阳能汽车等。其废气排放量比较低。
7. 如何介绍公司的组织架构
陈述者向受文者介绍公司组织架构过程中需阐明公司组织架构的性质（是直线制还是职能制、还是按别的性质构建）、各部门间的权属关系以及部门的职能和部门内的主要的岗位设计。
例如：
公司的组织架构是按职能性质来构建，最顶端的是总经理，负责公司战略性决策，统筹行政人事部、生产部、销售部以及技术部，这四个部门直接对总经理负责，而这四个部门只有行政人事部和生产部分别设立人事行政主管职位及生产经理职位分管下面各个职能部门，人事行政主管主要负责公司的培训、薪酬、绩效、工伤、对外联系等职能。
(7)汽车金融公司部门结构图扩展阅读：
企业组织结构是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见组织结构形式包括中央集权、分权、直线以及矩阵式等。
企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+1>2”的合理运营状态。
很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。
8. 车贷逾期，金融机构代偿了一些，由于个人经济能力有限，想协商分期还款，但不同意，并准备拖车。怎么办
车贷逾期，金融机构待长了一些，由于个人经济能力有限，想协商分期，但不同意，现在你实在没钱的话，可以赶快找亲戚朋友同事凑一下，先缓一缓