A. 资产重组 和股权重组什么区别
您好！资产重组侧重资产关系的变化，而并购则侧重于股权、公司控制权的转移。对于公司来说，即使公司的控股权发生了变化，只要不发生资产的注入或剥离，公司所拥有的资产未发生变化，只是公司的所有权结构发生变化，发生了控股权的转移。例如，A公司收购了B公司的股权，取得了对B公司的控股地位后，可能用B公司的股权进行抵押融资，或利用B公司进行担保贷款，而B公司本身并没有重大资产收购或出售行为，那么，对A公司而言，其资产进行了重组，而对B公司而言，仅是更换了股东而已，可以称其被收购了，却与资产重组无关。
股权重组是指股份制企业的股东（投资者）或股东持有的股份发生变更。它是企业重组的一种重要类型，是现实经济生活中最为经常发生的重组事项。股权重组主要包括股权转让和增资扩股两种形式。股权转让是指企业的股东将其拥有的股权或股份，部分或全部转让给他人；增资扩股是指企业向社会募集股份、发行股票、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权，从而增加企业的资本金。股权重组一般不需经清算程序，其债权、债务关系在股权重组后继续有效。
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B. 公司重组和股权重组有什么不一样吗
股权重组就是股权结构的调整，公司重组涉及公司的合并分立解散新设。
C. 股权转让和重组是一回事吗
您好，股权重组是指股份制企业的股东（投资者）或股东持有的股份发生变更。它是企业重组的一种重要类型，是现实经济生活中最为经常发生的重组事项。
股权重组主要包括股权转让和增资扩股两种形式。股权转让是指企业的股东将其拥有的股权或股份，部分或全部转让给他人；增资扩股是指企业向社会募集股份、发行股票、新股东投资入股或原股东增加投资扩大股权，从而增加企业的资本金。股权重组一般不需经清算程序，其债权、债务关系在股权重组后继续有效。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。
D. 什么叫股权重组
简单点说,就是把公司的股份进行重新分配.原因就有很多拉.有可能跟公司的债务有关,也有可能是公司合并,高层调整等等.详细的可以去看看<会计实务>,有详细说明
E. 股权重组是什么意思
企业在资本经营过程中，资产重组的投资者在对资本市场状况进行分析的基础上，利用其实物资产、金融资 产、无形资产等资产形式，通过参股、控股、股权的相互转让与置换，决定企业的资产在不同企业之间的重组，通过这种以企业产权为核心的股权重组，以期达到使资本收益最大化的目的。
其特征主要有：
企业股权重组中，被参股、控股的企业作为一个经济实体仍然存在，参股、控股企业对被参股、被控股企业原有债务不负连带责任，只对其出资的股金承担有限的风险责任。 参股、控股企业以其所占有被参股、被控股企业中股份的多少，来实现其对被参股、被控股企业产权占有的权利和义务。 股权重组往往会导致被参股、被控股企业内部最高经营管理层的改组。股权投资者往往以其所有的股份数额，要求被参股、被控股企业改组高层经营管理层，并对其经营方向进行符合自身利益的调整。 在股权重组中，往往会导致企业组织形式的改组，从过去传统的企业，改组成为股份公司或有限责任公司以明确界定股权投资者各自的权益，规范利益分配机制。 股权重组既可发生于股份公司之间，也可发生在非股份公司与股 份公司之间，通过股权重组与相互置换往往能组成利益攸关的命运共同体。
F. 兼并重组给金融机构带来什么益处
2006年，华润重组华源进军国内医药领域战事正酣，然而就在前几天，华润重组医药领域的另一巨头——三九集团的战鼓又已擂起。
从华源到三九，体现了中央国资委对华润整合能力的看好。华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源信心倍增。然而，虽然一方面华润拥有雄厚的实力和国际融资通道，另一方面华润无数次驾轻就熟的重组经验似乎也将使这两次重组毫无意外可言，但是，现实的问题却往往要比想象的复杂得多。
事实也证明，华润重组华源、控股三九依然还只是资本扩张的初始阶段，未来的整合重组过程依然任重而道远。前方充满了挑战，而成败的关键却在于华润能否有效地实施母子公司管控。
下面暂以华润重组华源一案反窥其中蕴含的母子公司管控条线。
一、理顺复杂的股权关系 平衡各方利益
母子公司管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度,并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利;当然也要承担相应的责任和义务。
母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是像上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。
二、战略梳理
华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资。而华润集团在初期也碰到了类似的困境，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。华润一方面凭借强大的国际资本市场融资能力，更重要的是通过引入母子管控体系提升管理能力来摆脱危机。华润打造了包括业务战略体系、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统、经理人考核体系在内的6S管理体系，理顺母子关系，通过编制多层次利润中心进而是业务战略体系打造多元化下的专业化，打造强有力的集团总部，通过引入平衡计分卡，以量化指标及战略性思维真正串联起母子公司的管控。
就华润来说，必须将华源的资产放到整个华润的大架构下通盘考虑，在此基础上通过资产置换等方式来整合，来实现与华源的产业对接和资源的优化配置。华润的纺织板块之前走的是高端路线，虽然精但是不大。而华源的纺织业务虽大，但资产质量也良莠不齐，华润需要对这些资产进行评估，围绕华润原有的纺织核心业务，按照华润6S体系进行改造整合，从而纳入其业务战略体系。华源的另一板块医药板块已经形成完整的产业链，而且有像上药集团这样的优质资产。医药行业在华润战略版图上占据重要地位，重组华源给了华润全面进入医药行业的天赐良机。不过，由于上药集团牵涉到上海地方政府的股权，处理起来相对复杂，强行整合可能效果可能会适得其反。
三、选择选择母子公司的管控模式
选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。
华润在整合华源时，针对华源不同的资产，必须根据其与华润总体战略的关联度、资产质量进行先进行梳理和清理，然后再确定具体的管控的模式。对符合华润集团战略、关联度较高的，可以采取战略管控型，对于其中某些管理能力较差的，可以直接采用操作管控型。对于那些符合总体战略架构，但自身管理相对规范的、可以考虑先运用财务管控，然后再通过逐渐引入集团管理向战略管控型过渡。例如（SBU），对于管理尚可的企业，运用战略管控，对于管理较差的，运用操作管控。而且上药集团属于优质资产，其自身管理上应该有其可取之处。因此华润必须在妥善处理好上药集团的股权关系，理顺其治理结构。在此基础上，华润在管控上可以考虑先运用财务管控型，尽量让上药集团自主经营，同时在融资等方面利用集团的优势给予上药集团强力支持，如全力运作上药集团境外上市事宜。在外围，华润可以有意识地围绕上药集团进行相关资产购并整合，打通医药产业链，从而完成国资委要求华润打造央企医药平台的重任。
四、设计母子公司管控的运作机制
在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。
1) 母子公司法律架构设计。包括子公司章程、法律协议、治理结构相关制度等。
2) 集团组织架构设计。包括集团组织结构、部门职能描述、部门关系图等。
3) 管控流程与制度设计。包括涉及到战略决策、投资决策、预算管理、分子公司高管任免等的流程与制度。
与产业的梳理相比，管控机制的植入是一个更加漫长而困难的过程。华源在快速扩张过程中，只注重攻城掠地式的数量，而忽视了资产的质量，特别是管理的培育。华润的管控体系中，6S是其核心平台，而其6S平台也经历了由财务管理体系到向战略管理体系的转变，其利润中心向逐渐变成战略型业务单元，考核上由偏重于财务到以平衡计分卡（BSC）为核心的立体考核体系，更加注重集团的战略规划和战略协同。可以说正是动态的6S体系将华润凝聚成一个有机的整体。而两个集团巨大的管理及文化差异注定了在改造层面的工作也异常艰巨和复杂，因而不能操之过急。对某些管理相对完善、运作良好的企业，如上药集团，尽量先保持组织架构、管理模式及人员的平稳，根据企业的实际逐渐注入华润6S体系。由于这些企业的管理基础较好，像平衡计分卡等能串联母子管控的工具可以考虑率先运用，并逐渐实现与集团公司的界面对接。而对于那些战略地位相对重要、管理比较落后的企业，可以快速复制华润管理体系，而操作方式上可以通过重组其管理架构、直接引入管理人员实施操作。
结语
事实上，华润重组华源、三九仅仅只是中央国资委计划将158家央企整合到100家左右的长期规划中的一步。但是，华润急先锋角色的真正意义依然在于其巨大的示范效应，从目前来看，华润频繁重组后的成长业绩可圈可点，其成功的经验通过模式化后必然将对后续央企并购重组的跟进提供非常有益的经验参考！
——《摘自华彩咨询案例》
G. 股权重组的方式有哪些
并购重组是我国产业结构调整与转型升级的客观需求。在过去十年投资驱动的经济发展结构下，产生了一些领域资源配置效率低、重复建设、产能过剩以及高能耗与高污染的产业。在产业结构转型升级的过程中，必须实现这部分产能的有序退出。而兼并重组是实现对现有分散的产能进行优化配置，促进部分过剩产能退出市场的有效方式；其次，并购重组是我国生产制造行业走向集中并走向成熟的有效路径。当前，我国部分竞争性行业集中度仍然比较低，如国内家俱面板行业的龙头企业市场占有率不足5%，而类似的情形在其他多个行业普遍存在。而兼并重组是企业加强资源整合、实现快速发展、提高竞争力的有效措施，是调整优化产业结构、提高产业效益的重要途径。通过兼并重组，有利于企业迅速壮大规模、增强实力，有利于提升企业和产业核心竞争力，推动产业转型升级。如家电行业在过去十几年的发展过程中，逐步由海尔、新飞等近百家企业竞争的形势演变成了海尔、美的、格力三强争霸的格局，在行业成熟的过程中走向了集中。最后，并购重组是技术进步的必然结果。当今世界正处于新技术革命飞速发展时期。在新技术兴起并逐步代替旧技术的过程中，必然意味着部分旧技术企业的市场退出。通过企业兼并重组，可以有利于形成由代表行业发展趋势的新技术企业主导的产业发展格局，增强行业发展的协调和自律能力。如近年来我国能源总消耗稳步增长，但在能源消耗结构中，随着太阳能、核能、风能等新能源技术的升级和成熟，逐步取代了煤炭的消耗占比，煤炭在整个能源消耗中的占比持续下降，而过去几年同时也是煤炭行业兼并重组较为激烈的时期。