『壹』 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
『贰』 基金公司的组织结构是怎样的
由于我国现有的投资基金都是契约型基金，基金资产的管理运用是通过基金管理公司进行的，基金本身不具有法人地位。基金管理公司在我国主要以有限责任公司的形式存在，其组织结构设置受《公司法》等相关法律规范的约束，一般设有股东会、董事会、监事会等机构。
股东会是基金管理公司的权力机构，股东会选举产生董事会，由董事会聘任公司总经理来主持日常经营管理工作，监事会负责对公司的经营管理实施监督。基金管理公司的内部通常设有研究部、投资部、市场部、监察稽核部、运作保障部和综合管理部等部门和投资决策委员会、风险控制委员会等专门委员会。
在基金内部的各个专业部门中，市场部主要负责基金销售工作。投资部则在投资决策委员会和风险控制委员会的领导下，遵照基金合同等法律规定，管理基金资产。研究部门主要进行市场、行业和公司研究，为投资提供决策支持。监察稽核部负责监督基金管理公司的各项运作是否符合法律规范。运作保障部主要为基金管理工作提供后台支持。综合管理部为基金管理公司的日常运作提供财务、人事、后勤等综合事务方面的支持。
『叁』 一家银行的人员结构是怎样的
今天和一个做投行咨询的HR聊天，她提到现在有的人，连投行里类似WP的部门职能都搞不清，就一味地想进投行，他们根本不知道自己是否适应这一类丛林法则。听了之后，觉得汗颜无比，因为我不但不知道WP的职能，甚至连听说过，都没有。回来后狂查资料，整理如下。大家共勉~~
合伙，是所有投行结构的精髓，一般人理解合伙是三五个意趣相同的人凑在一起鬼鬼祟祟的搞些名堂，类似共同犯罪。200多人的合伙肯定是鸡多不下蛋，无法弄，犹如国内几百人的合伙律师事务所，单个律师都想自己拉私活。崇尚个性的美国人怎样合伙搞投行，多年接受集体主义教育的我们为什么还在依靠股份或有限责任形式开展投行事业。本文为你解密一家标准版的合伙制投资银行的结构，希望借此可以规划你的人生。 这家公司曾经真实存在过，现在已经散伙。它是标准版的，总人数曾经为260人左右，其中13名为合伙人，其余为聘任的后台支援与服务保障人员，前后台比例为1：20，这是一个普遍接受的华尔街的合伙比例，不同的是扩容版、删节版、迷你版，如高盛，由1000多名合伙人组成，其余2万多人为后台支援与服务保障人员，而小型PE则多为2名一般合伙人加若干名保障人员的迷你型结构。 全体合伙人大会是公司的最高权力结构，每年开一次会，很有些宗教气氛，一般只讨论两件事，一是讨论当年的分红比率，二是讨论现有的聘任员工中谁的成绩特别优秀可以吸收入伙。合伙的避税优势是十分明显的，按照纳税原则，股份公司或责任有限公司的股东分红是在交纳所得税以后才能进行分配，股东利益是排在员工、债权人、政府之后的。企业损益表就体现了这一特点，第一，员工的利益在损益表中的工资及成本利益扣除保障，第二，债权人利益在EBITDA息税折旧前扣除保障，第三，政府利益在所得税中保障，第四，剩下的才是股东利益，从这个角度讲小股东是弱势群体，其状况可从证券交易大厅满脸愁云的散户神态中体现。而合伙的避税优势是合伙人先分红，然后各自分别纳税，这样一来，你优异的个人业绩就不用再为其他业绩平庸的同伙背负税务负担了。 公司平常的管理由投资承诺与合规委员会而不是董事会负责，与有限责任不同，合伙人是承担无限责任的，对投资的承诺与控制就尤为重要，甚至可以危及到个人及家庭财产的存亡。国内的律师事务所、会计师事务所缺少这层监控程序，结果不是业务做不大，就是人多以后离心离德。 像所有的中介一样，投行也是中介，他的客户既有卖方，也有买方,投行业务结构也就围绕着卖方与买方展开。投行内部基本分为四个群组，一，面向卖方的业务群组，二，面向买方的业务群组，三，为以上两个群组服务的核心保障群组，四，通常的普通业务保障群组。你的职业生涯实际上就是从这些群组的基层做起，男怕入错行，如果你有幸或不幸踏入了其中的一类群组，未来的晋升通道也就基本清晰了，他们根本就是四种不同的职业，就像在航空业就职，当空姐与当地勤，是两类完全不同的职业，应验了那句古语，天壤之别。 A,卖方客户群组，投行的卖方客户是只有两种，企业和地方政府，他们需要出卖自己的股权、债权或特许使用权获取资金。有时也可进行细分，按行业可以分为零售类、科技类、传媒类等，按发育状态可以分为A轮、B轮、IPO阶段等，按地区可以分为东部、西部、海外市场等。 卖方是投行业务的起点，只有卖方同意出让某种权益，才会有以后一系列的业务跟进，卖方企业无论大小，决策其自身命运的不会超过5个人，即董事长、董事、CEO、财务总监。知晓这一点后，即可理解华尔街的一些潜规则，投行里面只有最高层的合伙人才能以董事总经理的身份与卖方接触，其他低层级的人员是不能打扰卖方客户的。想想看，一个世界500强企业的CEO,在本行业摸爬滚打了几十年，这些企业自己就有强大的情报分析和信息管理部门，你去求见十五分钟，并拿出从网上搜罗的材料(有些就是他签署发出的)去为他分析企业状况，在名画、橡木和真皮装饰的硕大的总裁办公室里，你自己就会觉得那十几分钟像小丑一样滑稽。 有鉴于此,与目标公司新任总裁的第一次接触就一定是投行最高级别的董事总经理,见面地点看似随意,其实是精心安排的,既不能是对方也不能是自己的办公室,那会在气势上处于下风，一般会选在奢华的金融家俱乐部。董事总经理会带着若干助理，分乘两辆名车，一辆自己单独乘坐，一辆由助理们合乘。介绍双方正式认识的是投资银行各地的代理商（高盛有2万多名这种中小代理商，美林的代理商是添惠银行各地营业部的2万多名业务员）。如果你是投行新人，有幸作为随员第一次参与，会有些摸不着边际，两位主角高谈阔论，谈笑风生，哈瓦那雪茄的风味、加勒比小岛游艇的品质、共同认识的某位高官的风流韵事，一切似乎都与企业融资主题无关，但出门时，董事总经理会告诉你谈成了。其实，高手过招，外人难以觉察，几个回合下来，便知高下，除非你有独门暗器，否则企业的融资目标及金融产品价格在双方心中早已有数，剩下的就是你们这些卖方客户群组的助理人员补充完善了。 卖方客户群组对外的名称是公司金融服务部，这一部门的晋升路径是分析员，执行助理，执行经理，高级执行经理，董事总经理。分析员会从名牌大学三年级的理工类或财经类学生中招募，培训后开始工作，培训的主用课程是金融学中的现金及未来现金流的计算，又称现金流的DCF折现法，尽管名头很大，原理却出奇的简单，1，计算企业未来五年的现金流，2，以一个特定参数把未来的钱换算到今天，3，将他们相加得出结果。早期还需要用纸笔和计算器，现在有了Excel软件，可以分分种搞定。以后在投行混江湖，无论你升到什么职位，DCF都是通用的金融语言。 分析员直接升到执行助理的可能性很小，就像医院的护士很难升到助理医生，分析员工作两年后，大多会选择离开投行，攻读MBA专业，MBA会用两年104周的时间，为你解惑投行的服务对象即各类企业的100多个案例。MBA毕业生的第一选择会重回华尔街，除了薪水丰厚外，积累人脉与经验也是重要原因。 就像军校毕业下部队很快可以封少尉，MBA的就职起点是执行助理。两三年以后有望升任执行经理，再有几年可以升为高级执行经理。这时，你会面临人生最重大的抉择，最高的愿望当然是被吸收入入伙，合伙人会有终生的保障，很像国内混官场，拼死升到司局级，可以享受终生的干部医疗保障。如果合伙无望，你就要考虑筹备一只自己的小型PE基金了。其实，分析员，执行助理，执行经理等，在董事总经理看来都无足轻重，你们的工作基本类似，就是两件半事情，1，估值，用多种方法证明两位决策人在金融家俱乐部吞云吐雾中达成的那个价格是合理的，就像完成小学老师布置的作业，用三种方法说明几加几等于九。2，建模，就是把刚才的估值反过来再算一遍。3，半件任务，路演，和买方群组配合完成销售任务。这些都不是白做的，投行会按照老雷曼制定的54321标准预先向客户收取一笔可观的费用，如果拿不出现金，就要拿股权折算。在国内，由于缺少诸如估值、建模等投行基本功，中介多选择向需要融资的企业蒙取代写商业计划书的小额费用。时间长了，这种简单劳动会让人沮丧，也会使许多人萌生退意逃离华尔街。 好在每家企业融资都是阶段性的，每一次面对的企业也都不相同，通常的结果会是这样，签订企业融资委托合同后，董事总经理就像隐形人一样消失了，剩下的几个月内，执行经理带队跟企业的相应部门合作，完成剩下的融资工作，有心人会利用这段时间，联络感情积累人脉，为以后的个人创业积淀基础。 执行经理还有一种选择就是反向利用华尔街的各种人脉资源，直接到某个创业型企业参与创始，分管企业财务与创业融资，经过几轮快速融资，最后到纳斯达克上市、套现。反观国内的各类创业团队，大多是技术/营销型组合，公司财务尽是些学历可疑的中专自考生,很少有投行转过去的财务创始人，与这些技术/营销组合的创业团队沟通，更多的感觉是为他们辅导企业财务的入门课。相信今后这会是国内投行人士转行的优选之一。
B，买方客户群组，投资银行的买方客户是手中有闲置资金的机构和个人，分类除机构和个人外，还可按风险偏好，行业类别，投资规模大小，是否直接参与目标企业监管等细分。他们有的是想购买企业的股票债券获得更多收益，有的没有太多奢望，就是改变资产配置结构，回避通货膨胀带来的实际存款负利率。 投资银行针对买方设置的机构，一般叫销售部，就是把企业/地方政府的股票、债券销售给投资者。销售部有实习销售、销售助理、销售经理、高级销售经理等职位阶梯。销售对从业人员的专业背景要求不高，需要的是适当的话术和天然的客户亲和力。不要怠慢来自山西的口音浓重的煤老板，就像华尔街不敢怠慢来自得克萨斯州的牧场主，尽管你穿的是剪裁精良，价值2万的阿玛尼西服，他一震怒可以买下你们整个公司。任何一个面容姣好的东方女性都能快速越升为房地产公司的高级售楼经理，投行内销售人员的提职也常常令人意外。 实际上，在投行直接接触买方客户的机会并不多，除了那些掌管庞大资金的养老金机构，更多的买方客户都是由遍布各地的代理商负责维护，当公司金融部开发出一只价格公允的企业股票或债券，闻讯而来的代理商和投资者会很快抢购一空，代理商的每笔销售均可获得55%的佣金。如果你打电话告诉一位代理商购买某只股票，无论他当时多么紧张，都会设法劝自己的客户买下一些，否则，下次再有好的投资机会他们会被一起轮空。解释这一现象的是资金信息黑洞理论，尽管人们身处信息爆炸的互联网时代，但所有的投资信息实际上都被投行等金融中介垄断了，单一的企业和投资者之间想要独立合作，几乎没有可能。 在投行领域，销售人员的收入稳定，但地位不高，他们是附属于交易部和公司金融部的二流部门，最经常的工作是配合公司金融部的团队，到各地巡回开展融资路演，走马灯似的不停的安排需要融资的企业家和投资人见面。销售人员的年终奖金是由合伙人听取公司金融部和交易部的意见后发放的。如果你已经成家，且供房养娃，在销售部稳定工作十五年是个不错的选择。C,核心业务保障群组，记得那个狐狸哄乌鸦唱歌的寓言吧，乌鸦嘴里有肉的时候，狐狸会在树下不停的赞美乌鸦的歌喉，只要乌鸦一张嘴，叼起肉的狐狸就跑掉了。与任何一个出货套现的卖家一样，企业获得资金后，会躲得远远的，独享大笔资金带来的美味与快感。投资人作为买家则会在瞬间由高高在上的高贵的投资人转变为忧心忡忡的小股东。多年的经验使投资者学会了自我保护，一种是引入外部竞争，从你的竞争对手即联合承销商那里购买目标公司的金融产品，二是对投行提出相应的对赌条件，这就是特定期限内的投行价格保荐，同时还会要求你提供流动性保障，以便他随时有可能退出这份投资。投行内部会设立两个关键部门为投资者服务。一个研究部，另一个是交易部。 研究部需要持续追踪企图逃离投资者监管的目标企业和目标政府，但又不能干扰企业的正常运营，定期评级成为很好的手段，如果目标企业被评定为C-级卖出，这个企业的高官就得考虑引咎辞职，大型投行的研究部可以一言九鼎，当他们调低希腊和西班牙的评级时，这两个国家立刻陷入了持续动荡，上海的一家评级公司也想对金融世界指指点点，引来的却是笑声一片。 研究部的从业人员需要具备双重资格，一是金融分析资格，二是特定目标领域如汽车、房产、科技等专业背景。研究部也是沿袭实习研究生，助理研究员，研究员，首席研究员的晋升路径。升为首席后可以名利双收，那些在各类财经电视节目中侃侃而谈的所谓专家，大多是各投行公司的首席研究员。 交易部是另外一个为买方投资者服务的特设机构，也是区别投资银行和基金类公司的重要标志，回去查查你所供职的公司，如果没有交易部，就不能算严格意义上的投资银行。 华尔街投行的交易部全部由盎格鲁-撒克逊血统的黄发白种人组成，有色人种很难融入
『肆』 汽车金融公司的组织结构是什么
这个没有固定的。。看你公司性质和管理层的设计的
『伍』 工商企业和金融企业组织结构的异同点
同学们上课了，同学们下课了，同学们交作业了。 written by yuchuan
『陆』 p2p公司组织架构图，P2P网贷公司组织架构及各岗位职责怎么分配
总体可以分成：总经理、技术部、运营部、信贷监管部、市场部、风控监管部等组成，你可以可以去迪蒙网贷网络看看，他们的网贷网络上有比较清晰的解析。
总经理：
1、高层管理岗位，参与公司P2P网贷平台经营事项决策，协助CEO制定经营发展战略，实现企业经营管理目标；??
2、全面负责网贷事业线的经营管理工作，根据公司的中长期发展规划，结合市场需求，开发设计适合P2P网贷平台的贷款产品、业务流程，制定营销策略和营销方案；??
3、根据公司风险控制要求，健全和完善公司风险管理体系，确保公司业务在风险可控、可预测的情况下开展；??
4、全面负责公司金融信贷版块的相关体系、制度、流程建设，为CEO决策提供相应专业方案，并组织实施；
5、负责公司金融专业人才的引进与培养，提升团队职业化水平。
技术部：
1、依据公司产品要求，负责平台软件模块的需求分析、概要设计和详细规划，制定运营策略、方案并组织执行；??
2、推动各项业务发展，提升营运效益，确保运营目标的实现；?
3、统计、分析平台各类数据，提出改进方案，进行平台的维护，升级；?
4、系统维护、防黑客攻击等情况的对接处理，同时进行一些小功能升级修改，
运营部：
1、制订、完善、贯彻实施P2P网贷平台运营管理制度及操作流程；?
2、通过网站运营提升网站价值和粘性，提高会员、商户活跃度，提高申请、交易量，促进网站平台各项收入提升；?
3、对用户体验、业务流程等进行全面的分析和改进，并参与网贷平台的品牌、产品、市场的规划，实现公司既定目标任务；
4、规划平台的风格、架构、功能、频道，负责建设、培训和日常工作开展等；?
市场部：
1、负责网贷平台的目标市场开拓，根据客户的需求提供全方位的理财和融资服务；?
2、负责与客户进行业务联络和沟通，维护客户关系；?
3、负责调查和分析客户的问题，防范风险；?
4、负责组织客户进行理财知识的系统培训；?
5、负责公关活动的组织、策划和执行；?
6、负责与客户交流,找到客户理财需求,提供咨询服务。
风控监管部：
1、建设风控系统，拟订风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；?
2、负责定期对业务部门工作合规性的检查与管理，并监控各类业务风险的分析及防范措施的制定；并建立企业风险数据库和跟踪档案；?
3、负责组织贷审会开展，并主持融资项目的授信审批，管理信用风险及相关的操作风险；?
4、负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查，出具风险预警提示和风险评估报告；?
5、负责开展信用风险培训；?
6、定期出具公司风险常规管理报告，针对公司即时风险问题，评估风险状态与风险程度，分析风险来源和影响，提供解决方案。
财务部：
1、负责建立健全P2P网贷公司的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表;??
2、负责P2P网贷平台上充值和提现等交易对账的数据处理；?
3、负责审核P2P网贷平台本金保障方案的实施；?
4、搞好会计核算，及时提供真实的会计核算资料；组织经济活动分析，编写经济活动分析报告，提出改进意见和建议，为公司生产经营决策提供依据；?
5、认真完成领导交办的其它工作任务。
『柒』 如何构建融资租赁公司内部组织结构
一、依法完善法人治理结构
按照有关法律法规完善融资租赁公司的法人治理结构，建立科学、合理、高效、规范的公司组织结构是保证公司健康发展、规避经营风险的基础工作和组织保障。
不同类型或不同机构性质的融资租赁公司的组织结构在其法人治理结构方面与其公司的性质、审批监管部门的要求都有一定的关系，不完全是一个模式。
融资租赁有限责任公司和股份有限公司，外商独资、中外合资、中外合作的融资租赁公司。
按公司法的规定股份有限公司、上市公司必须设置独立董事，银监会对金融租赁公司也曾要求进行过设置独立董事的试点。对有限责任公司和外商投资企业，目前则并 没有硬性的法律规定。
二、因需设置经营组织结构
有资金优势的金融机构所属的融资租赁公司，有经营实力独立机构类型的融资租赁公司，有专业能力的厂商所属的融资租赁公司。不同类型的融资租赁公司要根据公司的自身优势，明确公司在这个 产业链条中的功能定位和主要的业务模式。
专门以项目融资租赁与资产证券化、银行保理相结合为主要业务模式的专业投资机构独资或控股的融资租赁公司，其内部经营管理的结构则往往与投资银行类似，一般 业务部门都实行项目团队设置，实行决策环节少的扁平化管理。
租赁公司在与中介机构的合作中，逐步积累和提高自身的评估和风险控制水平，提升自身 信用，提高融资能力。
三、根据功能定位配置人力资源
融资租赁公司的人力资源配置除了必须的高管、财务、行政管理人员之外，还有产品研发、业务开拓、项目管理、租赁服务、资金筹措、风险管理、信息管理等专业人 员。这些人员的配置与机构设置一样，同样与公司的功能定位和主要的业务模式相关联。不同的功能定位和业务模式，人力资源的需求和配置也大不相同。
（1）董事会及各委员会、监事会
董事会：民生租赁公司董事会主要负责制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系提出盈利分配方案供股东大会审议，下设三个委员会，其中：
战略与投资委员会：负责研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针。
审核委员会：负责审阅本公司年度及中期财务报告书、盈利公布、编制财务报告书所采用的重大会计政策及实务，财务资料的备选处理方法。
薪酬与提名委员会：负责对本司董事和高级管理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。
监事会：民生租赁公司监事会主要负责检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况；对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。
（2）专业审核委员会
评审（对接）岗位：1名，除负责一些项目评审工作外，同时兼所有项目评审材料整理及项目评审人员沟通对接，以及负责公司项目评审委员会的事务新工作，如材料报送、意见反馈、评审会意见整理等；
租赁项目评审委员会：由各部门业务负责人和租赁公司内外专家组成的专门为项目评估而设立的临时性机构。
（3）公司管理部门
负责公司行政人事、财务的统一管理，设有：
公司办公室：处理租赁公司日常行政管理。成员3名，其中经理/主管1名，前台1名，人事行政1名。
财务部：负责管理、监督、处理公司的财务。成员3名，其中经理/主管1名，出纳1名，会计1名；
人力资源部：成员2人，负责公司日常人事、人才培训、人才开发与招聘管理事务；
（4）业务总部
负责公司业务、融资的统一管理，设有：
业务部：主要负责开发、从事融资性租赁业务和经营性租赁业务。
融资部：成员4人，其中经理/主管1人，融资专员3人。
综合管理岗位：3人，其中1人前台（兼行政文员），1人报税、行政兼司机1人。
（5）业务支持部门
负责对公司业务进行风险合规管理以及业务创新，设有：
风险管理部：成员3名，负责对融资业务进行合规管理及风险控制；
业务创新部：成员2人，负责对融资租赁业务进行创新研究。
公司成立初期所需职工总数约30人，其他人员根据今后业务开展需要由管理层决定。其中高级管理人员包括董事长1人、总经理1人、副总经理1人、总助/业务总监2人，共5人。
『捌』 公司组织结构图
组织结构图
是指通过规范化
结构图
展示公司的
内部
组成及
职权
、
功能关系
。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：
•等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）
•直线职能式
结构
•功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客
类型
、地理区位）
•矩阵式结构（双重汇报体系）
以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示
组织
内的等级与权力、角色与
职责
、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新
员工
了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于
日常工作
中的
组织层级
之间的真实关系。）
直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织
构型
被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked
Organizations），跨国型组织（Transnational
Organizations），前后端组织（Front-Back
Organizations），无边界组织（Boundaryless
Organizations），学习型组织（Learning
Organizations）、虚拟型组织（Virtual
Organizations）和社会化网络（Social
Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它
对公司
的
战略
、营销、
决策
、沟通、金融投资及
领导力
等各个
方面
都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的
图表
能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。