① 价值链和供应链的区别
价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争力优势的一项基本工具,价值链分析系统，将企业完整的经营活动，划分成独立的经济活动，用来研究企业这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。在不同的行业，利润往往某中在价值链的某个环节上，如：软饮料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在媒介；计算机行业集中体现在微处理器；化工行业集中在生产环节；汽车制造业集中在金融服务、保险等下游行业，房地产、建筑行业体现在销售环节，因此控制好价值链的利润关键，成为众多企业塑造核心竞争力的核心。
而供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。
并且在实施供应链管理的直接效果是缩短接单及交货周期，降低原物料及成品库存，从而提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质，改善公司与顾客及供应商之间的关系。
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② 企业价值链构成图及其理论对企业营销的指导意义
针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。
4，均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。
举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。
例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。
综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
③ 什么是银行价值服务链研究
价值链由两种价值活动构成，即基本价值活动和辅助价值活动。基本价值活动是指一般意义上的生产经营活动，包括物料储运、市场营销和售后服务等，这些活动与产品的实体流转直接相关。辅助价值活动是指基础管理工作、人力资源管理、科技管理和采购管理等。从行业的角度看，价值链包括与供应商、销售渠道价值链之间的纵向联系，纵向联系涉及到各个独立的银行。
服务价值链研究以价值为核心，从客户、员工、企业的角度综合考量三者之间的动态关系和利益平衡。
银行价值服务链研究，是数字100市场研究公司独创的金融行业研究模型，能够帮助银行、保险、证券、基金等行业的企业，诊断目前服务价值链类型，进行服务定位；找到服务传递存在的问题，提出有针对性的提升路径，打造完美服务价值链，全面提升服务竞争力。
④ 简述价值链和价值网的区别
价值链是一个企业判定竞争优势，创造和维持竞争力优势的一项基本工具,价值链分析系统，将企业完整的经营活动，划分成独立的经济活动，用来研究企业这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。在不同的行业，利润往往集中在价值链的某个环节上，如：软饮料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在媒介；计算机行业集中体现在微处理器；化工行业集中在生产环节；汽车制造业集中在金融服务、保险等下游行业，房地产、建筑行业体现在销售环节，因此控制好价值链的利润关键环节，成为众多企业塑造核心竞争力的核心。 而供应链是围绕核心企业的，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络。并且在实施供应链管理的直接效果是缩短接单及交货周期，降低原物料及成品库存，从而提高对市场的应变速度、增加销售量、提高产品及服务的品质，改善公司与顾客及供应商之间的关系。 可以说供应链上流动的就是价值，通过供应链上资源的整合，实现价值在供应链各企业和环节的最有分配。供应链的核心就是价值链。
⑤ 谁能简明扼要解答产业价值链、产业链、供应链的意思和彼此区别。最好能够举例说明，以一个企业具体阐述最
首先产业是一个大的方向，比如汽车制造，物流，金融服务等；产业价值链就是产业的核心部分，比如核心技术，客户体验，资金流转等；供应链是围绕产品或服务的上下游的供应关系，常见的是物流行业以及制造的供应链管理。
⑥ 请问“价值链金融”什么意思
价值链金融最早是用于房产上面的，就是你买了一套房子，这个是多年前买的，其价值如何，到现在，因为你房子所处的地段是不是都溢价了，造成的你的房子升值，这就是价值链金融的一个缩影。相反，包括现在的投资收藏品市场也是利用价值链金融的区块效应，可以进行衍射。
⑦ 波特价值链模型适用于金融行业吗
波特价值链模型
由迈克尔•波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
企业价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
基本活动可以分为五种类型：
1、进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
2、生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
3、发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
4、销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如×××、促销、销售队伍、渠道建设等。
5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。
支持性活动可以被分为四种类型
1、采购：指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等。
2、研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。
3、人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。
4、企业基础设施：企业基础设施支撑了企业的价值链条。
对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为，关键问题在于：⑴是否可以在降低成本的同时维持价值（收入）不变；⑵是否可以在提高价值的同时保持成本不变；⑶是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变；⑷更为重要的是，企业能否可以同时实现三条。
价值链一旦建立起来，就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及，竞争的日益激烈，企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展，发展整个价值链中一个环节，如研发、生产、物流等环节。
⑧ 结合案例说明移动金融的价值链由哪几部分构成各部分又包含哪些成员
08年四季度以来，工业生产、出口、财政收入、CPI和PPI等经济指标的显著下滑表明，中国经济下行压力进一步显现。 居民资产价格缩水和收入增长放缓。 国际金融危机正逐步传导至实体经济，全球陷入衰退边缘，企业融资难成为全球问题。 第一，人们都勒紧裤带过日子，量入而出；第二，银行资本大幅缩水，人们的存贷款等业务受此影响，带来诸多不便；第三，大量工厂破产或倒闭，大量的工人失业，一时得不到收入来源，生活困苦；第四，消费成本还是较高，人们的支出较大，消费不起啊。第五，股票，证券等金融资产真是不堪入目，人们财产大受损失，大都变穷了。