❶ 阿米巴是真有用還是假有用啊
2010年，稻盛和夫用阿米巴經營模式，奇跡般的拯救了瀕臨破產的日本航空公司，當時中日關系良好，國內媒體宣傳也比較多，因此阿米巴經營模式開始在國內流行。
另外，阿米巴從經營機制上而非管理層面上，解決企業如何成本最小化、利潤最大化的難題，以及培養具有經營者意識的人才問題，這些是老闆們最關心的問題，所以阿米巴經營越來越火。
但由於中國國情的關系，單純的照搬照套日式阿米巴，並不能在中國落地，甚至會起到反作用，在中國要實行阿米巴，通過阿米巴經營幫助企業做大做強做久，就需要按照中國國情，在企業內部實施中國式阿米巴。因為
①中國企業經營的外在空間廣闊，開源與發展仍是中企的主流旋律，而日企則不然。因此中國式阿米巴側重開源、關注節流；
②中國企業管理的內在基礎較弱，建制與完善乃是中企的必修內功，而日企則不然。 因此中國式阿米巴鋪墊更多、內涵更廣；
③中國社會環境的客觀影響很大，現實與信仰總是中企的動態平衡，而日企則不然。 因此中國式柏明頓阿米巴提升經營、改善人文。
中國式柏明頓阿米巴，以稻盛式阿米巴為內核，結合中國文化、企業特點，將內核向外作恰當的擴展，以使阿米巴經營模式能在中國企業產生更大的效用。
稻盛式阿米巴主要包括經營哲學、組織劃分、經營會計等三個方面的內容；中國式柏明頓阿米巴主要包括戰略與組織（分）、目標與核算（算）、人才與激勵（獎）等三個體系，每個體系下又分為若干個模塊，根據不同企業的特點進行個性化的組合。
目前中國有很多企業實施阿米巴經營模式是成功了的，但是他們體系的名字不叫阿米巴，比如恆安集團稱為：平台化小團隊經營；天福集團稱為：眾包；卓越教育稱為：海星模式；九牧王稱為：小微變革；惠眾財金新材料稱為：小經營體改革；晶晶國際教育：伙才計劃，等等。這些都是目前成功實施阿米巴的企業，柏明頓很多客戶做完阿米巴，都順利上市了。桃李，浦林成山，卓越教育，都是阿米巴項目後上市。
阿米巴經營是激活員工，能讓企業有持續創造業績的組織能力，所以股票價格穩定增長！所以阿米巴經營模式是適合中國企業的，能夠幫助中國企業做大做強做久！
❷ 阿米巴是什麼~~
阿米巴是一種針對企業經營的管理方式，也可以說是一種商業模式，主要是針對企業經營中的弊端，適合於企業管理者，華典智慧就是阿米巴的佼佼者，為許多企業解決了很多企業難題。
阿米巴是一種單細胞生物，音譯為「阿米巴」，屬原生動物，其原蟲的一種也叫太陽蟲。變形蟲身體僅由一個細胞構成，沒有固定的外形，可以任意改變體形，故也叫「變形蟲」。強大的恐龍滅絕了，而弱小的阿米巴蟲卻在地球上生存了幾十億年，生生不息。京瓷的經營特徵與阿米巴蟲的生存方式非常類似，因此被取名為「阿米巴經營」。
阿米巴經營本質上是一套量化賦權的經營管理體系，是一套與企業經營各項機能緊密相關、實現企業牽一發而動全身的經營管理制度體系。阿米巴經營的表象是組織劃分、獨立核算，它重視數據、重視經營的結果。然而，阿米巴經營更加強調現場的活力和不斷的循序改善，沒有脫離日企的經營核心。阿米巴經營強調經營哲學的根基，通過哲學共有來緊緊抓住員工的心，通過從計劃到過程、結果的充分授權來激發員工的潛能，實現全員參與的經營。
華典智慧旨在為客戶提供專業化的阿米巴咨詢服務，幫助企業從容面對快速變化的環境，導入阿米巴管理模式，實現企業經營機制創新，大幅度降低運營成本，同時，華典阿米巴將咨詢與阿米巴軟體完美結合，提升企業的管理效率，確保阿米巴真正落地。
❸ 華為 什麼時候 阿米巴
受華為技術有限公司邀請，道成智聚首席專家田和喜老師、系統經營顧問專家詹承坤老師於8月24-25日對華為南方工廠（製造BG）的核心中高層展開為期兩天的阿米巴經營專題內訓。
此次華為計劃推進阿米巴經營的是這個獨立經營單位，是一家年產值數百億，員工超萬人，等同於一家超大型的企業集團。
早在7月13-15日，華為就已派出包括精益專家在內的5位高層參加過道成智聚在深圳舉行的3天2晚的《阿米巴經營的構造原理與推行實踐》課程，在大家一致高度認可的情況下轉而促成了本次的內訓。
道成智聚此次根據華為南方工廠（製造BG）的實際狀況，對授課內容做出調整，兩天的課程不僅要讓學員對阿米巴經營的思想有更全面的了解，更要體現出極強的實用性與可操作性，為下一步導入阿米巴經營做理論的鋪墊與實操指引！
兩天的課程，田老師與詹老師結合華為的情況，從多個維度對阿米巴經營進行了徹底剖析，對如何進行阿米巴組織劃分、獨立核算、內部交易定價、如何通過阿米巴 費用管理與績效考核打破部門牆、如何進行哲學共用等核心問題進行了深入淺出的講解，培訓效果得到了學員的高度認可！
華為南方工廠於副總裁表示：實施阿米巴經營是一項戰略性的長期工程，我們期待與道成智聚攜手共進，花5-10年的時間在華為徹底實現阿米巴經營。
李總雖有要事在國外出差，但依然對本次阿米巴內訓表示極高的關注，聽完匯報後特意從國外打電話回來表達推行的信心和決心，體現出「一把手」的重視。
[關於華為]：華為技術有限公司是一家總部位於中國廣東省深圳市的生產銷售電信設備的員 工持股的民營科技公司，於1987年由任正非創建於中國深圳，是全球最大的電信網路解決方案提供商，全球第二大電信基站設備供應商，也是全球第六大手機廠 商。華為的主要營業范圍是交換，傳輸，無線和數據通信類電信產品，在電信領域為世界各地的客戶提供網路設備、服務和解決方案。在2011年11月8日公布 的2011年中國民營500強企業榜單中，華為技術有限公司名列第一，同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司。
❹ 有哪些公司有阿米巴的案例
阿米巴經營的經典案例有：蕪湖化工作為安徽省重點的化工企業，創立於1966年，從國企改制時期一路走過來，經歷了從生到死，再到生的驚險改革，嘗試著一步步改革自己的管理模式，但是多數的模式都不太適合蕪湖化工的改制，直到2013年融匯集團正式收購蕪湖化工，蕪湖化工出現了徹底的改變了。
香港人文比佛利的李哲賢親自接手蕪湖化工，全面的輔導蕪湖化工的改革，僅用了117天就讓蕪湖化工出現了顛覆性的變化，企業的各項指標直線上升，可以說是當時的一個創舉，良好的效果迅速轟動了各方媒體前來報到，當地市委書記也前來進行參考，評為當地的改革楷模。
當時李哲賢經手這個項目，就想到了運用阿米巴模式來改變蕪湖化工，因為阿米巴是國外的先進理念，而且主要的是也是最適用蕪湖化工當前的處境，他解釋了人文比佛利為什麼會選擇蕪湖化工的原因：
1、蕪湖化工是真正意義上中國式阿米巴實踐落地的成功案例，蕪湖化工導入阿米巴經營，在沒有新增設備，沒有新增人員，沒有增加投資的情況下，依靠阿米巴經營模式，成功踐行了「銷售額最大化，費用最小化的」經營原則。
2、蕪湖化工在面對內憂外患時嘗試過多種方法，實施阿米巴經營的過程也是企業完成組織變革、涅磐重生的過程，起於一線的實戰經驗正是當前摸索阿米巴經營人員所渴求了解的。
3、阿米巴經營的成功導入需要有前期配套體系的導入，實踐證明，香港人文打造的中國式阿米巴經營模式是成功的。
蕪湖化工的成功也使得阿米巴這套管理模式迅速的傳開來，各行各業都爭相採用這套先進的管理模式，很多的行業在這個時候也迅速的發展起來，這也更加證實了阿米巴是比較符合中國企業管理的方式，當前國內也有很多的企業在著手研阿米巴如何來實現落地，他們將阿米巴這套完整的管理和中國的現實狀況相比較，創新出了適合中國企業發展的經營管理模式，這也更加讓阿米巴這種管理模式走得更長更遠。
❺ 阿米巴管理怎麼樣,能給企業帶來什麼好處
1.快速培養人才：能夠真正實現為企業源源地不斷培養出具備經營意識，與企業家理念一致的經營人才；
2. 客觀衡量員工貢獻：通過《經營會計報表》與《內部交易會計報表》（又稱《單位時間核算表》），不但可以讓企業高、中、基層員工擁有清晰的工作目標，還能夠通過數字非常客觀、公正的評價自身努力與貢獻。
3. 提升員工主動性：展開有效的「透明化經營」，能夠真正實現企業內部自上而下和自下而上的順暢溝通，大幅提升員工對企業的責任感和凝聚力，通過的有效授權，提升員工經營主動性，真正實現員工主動參與經營；
4. 實現數字化、精細化管理：通過有效的組織劃分，將大企業劃分成小的自主經營單位，運用獨立核算讓企業能夠一目瞭然看清經營問題，真正實現數字化、精細化的經營，根據經營環境的變化，做出迅速的經營判斷；
5.有效傳遞市場壓力：通過內部市場化的展開，徹底推到「部門牆」，真正將經營壓力傳遞到全員，調動全體員工的智慧經營企業，共同應對激烈的市場競爭；
6. 真正實現「銷售額最大化、費用最小化」的經營；
7. 實現徹底的循環改善：通過不斷運用經營會計與內部交易會計，不斷提高核算標准，在企業內部真正形成可以量化積累的經營循環改善，大幅增強企業「體質」，就算遇到惡劣的經營環境，也能夠安然度過，迎來更好的發展機會；
8. 培育優秀企業文化：能夠真正實現「哲學共有」，讓企業的經營理念落地，培育出全員開放分享、積極向上、勇於承擔、爭創高績效的企業文化氛圍。
❻ 阿米巴經營模式有哪八大系統
阿米巴經營模式的八大系統指的應該是道成咨詢獨創的中國式阿米巴八步連環落地法，道成咨詢阿米巴【理念+算盤】自主經營八步連環落地法是理念明確，策略定位，組織創新，量化賦權，內部交易，評價改善與二元激勵八個模塊系統組成。通過8步連環落地法，打通企業的「利潤環」。創立迄今，道成咨詢先後為華為、德賽集團、唐人神集團、大北家集團、立白集團、、天士力集團等200多家中國500強企業，愛仕達，東阿阿膠，九陽，春興精工，六個核桃等知名上市公司及優秀中小企業提供經營咨詢服務，如果想了解更多關於阿米巴經營模式，可以直接聯系道成咨詢。
❼ 在實施阿米巴經營中，企業利益分享機制是什麼
阿米巴經營之企業利益分享機制：
一、員工參股、人力資本合夥制度
簡單而言，員工參股這種方式，就是企業為激發員工的責任心，通過吸納員工入股的方式，使員工成為企業股東，這樣，企業的發展狀況自然會與成為企業股東的員工息息相關。作為員工，成為企業的股東後，不僅可以按勞動關系獲取工資、福利，還可以作為股東獲取股息、紅利，當企業解散時，還能對企業資產按比例進行分配。員工入股的方式，在一定程度上使員工成為企業的所有者，對激發員工責任心有很大作用，同時，這種方式也是企業對員工的一種獎勵措施。對於企業而言，提高競爭能力，工作報酬隨著企業營運成果適度調整，增加勞動成本的彈性；降低營運成本，由於員工向心力增加以及流動率的降低，可減少新進員工的訓練費用，進而提高生產效率；勞資關系和諧。
對於員工而言，參股制度能防止資產持有分配的不平等化，並促進其平等化；社會地位得到提升，員工也成為了企業的股東，同時還減少了老闆與員工的摩擦。阿里巴巴就是代表性的案例，阿里巴巴美國上市後，杭州一下子多了成百上千位千萬級、億萬級富翁。而馬雲雖然只有8.9％的股權，但是卻掌握企業的經營管理權，這個被稱為人力資本合夥制度。
這反映出一個趨勢：在互聯網時代，人們不一定要通過控股，通過知識、能力和人力資源的付出，把企業做大、把企業價值做大，同樣可以獲得極大的財富和價值。所以，未來將進入人力資本價值管理時代。它有三個特點。第一，人力資源成為企業價值創造主導要素;第二，人力資源不僅要獲得工資待遇，還要參與企業的利益分享;第三，人力資本不僅要參與企業利益分享，而且要參與企業的經營管理。
二、設計員工持股制度的注意事項
當這些不同形式的利益分享機製成為潮流，受企業追捧的同時，我們更應該回歸理性，因為其激勵效果的可持續性也有待觀察，在應用過程中，如果沒有有從本企業實際出發，員工持股計劃有欠科學合理，將為企業改制後的運作留下一些隱患；比如涉及企業經營權、所有權的法律問題。為此，小編總結科學設計員工持股制度應該注意的幾點事項：
1、確定合理的持股范圍
內部員工持股並不是全員持股，持股應具有獎勵作用，在對公司的貢獻上持股員工應與不持股員工具有一定的差別。持有股份就成為公司的股東，對企業經營產生影響，分享企業收益，所以應限制不懂專業技術和管理的員工參股，避免形成新的「分紅」大鍋飯，平時不幹活，年底分紅撈一把，挫傷優秀員工的積極性。因此，持股應限定具體的條件，對持股資格進行審查。對在職正式員工、做出重要貢獻的各類技術專業人才、中層管理人員及其他對企業發展做出重要貢獻的人員、具有一定的發展潛力，公司擬培養的各類後備人才給予持股資格。根據員工的崗位、職務、職稱、學歷、工齡和貢獻等因素給予相應的持股標准。
2、安排恰當的持股比例
根據有關調查顯示，要真正調動員工的積極性，要真正將企業搞活，大型企業員工持股在15%-25%之間，中型企業可讓員工持股35%左右，小型企業的員工持股比例可達50%以上，對於依靠高新技術企業和商貿企業，員工持股的比例還可以提高。避免出現老員工坐吃老本，新員工付出很多卻無法趕超老員工的情形，因此，如何保障老員工作為創始者的利益，又不降低新員工的工作激情就非常重要。另外，也可以設計多種入股方式，比如讓員工拿出自己財產的相當比例投資企業，這樣員工就不會眼睜睜地看著企業虧損，就會主動來關心企業管理的進步。
3、配合一套內部經營模式
必須有一套相應的內部經營模式，從專業角度做到利益分享機制的科學性、嚴密性、完整性相結合，操作規程實行公平、公開和公正。同時按照公司長期的經營規劃，相應的股權變化應留有餘地，員工股份也隨職位、業績等因素而後處於變化中。
首先，將組織盡量扁平化、簡約，為了避免團隊臃腫，團隊一旦達到一定的規模就必須拆分開，變成項目制的獨立團隊，職責明確便於管理，也保持了小企業的靈活性和創新精神；第二，分利益的同時也要適當量化分權，進一步激發員工的積極性與參與感，為企業持續發展建設經營人才培養機制；第三，構建獨立核算的經營會計報表，實現內部市場化運作，時刻掌握利潤、費用、成本、交期等數據變化，體現員工的勞動成果；由此公平、公正、公開考核員工的貢獻度，安排恰當的股權；第四，加強企業文化建設，不管利益分享機制有多激勵人心，但是理念一致的經營人才才能持續聚攏人心。
4、設計完善的退股方案
股權激勵改變了員工單一的雇員身份，成為公司股東。一旦因為員工跳槽或者員工被解聘而引發勞動糾紛，情況就會變得復雜，因為在勞動糾紛之外，不可避免的就會產生公司與員工之間的股權糾紛。對於上市公司來講，情況要樂觀很多，因為員工只是股票二級市場的一員，但是對於有限責任公司，就必須要慎重處理。因此，公司在制定員工持股方案時必須將與員工產生勞動糾紛後的退股方案設計完善，否則極易陷入股權糾紛的泥沼之中。
企業與員工是利益共同體，共創價值，共享利益，員工才能為企業創造超額價值，將員工和公司的發展緊密的聯系在一起，共同奮斗。員工在實現自我增值的同時，實現資產的同步快速增值，並實現企業快速發展。（來源：阿米巴實踐研究院）
❽ 阿米巴經營怎麼樣
阿米巴經營模式是日本經營之聖稻盛和夫獨創的經營模式，稻盛和夫創建了兩家世界500強企業——京瓷和第二電信（KDDI），正是阿米巴經營模式讓這兩家企業茁壯成長，長盛不衰，京瓷更是創造了神話一般的業績——50餘年從不虧損，越是經濟危機越是大發展；2010年2月1日出任破產重建的日航董事長，到2011年3月底共424天。稻盛和夫任破產重組的前世界500強日本航空公司（JAL）的總裁，他正嘗試把阿米巴經營模式導入日航。事實上，阿米巴經營模式與京瓷會計學（稻盛的專著《稻盛和夫的實學》進行了介紹），被稱為稻盛經營哲學的兩大支柱。
所謂阿米巴經營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業、小商店的方式進行獨立經營。比如說製造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區或者產品分割成若干個阿米巴。
阿米巴經營不僅僅是進行現場改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理體系。
阿米巴經營成功的關鍵在於通過這種經營模式明確企業發展方向，並把它傳遞給每位員工。因此，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、運行方式及其背後的思維方式。如果員工對於阿米巴經營沒有一個正確的理解，其結果就會流於形式，出現以自我為中心，為了自己阿米巴的利益而損害其他部門利益的情況，也有可能會因為達成目標的壓力過大，而導致員工心理疲勞。
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❾ 國內做阿米巴輔導的企業比較多，哪些能做到阿米巴真正落地
香港人文能真正做到阿米巴落地，目前國內做阿米巴的咨詢公司比較多，主要分三大派系：
1、原汁原味的日本派系
大多數都是通過公開課、培訓得方式在傳教稻盛和夫的成功案例和成果，成了一個典型的唱、讀、講、傳的形式主義。
2、核算體系派系
把阿米巴通過導入經營會計報表的方式，將阿米巴塑造成了一個算賬的體系，這種算賬的體系可以臨時性的解決一些問題，至少可以讓企業把賺錢還是虧錢看清楚，但是無法解決持續盈利和利潤倍增的問題，並且重點是在手法上，在心法上完全缺乏支撐，一般咨詢團隊撤離之後效果就會馬上受到影響。
3、真正的中國式阿米巴
這個體系就是香港人文比佛利的中國式阿米巴實踐輔導體系，香港人文採用多種輔導形式，包括全員輔導、部門輔導、小組輔導，個人輔導，以香港人文的人文科學體系為依據，從多個維度對企業方進行全面輔導，真正能保證阿米巴落地。