❶ 上市公司高級管理人員
1.高級管理人員是指公司的經理、副經理、財務負責人、上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
2.任職的限制性條件
(1)無民事行為能力或者限制民事行為能力;
(2)因犯有貪污、賄賂、侵佔財產、挪用財產罪或者破壞社會經濟秩序罪，被判處刑罰，執行期滿未逾5年，或者因犯罪被剝奪政治權利，執行期滿未逾5年;
(3)擔任破產清算的公司、企業的董事或者廠長、經理，並對該公司、企業的破產負有個人責任的，自該公司、企業破產清算完結之日起未逾3年;
(4)擔任因違法被吊銷營業執照、責令關閉的公司、企業的法定代表人，並負有個人責任的，自該公司、企業被吊銷營業執照之日起未逾3年;
(5)個人所負數額較大的債務到期未清償。
上述各項規定，適用於有限責任公司和股份有限公司的董事、監事和高級管理人員。
❷ 做為一名高層管理人員，需要學習什麼技能
僅供參考
高層管理者應有的能力和素質
企業根據自己組織結構和相關情況的異同，高層管理者所包含的對象也不相同。一般來說，高層管理者包含企業決策圈所有的成員，以總經理為首，其他成員有副總經理、總監以及總經理助理。另外一種解釋是，直接負責一個部門以上的工作的經理屬於高層管理者。實行"首席制"的企業，也可將"首席執行官"直接領導下的"首席運營官"、"首席財務官"、"首席技術官"等列入高層管理班子，盡管很多企業的這些首席官只是享有部門經理的待遇，因為這些稱呼只是生產部、財務部和技術部經理的另類時髦替代詞。
現在，我們來介紹一些高層管理者應該具備的重要能力和技巧，以便幫助高層管理者進一步提高自己的能力，履行好公司交付給自己的職責，同時這些能力和技巧也可為中層管理者培養挖掘自己的潛能作為有益的參照物。
1、指導方向的能力
由於公司的各種資源都是有限的，所以經不起隨意的折騰和失誤。在投資決策中，如果判斷失誤，導致把資源投錯方向，企業將會遭受挫折，有時還會從此一蹶不振，從而面臨倒閉危機。因此，站在戰略發展的高度，為公司指引正確的方向，永遠是公司高層管理者的首要任務和基本職責。
那麼，高層經理如何培養自己指引方向的能力呢？
——把握公司的外部環境
公司的生存、發展和壯大，取決於外部環境是否有利。外部環境主要包括、宏觀經濟走向、政府政策、市場需求、競爭者狀況、供應商狀況等因素。高層管理者應該時刻把握這些外界因素的變化，為公司的決策掌握好各種背景信息。
——了解公司的內部條件
孫子說：知己知彼，百戰不殆。毛澤東說：事物變化的決定因素在於內部。不管外部環境是否對企業的運作有利，如果企業本身條件有限或者非常缺乏，要在市場上打拚取勝也是十分困難的。因此，高層管理者應該十分了解自己的家底，不斷改善和加強企業的內部資源供給，在
硬體
和軟體兩個方面創造相關條件，培養或維持企業在市場上的競爭力。
——明白公司到底最適合做什麼以及做得如何
了解了外部和內部情況之後，高層管理者還應對各種事實做出分析判斷，得出企業在這些條件下能夠做什麼以及能夠做到什麼程度的結論，也就是說，找到企業進入市場的最佳切入點，在最有利的時機投入市場競爭。
2、綜合判斷力
綜合判斷能力是指能從公司內外部環境條件的整體視野出發，為公司的長遠發展做出最有利的決策，同時制訂出切實可行的行動綱領。 高層管理者應該如何培養自己的綜合判斷能力呢？
首先，高層管理者需要通過不斷的學習交流，獲取盡可能全面的信息，聽取各有關方包括員工的意見和建議，保持全局觀念，培養廣角視野。同時，還需要不間斷地進行學習充電，不僅要領悟企業運作的原理和企業管理的原則，而且要知曉企業管理方面的最新動態，從中吸取各種有益的營養。
3、培養發現和把握關鍵因素的能力
企業面對各種機遇和挑戰，每天都要遇到許多問題。但並不是所有這些問題都是重要的，而真正能夠對企業的經營業績和未來發展產生重大影響的因素不會很多，而且它們也不容易被人所識別。高層管理者與眾人的不同之處，應該是能夠從千頭萬緒中找出關鍵性的因素，克服最有威脅的困難，把握最有利於企業發展的機會。
4、發揮領導影響力
最有效的領導不是職務權力，也不是行政命令，而是管理者通過個人的為人、品格、能力、魅力等綜合形成的影響力，在企業成員中產生鼓舞、示範、推動、凝聚作用。因此，高層管理者應該不斷地完善自己，在企業內部樹立威信，通過自己的影響力提高自己的管理水平，改善企業的經營業績。
5、培養創新和權變的能力
創新是一個組織保持活力的源泉。因為客觀事物是不管變化的，所以企業的管理方式和經營模式也應不斷地變化，以適應變化了的環境。這就要求高層管理者具備創新和權變的理念，在實踐中探索適應企業更好發展的各種方式。
6、善於制訂游戲規則
企業是由多個成員組成的團隊，每個人的思想、個性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行動上不可能都是一致的。高層管理者的重要任務之一，就是訂立各種規章制度，做到在企業內有法可依、有規可循，使每個成員都能夠照章辦事，為了實現公司的經營目標而協調統一地工作。
7、運用期望法激活整個團隊
如果說訂立游戲規則是對企業成員行動的最低要求和規范，那麼對大家提出各種期望則是激勵員工向上的一種領導藝術。高層管理者要善於了解自己的團隊，把企業的目標告訴員工，讓他們參與目標的制訂，對他們表示信任並提出實現目標的期望，促使大家充分發揮自己的潛能，為企業目標的實現自覺地有一份熱發一份光。
8、遵守職業道德
表率的力量是無窮的。要想領導好一個團隊，高層管理者必須嚴格地要求自己，在思想上、作風上為員工做出表率，帶頭遵守職業道德，敬業、勤勉、奉公，服從各種規章制度，在企業倡導一種健康向上的文化，在這種氛圍下培育的團隊才有戰鬥力。
❸ 做為一名高層管理者應具備哪些能力
1、指導方向的能力
由於公司的各種資源都是有限的，所以經不起隨意的折騰和失誤。
了解了外部和內部情況之後，高層管理者還應對各種事實做出分析判斷，得出企業在這些條件下能夠做什麼以及能夠做到什麼程度的結論，也就是說，找到企業進入市場的最佳切入點，在最有利的時機投入市場競爭。
2、綜合判斷力
首先，高層管理者需要通過不斷的學習交流，獲取盡可能全面的信息，聽取各有關方包括員工的意見和建議，保持全局觀念，培養廣角視野。同時，還需要不間斷地進行學習充電，不僅要領悟企業運作的原理和企業管理的原則，而且要知曉企業管理方面的最新動態，從中吸取各種有益的營養。
3、培養發現和把握關鍵因素的能力
高層管理者與眾人的不同之處，應該是能夠從千頭萬緒中找出關鍵性的因素，克服最有威脅的困難，把握最有利於企業發展的機會。
4、發揮領導影響力
最有效的領導不是職務權力，也不是行政命令，而是管理者通過個人的為人、品格、能力、魅力等綜合形成的影響力，在企業成員中產生鼓舞、示範、推動、凝聚作用。高層管理者應該不斷地完善自己，在企業內部樹立威信，通過自己的影響力提高自己的管理水平，改善企業的經營業績。
5、培養創新和權變的能力
創新是一個組織保持活力的源泉。企業的管理方式和經營模式也應不斷地變化，以適應變化了的環境。
6、善於制訂游戲規則
企業是由多個成員組成的團隊，每個人的思想、個性、水平、能力、追求又是不同的，因此在行動上不可能都是一致的。高層管理者的重要任務之一，就是訂立各種規章制度，做到在企業內有法可依、有規可循，使每個成員都能夠照章辦事，為了實現公司的經營目標而協調統一地工作。
7、運用期望法激活整個團隊
如果說訂立游戲規則是對企業成員行動的最低要求和規范，那麼對大家提出各種期望則是激勵員工向上的一種領導藝術。高層管理者要善於了解自己的團隊，把企業的目標告訴員工，讓他們參與目標的制訂，對他們表示信任並提出實現目標的期望，促使大家充分發揮自己的潛能，為企業目標的實現自覺地有一份熱發一份光。
8、遵守職業道德
表率的力量是無窮的。要想領導好一個團隊，高層管理者必須嚴格地要求自己，在思想上、作風上為員工做出表率，帶頭遵守職業道德，敬業、勤勉、奉公，服從各種規章制度，在企業倡導一種健康向上的文化，在這種氛圍下培育的團隊才有戰鬥力。
❹ 作為一名高層管理，應該怎樣安排好下屬的工作
高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人，他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大致方針，並評價整個組織的績效。企業高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份。
高層管理工作職責
1、制定公司的任務和戰略
2、確定公司各事業部的任務
3、按照任務給各部門分配資源
4、批准各事業部的計劃、預算和主要投資
5、考核各事業部的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運作
❺ 企業的高層管理人員有哪些
高級管理人員有公司的經理、副經理、財務負責人，上市公司董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
高層管理人員是指對整個組織的管理負有全面責任的人，他們的主要職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大致方針，並評價整個組織的績效。
企業高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份。
在企業中，具有經營決策、領導和方針目標制定的人，稱作高管；負責計劃、控制、組織的人，稱作中層；負責命令、指揮、監督的人，屬於基層主管。
一般來說，所有的高層都會是關鍵管理人員；部分中層也會納入到關鍵管理人員，對於所有企業來說，財務經理都應該是對於銷售性的企業來說，銷售部門的經理肯定是關鍵性的。
對於生產型的企業來說，生產經理、品管經理應該是關鍵性的，要看企業的具體性質來判斷，基本的依據是這個崗位對企業的生存和發展起到重要作用。
❻ 作為一個高層管理者必須要做的是什麼
管理的真諦在理不在管。管理者的主要職責就是建立一個象輪流分粥，分者後取那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來,讓每一個員工的潛能發揮到極限,為公司帶來財富並忠於公司.如果高層管理者只著重管而不著重理,那麼就只是條框式的管理,員工也只能從事一些機械性的工作而無法創造性的完成工作,員工的個人特長將會被壓制而無法拓展.如果所制定的制度本身就不合理,那麼帶來的副面影響就會更大.
責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把責、權、利的平台搭建好，員工才能八仙過海，各顯其能
工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標准，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標准盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。要勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到己所不欲，勿施於人。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的每個人都希望用自己的能力來證明自身價值雄鷹，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
管理上的忌諱:
1,多重管理.如果是搬東西,兩個人的力量加起來一定比一個人強,但在企業的管理上就要出問題了.我們不妨試想一下:一個員工辛苦的工作了一天,在工作的匯報上,先向主管匯報了情況,主管說你這里沒有做好,該這樣做.然後又向經理匯報一次,經理說你這里做好了,那裡沒有做好,要該那樣去做,然後再向總經理匯報,總經理說你都沒做好,要.去做.那如果你是員工你會怎麼去想?該聽誰的?誰說的才是對的?都是領導誰也得罪不起,可如何才能做到誰都不得罪呢?這時你不迷茫嗎?你迷茫了還有心思好好的工作嗎?作為管理者而言,每個人的管理思路都不一樣,其實並沒有誰對誰錯,如果只是一人進行管理,可能效果會很好,如果多人參與同樣的管理,那麼管理就失去了明確的方向與目標.
3,越級管理.事必躬親，是對中層管理者和員工智慧的不信任和扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
4,官僚主義.自己不去做卻讓別人拚命去做,還經常以高姿態去指責別人,全然不去考慮別人的感受.有功歸於自己,有過就是別人,濫用職權.
5,主觀主義.,你是不是真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了孤家寡人，在決策上就成了睜眼瞎。溝通比管理更為重要,你以平等交流的方式與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。6,
硬體與軟體不同步的畸形管理.這是中國很多民營企業經常犯的錯誤,很多中小的民營企業總想把自己的公司做大,本來有這樣的理想固然沒錯,但正因為如此,所以在管理上總想迅速與大公司接軌,於是就把大公司的一切管理模式復制過來.殊不知企業間也存有巨大的個體差異,適合於大公司的管理模式未必適合特別是剛起步的中小企業.因為中小企業在所謂的經濟勢力,硬體設施及對對市場的影響上與大公司存有巨大的差距,好的管理模式必須與其它設施相同步才能發揮它的潛能,如果這兩者之間不同步,何況在復制大公司的管理模式時我們只復制了他的形卻無法領悟其中的精髓,結果弄得四不像.管理就會變得非常畸形,從而失去了核心凝聚力.
7,財務與市場的沖突管理.其實做營銷就像行軍打仗一樣,市場管理者就像統軍元帥,而財務就像是糧草官.要想打好一次戰役,當然要有充足的軍餉,糧草的供應必須由統軍元帥無條件的支配,我們也不妨試想一下:如果糧草官比元帥的權力還大那會是一個什麼樣的後果.而在我們現代企業中,卻依然存在很多糧草官管理元帥的現象.財務和市場管理者本是兩個不同的角色,財務的思維只局限於產品成本,利潤等一方面的考慮.而市場管理者的思維卻是整個全局,兩者間隨時會有沖突,那如果沖突時怎麼辦?正確的方式因該是:財務有發言權,但不能有最終決策權,財務可以保留意見,但必須執行市場上下達的指令.
高層管理者的綜合素質
首先是領導者個人的綜合素質,因為高層管理者無論在任何地方,任何時候都代表了公司的全部形象,是企業的代言人.
外在形象:衣著,發型得體,盡量穿職業裝
.言行舉止均要隨時注意,大方得體.
內在氣質:不驕不傲,不卑不亢,渾身上下正氣凜然,高貴典雅,樹立長者之風.威嚴而和藹,鋒芒不露.能夠號令千軍萬馬.
策劃能力:具備整個市場的統籌思維和運作的策劃能力.
處事能力:能夠處理好整個市場和內部關系並讓屬下能力發揮到極限.
承受壓力的能力:面對極大壓力時不形於色,並把愉快和輕松的工作氛圍傳遞給別人,在極大壓力下能夠迅速找到對策.心平氣和的面對一切.
高瞻遠矚的能力:將目光放遠,能夠經過權衡分析捕捉未來的信息,並制定具體的實施方案.胸懷與氣度:容別人所不能容,做別人所不能做.給人你就是跟一般人不一樣的感覺.不與小利計較但卻有明確目標與方案,嚴以待已,寬以律人,能夠壓抑自己的情感,胸懷坦盪,贏要贏得光明磊落,輸要輸得瀟瀟灑灑.
❼ 如何做好一位高層管理者
職業經理人的素質（管理者的素質）
，經理人是以其專業管理能力，協助企業所有者執行經營管理職責的人，其對於現代企業的運作能力，必須使委託他的股東們能夠獲得高度的信賴感與應有的回報。
經理人需要以下的職業化能力，稱為KAS。K指的是擁有充足的專業知識，例如商業知識、政府法規、產品行業知識、科技知識、管理知識等。A指的是敬業的態度，例如積極熱情的工作態度，負責守法、保守業務機密、不從事與公司利益相違背的工作，能與他人合作，願意栽培部屬等。S則是指純熟的工作技能，包含四個方面，思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業能力。
從思維能力看，作為經理人頭腦清楚，這樣才能做好事情。所以培養經理人的思維能力是最重要的事，也是最抽象、最難培養的。思維技能表現在三個方面，分別是：擬定計劃、制定決策和解決問題。
第一項修煉：擬定計劃
管理工作的第一步便是擬定計劃，孫子兵法第一篇「始計篇」，說明所有的作戰開始於計算與計劃。品管大師戴明博士的管理循環PDCA，也是從PLAN計劃開始，因此作為經理人的首要任務便是能制定清晰有效的工作計劃。不論是長期的戰略規劃，如年度營銷策劃、年度預算、質量改善計劃等，還是短期的戰略規劃，如人員招聘計劃、新產品上市計劃、籌辦公司運動會等，都需要應用到計劃的能力。這其中的關鍵技巧是分辨三種不同類型的計劃，即有特定目標非例行性的項目管理計劃，例行工作的日常管理計劃與處理問題的處置計劃。另外，要能辨別目的與目標的差異，能夠制定合理的目標，而非只應用過去的數字作基礎。工具方面要有目標樹的應用、SMART法則、優先順序排列發法、心理圖象法、甘特圖、PERT圖等。
第二項修煉：制定決策
經理人的職責便是制定決策與領導執行，計劃與執行的過程有許多的變數，必須慎重的進行決策。錯誤決策的後果是導致失敗。正確的決策則是奠定成功的基礎。例如戰略上該進攻還是防守？人才要從內部培養還是外部聘任？產品要定多少價格？預算如何分配？該選擇哪個媒體作廣告？處處都需要決策，決策時有競爭者的變數，時間與資源的限制，信息不足或錯誤的可能，道德上的壓力、人情的包袱，要制定正確的決策是重要的能力，英特爾的總裁葛洛夫曾說「我們並不特別聰明，只不過在競爭中比對手做出更多正確的決策」。決策的技能包含前提假設、推論能力，邏輯收集、整理、分析、歸納的能力，邏輯判斷、博弈競局理論、面對壓力的心裡素質、如何避開心智模式與錯誤的系統思考等；工具上有矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演、加權指數、邏輯原理、潛意識原理以及系統模型等。
第三項修煉：解決問題
拿破崙說「困難只是在印證一個偉人的程度」，這句話說明了解決問題是經理人重要的任務，也是考驗一個人能力的最佳方式。沒有一個企業是沒有問題的，不論是質量不佳、產能不足、交期不準、人力不足、士氣不振、還是財務困窘、設備老舊、工藝落後、市場佔有率下滑……等，只要誰能解決這些問題，誰便能受到重用。前英國首相邱吉爾說「所謂成功便是肩負重大的重任，去面對更棘手的問題」。解決問題需要的技能是界定問題、收集資料、分析問題、找出問題根源，以及運用創造能力找出解決方案來。輔助工具有問題樹、魚骨圖、帕雷多圖、V型迴路、KJ法、腦力激勵法、創意思維法等。
從績效管理能力來看，經理人領取薪資與享受福利，回報給企業的是績效。無法產生績效的職業經理人，就像不能拍出清晰像片的照相機一般，期望很高，結果是績效很差。所以職業經理人必須面對的現實是創造一流績效，否則只有下崗。企業的競爭極為現實，每一分沒有產出的投入都會降低競爭力，因此作為經理人如何協助企業提高績效，是最為核心的技能，其中制定標標准、成果管制與績效考核是三種關鍵技能。
第四項修煉：制定標准
無規矩不能成方圓，缺乏標準的企業運作起來特別費勁。企業中的事情，可以分為兩大類：一種是周期性、經常性、例行性的，例如員工招聘、生產計劃、質量檢驗等；另外一種是特殊性、非例行性的，例如新建廠房、電腦化等。職業經理人必須先把前一種任務，盡量標准化，以利於組織正常運作；之後集中精力處理特殊性的任務。許多企業未能將例行性任務進行規范化、標准化，變化佔用管理人員大量的心力，不僅部署無所適從，大小事情都要報告，而且效率不佳。制定標準的具體技能是判別需要標准化的項目，工作分析，作業研究，評估與制定合理標准，形成書面材料，以及培訓等，用到的工具有流程圖、管制圖、檢查表、分類法、動作研究等。
第五項修煉：成果管制
組織為了呈現有效的結果，不僅要有良好的決策，也需要執行的能力，在此期間，如何有效的管制質量、成本、進度與服務水平，有賴於職業經理人的高度技能。管制太多，處處絆手絆腳，士氣低落，效率不高；管制不足，容易出現漏洞，提高成本，質量不保，管制能力的考驗主要有幾方面：分辨該管與不該管的事，將事後處置提前為事前管理與事中管理，促進部署自主管理的意願與能力，由外部控制逐漸演變為自我管理，工具方面需要運用QC七大手法、新QC七大手法、任務交叉法、看板管理等。
第六項修煉：績效考核
員工期待自己的努力得到應有的鼓勵與報酬，組織中的士氣也受到考核公正與否極大的影響，要讓員工短期有好的表現，運用威脅與利誘都可以做的到，但如果要建立持續的績效，則需要有公正合理的考核辦法與激勵機制，才能促使人們願意為未來而努力。績效考核牽涉到企業文化——要獎勵哪種類型的人？組織形態——生產事業？服務事業？創新型？成本型？以及組織的能力——管理成熟度、財務能力、股東支持度等，更要注意員工的需求滿足層次，例如加薪初期很有效，但最後會失去興奮度與激勵性。績效考核技能包含從戰略的高度打出關鍵績效指標，將績效指標轉換成為員工行為標准，制定績效標准與評價成果的面談溝通技巧，績效檢討與指導修正的能力，以及不同類型性格員工的激勵策略，工具方面需要應用平衡考績法、加權指數法、傾聽技巧、觀察法、咨詢機巧等。
以上的三種技能是提高組織績效的重要技能，也是確保組織成員持續進步的動力來源，更是組織將過去經驗轉換成未來競爭力的基礎。
從組織能力來看，美國鋼鐵大王卡內基的墓碑上刻著一行字「這里躺著一位善用比自己能力更強的人」，就一語道破職業經理人應有的組織技能。現代企業的組織日益復雜，成員來自四面八方，國際級的企業更面臨多種族、多文化的高度差異化團隊。面對這樣的環境，如何使一群人快速組織起來，集中力量於共同的目標，和諧的相互信賴相互支持的工作，並能確保一致的工作方法或維持相同的工作目標。這時職業經理人的組織功能將成為決定性的因素，組織技能主要包含團隊建設、領導能力與培育部屬的能力。第七項修煉：團隊建設 團隊不同於團體。團體可能只是一群烏合之眾，並不具備高度的戰斗能力，團隊則要有三方面的要素才能稱得上是團隊：一是目標要集中，二是關系要和諧互動，三是工作方法要保持一致與適當彈性。
組織中經常需要運用團隊技巧，如工地中要爭奪魯班獎的建築工人，連鎖店裡提高業績確保顧客滿意的導購人員，力爭上游的甲A足球隊的全體人員等都是廣泛應用團隊技巧的典型團隊型組織。團隊建設的技能主要有建立共同的願景與目標的能力、調和與應用成員差異的能力、制定共同規范、整合新進人員、從經驗學習、引導團隊找尋正面方向、促進健康的沖突等。具體工具有：深度會談、探詢與辯護、團隊動力、TA活動，問卷調查以及內部行銷等。
第八項修煉：領導能力
聯合國一組織指出21世紀最缺乏的資源是領導人才，即那些能夠不斷自我超越、嚴以律己、顧全大局、能使大眾信服且能產生正面結果的人才。
林子大了什麼鳥都有，如何使組織中形形色色的人有效的一起工作？如何促使部屬從表面服從到真心奉獻？如何使士氣低落的人重振士氣？如何使成功的人不因志得意滿而停滯不前？如何使粗心的人不致釀成大禍？如何使利益不同的人相互支持？這些都有賴於職業經理人的領導技能。領導技能主要是分辨部屬的特性與現況、選擇適當的領導風格、情緒的認知、控制與調節、激勵能力、塑造共識、堅定的信念與意志力。工具有部屬准備度分辨法、關系行為、指示行為、EQ調節、壓力緩解、新年重塑等。
第九項修煉：培養部屬
中國人自古有留一手的習性。俗話說教了徒弟餓了師父，在過去由於經濟的主體是以個人生產力為主，而且信息的取得與交換非常緩慢，因此誰能有獨家秘方或武林秘笈絕對要好好隱藏才能顯出獨特性與差異性。但現今的組織已經不同與前，無法靠一個人的絕活獨闖天下。企業要成功，便需要光納人才。但是人才不是天生的，況且學校能教的有限，各個企業的差異性也很大，因此能否有效培育部屬便成為重要的關鍵能力。所以在未來學家約翰.耐斯比的書中提到：「未來經理人將從監督者轉變成教練與指導者」。現今的信息流通快速，您不教部屬，部屬在不久的將來也會學到，但是您會喪失專業的領導能力，也就是說您不是他的師父，會缺乏一份尊敬與信服。台灣的宏基電腦為迎接競爭，在組織中便強力建立了這種不留一手的文化。評鑒經理人的能力，不單單是他的工作成效，對於部屬能力是否提高，也成為主管重要的職責。培育部屬的能力包含評鑒培訓需求、制定培訓目標、編寫培訓教材、各種教學方法、應用教學工具以及評鑒培訓成果的能力。工具上則有各樣的調查法、目標樹、心理圖象法、教學技法、教學器材、破冰技巧等。
團隊建設、領導技能以及培育部屬是極具挑戰，也是令人感到極大痛苦或極為欣慰的工作。特別值得注意的是——如果職業經理人只是想表現自己，只把以上的技巧當作工具，而對部屬與團隊成員並不具有真誠的關懷，在不久的將來一定會嘗到惡果。自古以來中國人的修身之道便是「誠意、正心、修身、齊家、治國、平天下」由內而外的，因此真誠的心意是運用組織技能成功的關鍵。
做人做事要有模有樣，演員演什麼要像什麼，作為職業經理人也要有職業經理人的樣子。這種專業人士的模樣表現在專業風采上。當英特爾的總裁葛洛夫先生到中國來訪時，聯想的高級主管說道：「國際級的企業家就是不一樣，不論是私下的言談舉止，或是出席記者會發言，都表現出專業人士泱泱的風范」。要贏得尊敬不僅需要成功富足，更要有專業風采，這樣的能力呈現在主持會議、溝通表達與個人管理方面。
第十項修煉：主持會議
彼得.杜拉克說：「經理人不是在做事便是在開會。」雖然有點戲稱的意味，但也說明了會議是組織中互相溝通信息、交換意見以及形成決策的重要活動，既然會議如此頻繁，如何把會開好，便是一件重要的事。會議主要有三種類型。一種是溝通意見、交流信息的討論型會議、例如產銷協調會。一種是傳達信息、發布信息的傳達型會議，例如記者發布會。另外一種是產生共識以及激勵為主的共識型會議，例如員工年度表揚大會。會議的類型不同、目的不同、對象不同、場地布置方式、主持方式也有不同。如何分辨會議的類型、會前的准備工作、議題的選定、參與會議人的確認、場地的布置、座位安排、以及主持人如何控制場地與時間、如何作會議記錄、如何處理爭議、如何引導發言、如何做成結論、會後如何跟進、未盡事宜的協調等，都是職業經理人應有的技能。
第十一項修煉：溝通表達
人類文明的進展與溝通方式直接有關。孔子授徒三千，建立儒家思想；馬可波羅到中國將中國文化傳到歐洲；唐僧玄奘到天竺取經，引進了佛教。這是早期人類傳遞思想文化的方式。有了印刷術之後，大量印製的圖書進一步擴大影響力與傳播速度。近代電傳、電話、廣播、電視、傳真，甚至是網際網路的發明，讓信息的交流到達全球化、即時性的地步。因此信息傳播的質量與速度，決定了文明進步的程度。公司內部也是如此，擅長溝通的組織，進步速度較快，防範問題的能力也較高，文化的統一性較強。
溝通方式分為書面以及口語兩種。書面方式例如營運計劃書、備忘錄、工作紀錄、調查報告、往來公文、廣告文案、電子郵件、產品說明書等，口語表達例如發表演說、主持會議、記者采訪、培訓員工、銷售說明、采購協議、商業談判等。從另一方面而言，可以說經理人的主要任務便是不斷的溝通。所以培養清晰、精準有效的溝通表達能力，是每一位職業經理人的必備功夫。表達技能主要在於目的的確認、了解接受對象、清晰的邏輯、修辭能力、以及聲調、肢體語言以及表情的搭配。
第十二項修煉：個人管理
托爾斯泰說「人們經常想要改變他人，卻少有人願意改變自己」。彼得.聖吉的《第五項修煉》，開頭便是「自我超越」。孟子曰：「行有不順，反而諸己」，也是談到從反省自己來突破困境。作為職業經理人應更有這種修煉，願意從自己出發，不斷超越自我，突破自我，以身作則，成為部屬的表率。在運動領域中職業選手也遠比業余選手對自己的的要求更高，這不僅是為了贏得比賽，而是一種人生的態度。個人管理應從時間管理著手。彼得.杜拉克說：「除非把時間管理好，否則沒有辦法管好其它的事情」。事實也是如此，生命中所有的事情的完成，都要佔用或長或短的時間，而時間恰好是最公平的事，每個人每一天只有24小時。因此人生成敗、績效好壞、公司興衰都決定在每一位經理人的每一天上班時間中。當您做這件事時，便無法從事其它事情，所以如何有效運用時間，是個人管理的首要任務。其次是終身學習，彼得.杜拉克說：「未來的企業學習將取代經驗，變成組織中最重要的事，……特別是系統化的學習」。
❽ 高層管理人員應具備哪些條件
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
❾ 在企業中，作為一個高層管理者，要具備什麼樣的素質
管理的真諦在「理」不在「管」。管理者的主要職責就是建立一個象「輪流分粥，分者後取」那樣合理的游戲規則，讓每個員工按照游戲規則自我管理。游戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來,讓每一個員工的潛能發揮到極限,為公司帶來財富並忠於公司.如果高層管理者只著重管而不著重理,那麼就只是條框式的管理,員工也只能從事一些機械性的工作而無法創造性的完成工作,員工的個人特長將會被壓制而無法拓展.如果所制定的制度本身就不合理,那麼帶來的副面影響就會更大.
責任、權利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把「責、權、利」的平台搭建好，員工才能「八仙過海，各顯其能」
工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標准，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標准盡量做到數字化，要與考核聯系起來，注意可操作性。
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。要勇於替下屬承擔責任，而且要事事為先、嚴格要求自己，做到「己所不欲，勿施於人」。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍
提高員工素質和能力是提高管理水準的有效方式。學習有利於提高團隊執行力，便於增強團隊凝聚力。手把手的現場指導可以及時糾正員工的錯誤，是提高員工素質的重要形式之一。但是指導必須注重技巧，就象勘彌大師那樣要保護員工的熱情。管理者必須避免教訓式指導，應當語重心長的激勵員工提高自身業務素質。除了現場指導外，還可以綜合運用培訓、交流會、內部刊物、業務競賽等多種形式，激發員工不斷提高自身素質和業務水平，形成一個積極向上的學習型團隊。給他們更大的空間去施展自己的才華，是對他們最大的尊重和支持。不要害怕他們失敗，給予適當的扶持和指點，放開你手中的「每個人都希望用自己的能力來證明自身價值雄鷹」，讓他們翱翔於更寬闊的天空。是個猴子就給他們座山折騰折騰，是條龍就給他們條大江大河撲騰撲騰。他們的成長，將為你的工作帶來更大的貢獻。他們的成長，將促使你更進一步。
管理上的忌諱:
1,多重管理.如果是搬東西,兩個人的力量加起來一定比一個人強,但在企業的管理上就要出問題了.我們不妨試想一下:一個員工辛苦的工作了一天,在工作的匯報上,先向主管匯報了情況,主管說你這里沒有做好,該這樣做.然後又向經理匯報一次,經理說你這里做好了,那裡沒有做好,要該那樣去做,然後再向總經理匯報,總經理說你都沒做好,要…….去做.那如果你是員工你會怎麼去想?該聽誰的?誰說的才是對的?都是領導誰也得罪不起,可如何才能做到誰都不得罪呢?這時你不迷茫嗎?你迷茫了還有心思好好的工作嗎?作為管理者而言,每個人的管理思路都不一樣,其實並沒有誰對誰錯,如果只是一人進行管理,可能效果會很好,如果多人參與同樣的管理,那麼管理就失去了明確的方向與目標.
2,越權管理.每個企業由於種種原因都有不同的職務分工.我們每個人都要做好自己份內之事.但如果你參與了不屬於你權力范圍的管理,那麼你就會影響他人管理的效益,因為你並不明白他人為什麼要進行那樣的管理,你的越權就是不理智的行為.
3,越級管理. 事必躬親，是對中層管理者和員工智慧的不信任和扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫的更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
4,官僚主義.自己不去做卻讓別人拚命去做,還經常以高姿態去指責別人,全然不去考慮別人的感受.有功歸於自己,有過就是別人,濫用職權.
5,主觀主義.,你是不是真的聽懂了手下的話了嗎？你是不是也習慣性地用自己的權威打斷手下的語言？我們經常犯這樣的錯誤：在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照我們的經驗大加評論和指揮。反過頭來想一下，如果你不是領導，你還會這么做嗎？打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時間久了，手下將再也沒有興趣向上級反饋真實的信息。反饋信息系統被切斷，領導就成了「孤家寡人」，在決策上就成了「睜眼瞎」。溝通比管理更為重要,你以平等交流的方式與手下保持暢通的信息交流，將會使你的管理如魚得水，以便及時糾正管理中的錯誤，制定更加切實可行的方案和制度。
6,硬體與軟體不同步的畸形管理.這是中國很多民營企業經常犯的錯誤,很多中小的民營企業總想把自己的公司做大,本來有這樣的理想固然沒錯,但正因為如此,所以在管理上總想迅速與大公司接軌,於是就把大公司的一切管理模式復制過來.殊不知企業間也存有巨大的個體差異,適合於大公司的管理模式未必適合特別是剛起步的中小企業.因為中小企業在所謂的經濟勢力,硬體設施及對對市場的影響上與大公司存有巨大的差距,好的管理模式必須與其它設施相同步才能發揮它的潛能,如果這兩者之間不同步,何況在復制大公司的管理模式時我們只復制了他的形卻無法領悟其中的精髓,結果弄得四不像.管理就會變得非常畸形,從而失去了核心凝聚力.
7,財務與市場的沖突管理.其實做營銷就像行軍打仗一樣,市場管理者就像統軍元帥,而財務就像是糧草官.要想打好一次戰役,當然要有充足的軍餉,糧草的供應必須由統軍元帥無條件的支配,我們也不妨試想一下:如果糧草官比元帥的權力還大那會是一個什麼樣的後果.而在我們現代企業中,卻依然存在很多糧草官管理元帥的現象.財務和市場管理者本是兩個不同的角色,財務的思維只局限於產品成本,利潤等一方面的考慮.而市場管理者的思維卻是整個全局,兩者間隨時會有沖突,那如果沖突時怎麼辦?正確的方式因該是:財務有發言權,但不能有最終決策權,財務可以保留意見,但必須執行市場上下達的指令.
高層管理者的綜合素質
首先是領導者個人的綜合素質,因為高層管理者無論在任何地方,任何時候都代表了公司的全部形象,是企業的代言人.
外在形象:衣著,發型得體,盡量穿職業裝.言行舉止均要隨時注意,大方得體.
內在氣質: 不驕不傲,不卑不亢, 渾身上下正氣凜然,高貴典雅,樹立長者之風.威嚴而和藹,鋒芒不露.能夠號令千軍萬馬.
策劃能力:具備整個市場的統籌思維和運作的策劃能力.
處事能力:能夠處理好整個市場和內部關系並讓屬下能力發揮到極限.
承受壓力的能力:面對極大壓力時不形於色,並把愉快和輕松的工作氛圍傳遞給別人,在極大壓力下能夠迅速找到對策.心平氣和的面對一切.
高瞻遠矚的能力:將目光放遠,能夠經過權衡分析捕捉未來的信息,並制定具體的實施方案.
胸懷與氣度:容別人所不能容,做別人所不能做.給人你就是跟一般人不一樣的感覺.不與小利計較但卻有明確目標與方案,嚴以待已,寬以律人,能夠壓抑自己的情感,胸懷坦盪,贏要贏得光明磊落,輸要輸得瀟瀟灑灑.