直接去櫃台就行了，如果開戶時有基金卡就帶著，直接用賬戶的，拿存摺或卡就好了。周一到周五，九點半到下午三點。
B. 河南豫能控股股份有限公司的總經理致辭
各位領導、各位朋友：
歡迎光臨河南豫能控股股份有限公司（股票簡稱：豫能控股；股票代碼：001896）網站，並真誠地希望大家通過我們的網站能夠對豫能控股有更進一步的認識與了解。
豫能控股自1997年成立以來，歷經市場競爭錘煉，面對產業結構調整、煤電價格失衡的嚴峻形勢，秉承「為社會提供清潔的電力能源，為股東提供滿意的投資回報，為員工提供最大的發展空間」的經營宗旨，堅持把持續發展、不斷提高盈利水平作為第一要務，著力提高公司在電力市場和資本市場的核心競爭力，不斷健全法人治理結構，努力實現股東利益最大化，已成為在河南省電力工業中發揮積極作用的大型電力投資管理型企業。在此，向長期以來關心、支持豫能控股改革與發展的社會各界領導、朋友和全體股東表示衷心的感謝！
豫能控股正全面推進資產重組。重組完成後，豫能控股參控股電力企業將達到4家，總裝機容量3,025MW，可控裝機容量2,900MW，權益裝機容量2,092.5MW，所控制的資產質量將得到根本改善。
今後幾年，豫能控股將深入貫徹科學發展觀，繼續發揚「敬事而信，精韌不怠」的企業精神，圍繞建設區域一流綜合性能源公司目標，以專業化管理、集團化運作和集約化發展為手段，通過重組、並購和新建等方式，進一步改善電源結構，擴大裝機規模，力爭在較短的時間內使公司成為以經營管理電力企業為核心業務，並在河南省電力工業中發揮主導作用，同時兼顧相關產業項目開發經營，建立符合現代企業制度「產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學」要求和法人治理結構完善、資產優良、具有良好的企業信譽和公眾形象的國有控股的集團化、專業化上市公司。
櫛風沐雨十餘載，直掛雲帆濟滄海。面對新的征程、新的考驗，豫能控股將以改革創新的精神、真抓實乾的作風、昂揚向上的鬥志，同心協力、銳意進取、拼搏奉獻，努力開創豫能控股發展壯大新局面，不辜負股東的期望和信任，塑造上市公司良好的市場形象。
總經理 鄭曉彬
C. 財務培訓心得體會總結怎麼寫
聽老會計給你談會計
其是我也上過大學，不是會計專業，最後不知怎麼的幹了會計，那陣子大學畢業生還挺受單位領導器重的。干不幾天就上崗了。
我是想說阿，現在的大學生，不知道在學校都干嗎了，真的還不如中專生了。自98年擴招後，真是一茬不如一茬了。這可能也不能怪他們。他們在學校可能也學不到什麼東西，現在的老師也不太清楚社會上需要知道什麼。
其它的我也不知道，我就說說會計這行，這行我也幹了幾年了，也見過些會計。為了本著為社會負責，為國家未來負責，為會計行業負責的態度，我在這里給大學生們講講會計。小編再送一個2018年ACCA資料包可以分享給小夥伴，戳：ACCA資料【新手指南】+講義+解析音頻
現在剛畢業的大學生可以歸為以下幾類：
1、一竅不通型，這些人在學校就可能上網，談戀愛了，等於啥也不知道。他倒挺謙虛，說我們在學校只是學了點皮毛，還想在實踐中學習雲雲。其實他真的什麼都不知道。
2、模稜兩可型，這類人才是啥都能說出一點來，你問他會計是干嗎的，他也能說出來，你問他帳怎麼記，他也能馬上說個差不離，可是，你讓他上崗後，你不久就會發現他正在那發呆，等你來告訴他呢
3、自視人才型。這類人才，大多是學校里學的較好的，可能在學校里也考了什麼注會的證什麼的。他可能會給你侃侃而談，什麼會計核算，什麼企業管理，什麼國際接軌什麼的，你讓他干，他也能上崗，可是，他出的錯都是致命的。而且他可能還認為自己有理。
4、基本素質型。這類人才，還是不錯的，他可能還不會一些基本技巧，但，你給他一講，他馬上明白，而且能觸類旁通，這種人是明白了會計的實質。屬於基本素質好，只需實踐的人。
我們現在的大部分會計，只是為了考證，混工作而已，這就導致了惡**循環，你考我也考，背了好多公式，條文，也不知道該往哪用。大學里也只管往腦子灌什麼科目，什麼報表，其實好多人出來還要重新學習。我現在就給大家簡單講講啥是會計。
會計這學科十分簡單，比搞科研，搞發明創造簡單多了，因為他是一項制度型的工作，就是人家給你規定好了規則，你按這個規則來干就行，違反這個規則就是錯的。而你的工作就是按照這個規則把公司的企業的經濟活動記下來。這有什麼神秘的啊。我們國家主要是會計環境不好，所以，你光懂這些個規則沒用，不像外國，把會計制度背過就能當個ACCA什麼的，在**肯定不行。你還得懂怎麼偷稅，怎麼作假，怎麼做人，這難度就大一點了。
所以，我給你說啊，現階段會計的工作就下面幾個，
1、就是記錄，你想辦法把你們公司的事記清楚點就行。有些會計，光想嘩眾取寵，把個帳搞的花里胡哨，一會這表，一會那表，其實就能唬唬外行。
2、再說高級一點的，會計除了記賬，還要給單位處理點事，比如，跑跑腿，認識認識工商稅務什麼的。吃吃喝喝都要會。什麼財務分析，報表管理，速動比率，杜邦分析什麼的都是扯淡。
3、再說更高級一點，除了記賬，跑腿以外，會計還要給公司融個資，談個判什麼的，一般公司都需要這個。你不信說你能融資，看有人要你沒。
4、再更更高級一點，就是給別人講課，像我這樣子，為國家培養會計。
先給大家講這些，改天再說你怎麼樣才能做到以上4點。
我主要給大家講講怎麼樣盡快成為一個國家，企業需要的會計，也利用這個論壇闡述一下我的觀點。為會計行業做一點貢獻。我也不太清楚我說的對不對，反正有好多人叫我老師，我有時候也偷偷應了。學會計xuekuaiji.com
我其實並不是反對大家學習考證什麼的，畢竟現在企業都很現實，沒證連讓你露個臉都不行。我是說，現在這個考試，辦證的風愈演愈烈，大家都說現在學校成了應試教育，教出來的學生都啥也幹不了，我看這會計界，也基本是這樣了，本來有個會計證就能上崗，現在非要個這師那師的，本來就跑跑銀行，非得是個注會。逼的大家閉門造車。已經和實際嚴重脫節了，社會需要這些證，但不能考了這證還沒工作吧。
我這里給大家講的不是怎麼考試，我給大家講講考完這證後，你要干嗎。怎麼樣上崗對得起你這證。
現在啊，就算你是個注會，高會什麼的，你運氣好，到個什麼壟斷行業干個會計，平均也就萬八千工資，運氣在好點，你混個財務總監什麼的，多給你點一年也就2，3十萬，運氣差的進個一般企業也就3，4千，最不濟的去個什麼會計師事務所，給人家抄底稿混個生活也成。可你要成為人才，成為國家的棟梁，企業的支柱，就不能簡單的混，其實，你不用考這證那證的，也能成功。只要你明白會計的本質，腦子清楚，你知道機會在哪就行。當然，你有個證更好，一方面你對會計條文熟悉一些，另一方面畢竟現在的企業都不太懂人才是啥樣，還是要看證的。
還有，現在的會計界，流行些華而不實的東西，把個基本的算術題搞的復雜的不行，尤其一些所謂的大公司，當然，老闆們也是裝裝樣子，但我們干會計的千萬別鑽到裡面，以為劃幾個EXCEL表，搞幾個公式，公司情況就分析出來了。當然了，有些財務總監什麼的愛搞個這些，要不他覺得自己沒價值。其實會計你要是光算算帳，寫寫分析什麼的，真沒價值，誰干都行。真的，你把公式套進去，一加減乘除不就出來了嗎。可據我觀察，好些人連這事都幹得挺復雜的。
不扯淡了，我主要要和大家說說我干這幾天會計的心得，真的，我想告訴大家，你想干會計這行，年薪拿個百八十萬的，根本不難，主要要理解會計。理解了，你按這路子來，就不是個普通人了。
既然都上了首頁了，那我得好好給大家講講，我主要是給大家講講這社會上的會計工作的現狀。給大家提示和分享，我是通過分析這會計現狀來啟迪大家，讓大家盡快實現會計路上的財務自由。當然，篇幅有限我也不可能說得那麼全面，還望大家提示，研討。
那位看官說了，你在這吹牛，不知道你年薪多少。你怎麼就能讓我們實現財務自由了。唉，我也記不清我年薪多少了，反正我一年得給國家上個幾百萬的稅。當然，干什麼工作可千萬不能以財富論高低，好多人渾身都是才華，只是運氣不好而已，還有，我理解的會計概念肯定也是滄海一粟，不值一提，我只是給大家講講我看到的，和我總結的。
不扯淡了，開始說了：我想哪說哪，也沒啥條理
一般你們這考完了這證那證，都會面臨職業的選擇，就拿注會來說吧，一般大概會有兩條路：1、去會計師事務所。2、去企事業單位
我先說說這第一條：你去了會計師事務所，一般會讓你抄抄工作底稿什麼的，這最辛苦了，一般給你個2，3千塊，去了四大，給你高點，有個6，7千，但一般被審單位，都會給你們管個飯，報個銷什麼的，這樣你這工資不會像企事業單位的會計，那麼快花完，還有，這會計師事務所，特辛苦，讓你去哪你就去哪，一住就10天半個月的，天天和數字，假帳打交道，沒點耐心不行，不過，一般事務所都會給你補貼，這樣你就能攢點外快。所以，現在國內會計師事務所的一般會計師的收入平均在5000到8000（大城市），四大的收入在6000到12000左右，但四大都會把人當牲口使，你不信進去試試，當然，你要是有了簽字權後，情況可能會好一點，尤其是有了證券資格，但是，你這掙得雖然不是辛苦錢，你掙的可是風險錢，俗話說風險與利益同在，用這最恰當了，現在，國內這些個上市公司都是偷天換日，如假換包，但注冊會計師又有哪個出了保留意見的報告。你看吧，凡是給你們事務所高額的審計費的公司，都他媽的有陰謀，你簽不，不簽明年就換人，你看吧，一般事務所的老闆都會在利益和風險中權衡。最後，犧牲個別個會計而已。
當然，不全是這樣，我是給會計們講啊，你要是剛步入會計界，事務所是個選擇，你在這可以把這會計理論好好研究研究，知道會計制度是咋回事，但最重要的是你在這可以見很多公司，認識很多行業的會計。你可別傻呼呼的天天光抄底稿，成你們所老會計的犧牲品，你要把精力投在，研究這些個企業的內控制度，業務特點上，還有和這些企業的會計交上朋友，這些個才是你的財富。你在事務所鍍鍍金，最好四大，待個1年半載的，就要出去了，到企業里去幹了，把事務所留給老會計去吧。所以，在事務所，你們一定要努力偵查企業的精髓，學習企業的管理模式，以備後用。
關於事務所先扯這，我在這主要是要扯扯企業會計，我主要想通過會計核算，財務管理，稅務事項，企業運營，包裝運作，幾個方面談談現在會計們的狀況。
接著上文說了：我在這必須闡述一下，我的觀點，我寫此文的目的是反映一下社會的會計現狀，探討一下財務技巧，還要以我之經驗表達一下我的會計職業觀，看對大家有用沒。我主要是表達客觀的事物。為照顧到各個層面各個領域的人，我把會計這事寫得簡單些，我這里不探討財務理論。也不是為了抨擊社會，畢竟存在就是合理的。
我先主要說說我的會計觀，我覺得這很重要，其實我覺得這對每個干會計的都很重要，這是決定你在會計行業是否能出類拔萃的核心要素。現在社會在一種浮誇的作風下，有些人把會計看的很高深，比如什麼資本運作阿，什麼並購重組啊，搞得人都要仰視你什麼的，一些干過這事的會計為了說自己NB，把這事搞的偷偷摸摸的，而另一方面呢，會計在一些公司里地位又很低下，很多人認為會計不就是記個帳，算個數嗎，很多會計覺得幹了這行很苦，還沒公司銷售一半拿得多呢，而且這工作很枯燥。還有人覺得會計就是作假，其實這都是不對的，這就是因為他們沒理解會計，沒有建立正確的會計職業觀。下面我給你們講講我的理論：「相對會計論」
1、絕對不要以財富，職位論高低，其實我也知道不光會計這行業，其他的行業現在也一樣，都是看誰掙得錢多誰就厲害。這是絕對不對的，這也是現在社會浮誇的根源，會計界浮誇的根源---崇富心理。其實不管你拿多少錢，你不管是財務總監，還是出納，我知道你倆拿得錢不一樣多，可這不能影響你對會計理論的理解。我給你說啊，有家大型公司的財務總監就是老闆娘，他其實不懂一點會計但所有資金要從她那裡簽。這說明什麼，什麼也說明不了，你要拿她那麼多工資，直接當老闆娘就行。這就是很多**的會計的現狀，但話說回來，畢竟他還是需要懂會計的人嗎，你看，副總監就是別人了。
2、不要以公司大小論高低，尤其會計這行業，大公司，小公司都沒所謂，關鍵是你對會計本質理解了，其實讓你到哪干都行。這大，小公司並不能代表你的見識。我就不相信，你在超級大公司記一輩子三級帳，你就NB，這也就是說，為什麼好多民營企業請來國際大公司的財務總監後老是水土不服，就是因為這些個財務總監光見過他們公司的帳，不能舉一反三。本質上還是不懂會計。會計這東西，有很大一部分還是要看見識，讓你干過了，你肯定都會。
3、平台很重要，會計主要是依託在公司經營上的一種工作（會計主體），雖然不以公司大，小論高低，但你所在的公司給你提供的空間和資源很重要，一個人不可能把所有行業的會計都干過，但你所在的這個公司的各個業務階段對你的會計工作經驗很重要。
4、會計相對論，這點很重要，是我會計理論的核心，也是我反偽學術會計的核心工具。我的意思是，在現在這個會計環境，及企業經營中，一切都是相對的，不是絕對的。我們學習的會計制度，法律條文都是絕對的，但在實踐中又都是相對的，我們所運用的會計准則，經營理念是絕對的，但在各個公司的經營中又是相對的，我的意思是，沒有絕對的會計，帳也沒有絕對的真假之分。沒有高深的會計，沒有高深的道德。只有不同的企業，不同操作而已。一句話：絕對的准則，相對的會計。這點我會在具體事務中加入討論。
5、做一個立體思維的會計，不能用平面思維來考慮會計工作，這樣你很多實務解釋不了，也解決不了。也就是說不能拘泥於會計規則。這里根本不存在
所以說啊，我個人認為啊，這會計分為以下幾個階段（我這里也不分什麼會計財務了，都叫會計了）
1、核算型會計。這類會計的工作就是把公司的業務經營狀況算清楚，然後給老闆匯報。
2、管理型會計。這類會計是在核算業務的基礎上注重內控制度，提高經營效率。
3、公關型會計。這類會計注重公司對外聯絡，稅務，銀行什麼的。使公司少受損失。
4、運營型會計。主要負責產品項目和資金的調配，一般大型企業有
5、收入型會計。工作重點在於企業方向**的工作，比如融，投資，決策，產品開發什麼的，給公司直接創效益。
原來，我也認為這些會計一個級別比一個高，但我現在不這么認為了，其實，畢竟術業有專攻，大家不分彼此，你把一項弄精了就行。只是在現在的社會環境下，後幾種人，掙錢多而已，但這不能代表他們有多成功。掙錢多，運氣好，有人給機會而已。其實，這5種特點，你都具備了，那你肯定算懂點會計，能領導幾個人了，為企業做貢獻了。所以，我們作會計的要爭取這5個都會，這樣就能實現財務自由，還受人尊敬，也有人請你。
你看，我咋越扯越遠了，我是想給大家講點實在的。讓大家看看現在的會計都在幹啥。最主要是讓大家知道這5種會計都怎麼做到。這和我開始講的4點都基本是相通的。
先給大家講講會計核算，這其實就是會計的基本工作。我給大家說啊，我理解的會計核算的實質很簡單，就是把公司的經濟活動說清楚這就是核算，這還不夠，就是還要在不違反規則的基礎上說清楚，你光說清楚了但違反了規則，誰給你簽字啊，事務所的會計師只看你符合不符合會計准則，你清楚了，不符合他要求，肯定不行。其實，這也是現實中的矛盾，有很多東西實際上你要說清楚，就不符合規則了，這就需要大家用立體的思維來考慮會計.你想著辦法把事情用帳本說清楚就好。
這會計核算還有一個核心就是就是讓你以外的人看明白你的帳，越簡單越明白就越好，也讓人家審計能看明白，很多人剛做會計時就是本末倒置，故弄玄虛，把很簡單的問題復雜化，搞那麼一堆表一堆率來給人看，其實，只有自己明白，別人問他他還顯得高深的不行。這都是初學者容易犯的錯。老闆根本不需要你這樣的人，再復雜的業務其實別人都能懂，你別用會計語言一說大家都不懂了，做會計切忌搞神秘，搞學術。你明白了這2點，再會點科目，公式，就立馬能上崗。
D. 跨國並購的材料，案例
中國化工集團跨國並購之道
戰略為本，成在能力
——中國化工集團跨國並購之道
柯銀斌 北京大學企業管理案例研究中心研究一部主任
康榮平 中國社會科學院世界經濟與政治研究所研究員
劉穎悟 北京大學企業管理案例研究中心副主任
2006年，中國化工集團密集地進行了三次跨國並購，均獲巨大成功。與一些中國企業國際化遭遇暗礁相比，中國化工國際化成功的邏輯在於：早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」
中國化工集團公司在「化工新材料」戰略定位的指導下，制訂了多層次的國際化經營戰略，並在2006年成功實施對三家外國企業的全資並購，目標公司均是技術和市場「雙領先」的著名大集團下屬的公司/業務，其技術資源和管理資源與中國化工的生產資源和市場資源形成了互補的協同效應。三起跨國並購有許多值得回味的地方——例如基於機遇、特性和現實的戰略設計，多層面、充分的戰略准備，對不同層次戰略時機的把握藝術，以及在交易前進行的文化融合等等。
戰略定位、互補和准備
成立之初，中國化工的總體戰略定位是「老化工，新材料」，即傳承幾代化工人的基業，在重組改造國有化工企業的過程中發展化工新材料，並適當向上下游延伸，在化學工業關鍵領域和重要行業體現控制力、影響力和帶動力。
明晰的戰略定位
「老化工，新材料」的戰略定位將「化工新材料」作為主營業務范圍，並強調在關鍵技術領域和化工新材料行業體現控制力（擁有自主知識產權，掌握關鍵核心技術）、影響力（在若干細分市場占據主導地位）和帶動力（帶動下游產業及中國整個化學工業）。此外，這種戰略目標重視並購重組與改造的戰略功能，擁有「適當向上下游延伸」的戰略彈性。
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中國化工2006年的三起跨國並購
中國化工成立於2004年5月，是經國務院批准，在藍星集團、昊華集團等原化工部所屬企業基礎上組建的國有大型企業，以化工新材料和特種化學品為主營業務，任建新擔任總經理。中國化工擁有生產經營企業l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年來中國化工銷售收入平均增長91%，利潤增長72%，2007年資產規模、銷售收入已超過1000億元。
2006年的一年內，中國化工完成了三起跨國並購，並且順利運營至今，這在中國企業實踐中是唯一的。這三起並購分別為：2006年1月、4月和10月先後完成法國安迪蘇公司（Adisseo）、澳大利亞凱諾斯公司（Qenos）和法國羅地亞公司（Rhodia）有機硅和硫化物業務100%股權的收購。
符合戰略定位、基於互補的協同
在並購理論中，協同效應被認為是關鍵因素。中國化工的跨國並購同樣非常重視協同效應。
首先，目標公司的主要業務符合並購方的戰略定位，被並購企業的業務都屬於中國化工「化工新材料」的業務范圍。
其次，目標公司的核心技術是中國企業尚未掌握的。比如安迪蘇公司擁有蛋氨酸授權專利技術398項（申請專利755項），羅地亞公司擁有有機硅授權專利技術201項（申請專利521項）。
再次，目標公司的主要產品在中國市場有發展前景。比如蛋氨酸是主要的動物營養飼料添加劑，中國作為世界第二大飼料生產國，市場需求巨大，並擁有10%的年增長率。再如有機硅產品及下游深加工產品在中國市場有著良好的現實需求和發展前景。
目標公司：技術與市場都處於領先地位
與其它中國企業並購標的大多數處於虧損或衰退期不同，中國化工並購的三個目標公司都擁有較高的技術地位和市場地位。比如安迪蘇公司是全球第二大蛋氨酸生產企業，市場佔有率達到29％。維生素業務全球排名第三，市場佔有率約21％。生物酶業務全球排名第四，市場佔有率為9％。凱諾斯公司的管理能力堪稱業界一流，其實施的安全、環保、健康的管理系統（SHE）處於世界領先行列。目前，中國化工正將其SHE系統轉移到集團所屬國內企業進行推廣。
精心設計的並購方案與過程
首先，三起跨國並購都是100%擁有公司股權和業務控制權，而沒有採取與原有股東或業務控制方合資經營的方式。這種全資方式為並購後的公司治理和經營管理奠定了堅實的基礎。例如，中國化工完全控制董事會，不僅保證其發展戰略在海外企業和全球市場的貫徹和執行，還為原企業高層管理人員進入董事會提供了機會，這在並購之前是難以實現的；以全資擁有的海外企業為「根據地」，在全球市場上再度進行企業並購，進一步鞏固和擴大中國化工的影響力和控制力；把海外企業擁有的技術和管理資源轉移到中國市場下整合，提升中國化工的整體組織能力，為進入「世界500強」戰略目標的實現奠定基礎。
第二，並購方與目標公司互派高層管理人員，突破了跨國並購管理整合的傳統模式。在傳統的並購整合模式中，並購方一旦取得100%的公司股權和業務控制權，常常會派出較多的管理人員擔任高級管理職務，而原高層人員則紛紛離職。中國化工突破了這種模式，只委派少量管理人員進入目標公司，主要擔任副職，原高層人員位置基本不變（只有安迪蘇的CEO更換為原COO），有些人員的職位還得以提升（例如進入董事會）。德魯克曾提出一個檢驗並購成功的准則：被並購企業高管人員的職位在1年內被提升。這個准則被中國化工所佐證。
第三，跨國並購與國內新建相結合。中國化工正在探索在特定的業務層面，把跨國並購與國內新建兩種方式有機結合起來的新模式，這在中國企業實踐中較為少見。比如中國化工利用安迪蘇公司全球領先的蛋氨酸生產專利技術，開始在天津新建一套年產15萬噸的蛋氨酸裝置。
基於遠見與能力的並購戰略
並購實踐表明：並購戰略的成功主要取決於並購方的戰略遠見與服務機構專業能力的結合。中國化工的戰略遠見主要表現在：對行業特性與本質的認識、並購方的戰略准備與戰略時機把握和交易全過程（尤其是交易前）的文化融合上，這些正是中國企業其它跨國並購案例中，較為缺乏的戰略因素。
基於現實的戰略設計
根據錢德勒教授的研究，21世紀初期，化學工業不再成為真正的高技術產業，因為化學科學不再產生基本的新學識，以根本性地刺激新產品的商品化。
基於對化學工業版圖的清晰認識，任建新為中國化工制訂了以跨國並購為主要內容的國際化經營戰略：國外大型化工企業出於成本、市場和環境壓力等各方面的考慮，逐步將過剩的產能和落後的生產裝置向我國轉移，並且封鎖技術，使我國原本就布局分散、規模偏小、技術落後的傳統化學工業發展空間更加狹窄。這需要我們有關企業加大「走出去」的步伐，在全球視野內控制優質企業資源，提升產業層次和水平。國際產業分工的調整和中國經濟的迅速發展，為我們實施國際化經營提供了機遇和挑戰，中國企業如何進入國際市場、如何融入國際社會，最好最快的辦法就是收購兼並國際知名的企業和品牌，但需要長期的准備和磨合。國際並購不僅僅是商業行為，而且是人的溝通，文化的融合。
這種跨國並購戰略具有以下特徵：
（1）抓住了全球化學工業重組和調整的機遇。全球性的化學工業重組始於20世紀90年代，1999年全球化工行業並購重組達到高峰期。之後總體趨緩，但仍活躍至今。
（2）認清了化學工業的本質特性。世界主要化學品公司各有自己的「勢力范圍」，在這種情形下，後來者企業無法利用新技術帶來的「搶先」機會而後來居上，只能採取跨國並購的方式，從老牌跨國公司的手中承接其主動或被動放棄的業務和市場。
（3）以獲得技術資源為主要目的，主要是基於中國化工新材料行業普遍缺乏核心技術，在全球市場中建立自己的「勢力范圍」。
（4）以長期、充分的戰略准備（尤其是人的溝通和文化融合）為基礎。
(5)為通過國際資本運營留下空間。中國化工並購的4家企業的銷售收入、利潤都在並購後達到歷史最高水平，收購只花了95億，收購時的估值倍數是當年息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA）的4倍左右，而據國際人股本投資基金的評估，目前這4家公司的市場價值達到160至180億元人民幣，即按照EBITDA的7倍以上可以通過資本市場退出。為此藍星實現並購後成功引入了美國最大的私人投資基金黑石集團以市值法評估認購20％的股份（包括海外資產），融通權益性資金6億美元，並為進一步整體上市打下基礎。
多層面、充分的戰略准備
中國化工的三起跨國並購都是在充分的戰略准備基礎上進行的，主要體現在以下幾個層面：
（1）整體規模和實力層面的戰略起點准備。在藍星集團時代，任建新就開始了跨國並購的戰略思考，但並沒有急於行動。其主要原因就在於當時藍星集團的整體規模和實力與跨國並購的主體資格要求之間存在較大的差距。因此，任建新以收購重組國內化工企業為主要任務，先把企業規模做大，同時積極推動中國化工集團的組建。中國化工2004年組建時，總資產和銷售收入近300億元，多項產品居於中國市場第一位和亞洲市場前列。這就是任建新為2005/2006年啟動跨國並購戰略做好了規模和實力的准備。
（2）組織機構設置層面的戰略人才准備。任建新在擔任藍星集團總經理時就成立了國際部、海外辦事機構專門負責海外市場和企業的調查研究工作，匯集了一批從事國際化經營的優秀人才，後來大多數成為中國化工開展國際業務的骨幹力量。
（3）關於全球化學工業動態的戰略情報准備。中國化工是在原化工部直屬企業基礎上組建，企業的領導人員和有關專業人員對國內外化工行業總體情況有較全面、深入的了解和把握。同時，還擁有專門的化工行業經濟技術研究咨詢機構。中國化工信息中心是中國化工所屬專業公司之一，是中國化工行業規模最大、最有實力的戰略/競爭情報研究機構。中國化工擁有的24家科研院所，大多是在各自技術領域中掌握著最前沿的技術情報。因此，能夠為中國化工的跨國並購提供強大的情報服務和研究支持，尤其是在並購標的選擇的前期階段。
（4）關於目標公司及相關人員的戰略心理准備。安迪蘇和羅地亞公司都是與藍星集團和中國化工打過3年以上交道的外國企業。先是洽談技術轉讓，未果；接著商談組建合資經營企業，未果；羅地亞公司與中國化工於2004年建立戰略聯盟合作關系。在這個過程中，雙方高層人員的頻繁接觸，不僅增進了了解和認同，而且可直接獲得對方的及時、准確的信息，無疑為日後的並購奠定了良好的心理基礎。
尋找、把握、創造並購時機
中國化工組建時，各項戰略准備工作基本就緒，因此正式把跨國並購作為主要工作任務，全面啟動並實際操作。
從跨國並購交易的時間區間選擇來看，在2006年內相繼完成三起並購是極其少見的，這種高密度的跨國並購成功率較低，對並購方的資源和能力要求甚高。中國化工之所以能成功做到這一點，主要是因為前期各項戰略准備工作比較充分。中國化工對這些公司進行了長期跟蹤，有的達3年之久，不僅全面了解了它們的歷史和文化背景、產能、技術、市場、前景等情況，而且與這些公司的大股東和高管頻繁接觸並成為好朋友，也是對方加深了對中國化工的企業文化、經濟實力和發展前景的了解，增強了他們對企業價值觀的認同。在長達3年以上的戰略准備之後，多起並購案在同一年完成，對中國化工而言是「水到渠成」的。
單項並購交易的時機把握藝術，在安迪蘇和羅地亞公司並購中表現較為明顯。因「非典」影響，全球家禽存欄量和養殖量減少，安迪蘇公司的蛋氨酸產品產量、銷售和利潤受到較大的影響。中國化工認為這是降低收購成本的良機，於是主動出擊，在多年的溝通基礎上，促成雙方在2005年正式簽約，實現了低成本收購。羅地亞集團在2004年總體財務狀況發生困難，中國化工把握住這次難得的時機，促成了雙方在2006年10月正式簽約，既緩解了羅地亞集團的財務狀況，又使中國化工獲得了完整的有機硅業務。
在某項並購交易中，存在多個關鍵的時間點，例如草簽協議時間、正式簽約時間、正式交割時間等。在交割時間的安排上，中國化工主要考慮的是商業利益最大化，而不是年底財務報表的「美化」，盡量在年初實現交割。凱諾斯公司交割時間的控制更體現了中國化工對時機的把握藝術，由於採取的是無現金、無負債的並購方式，中國化工考慮到凱諾斯公司技術改造投入的連續性因素，在自身商業利益最大化和對手可承受的范圍內實現交割。
以上不同層次戰略時機的把握，既是任建新並購藝術和經驗的具體體現，又根植於中國化工的戰略准備之中，兩者缺一不可。
交易中的文化融合
在中國化工有關跨國並購的文件和資料中，只有「文化融合」，而沒有「文化整合」一詞。「融合」與「整合」只有一字之差，但反映了完全不同的理念原則：融合的前提是尊重對方，視並購雙方為平等關系，而整合則流露出「征服者」的氣勢。並購者往往被視為「成功者」，但並購者對此必須有清醒的認識：一旦自認為是「成功者」，成功率將大為降低。
任建新曾在一篇內部講話中，如此闡述「和」的經營之道：「和而不同」，就是要把中國傳統的「和」的文化與我們的經營之道結合起來。「和」，對內而言是求同存異的融合，是取長補短的學習，是風雨同舟患難與共，家和萬事興。對外而言是和氣生財取之有道，是關注健康與環境的天人合一，是構建和諧企業，為而不爭，利而不害，勇於擔負社會責任。「不同」，就是走通過引進消化吸收再創新發展化工新材料的差異化道路。
中國化工的文化融合並不限於在並購之後，而是貫穿於並購交易的全過程。這種交易前的文化融合是戰略准備的主要內容之一，主要體現在雙方核心人物的交流、溝通和相互認同上。在三起並購案中，對外方人員的來訪，任建新總是親自接待，在獲取目標公司及主要人員動態信息的同時，不斷介紹和傳播中國化工的企業願景和戰略意圖；任建新還多次邀請對方到家裡做客，在建立良好工作關系的同時，又建立起雙方主要人員之間的朋友關系。正是交易前雙方人員接觸與交流的諸多細節，奠定了雙方互信的基礎。
任建新說，並購不能有佔領軍的心態，而要站在被並購企業管理人員和職工的角度來考慮問題、安排工作，讓他們感到是受尊重的，相互之間是平等的，從而贏得對方的理解和尊重。因此，並購後企業的運行能夠保持人員穩定、業務穩定。在浩瀚的歷史長河中，每個民族都形成了自己引以自豪的文化、歷史，學習、尊重各個國家、民族的歷史和文化是非常重要的。在資產關繫上我們是「老闆」，在國際化經營中他們是「老師」。
成功在於整體組織能力
中國化工為什麼能形成創新的戰略思路，並採取有效的戰略行動？其跨國並購戰略成功的內在邏輯又是什麼？我們必須深入到中國化工的整體組織能力中去尋找答案。
戰略型企業家的謙和之道
戰略型企業家是西方學界提出的一個新概念，其內涵是指「將企業家精神和戰略管理能力結合起來」。戰略家的本質是富有遠見卓識，企業家的核心是創新能力，戰略型企業家集戰略家與企業家於一身。中國的戰略型企業家能力主要體現在三個方面：創業能力、行業重組能力和跨國經營能力。
任建新正是一位戰略型企業家。1984年，任建新利用一項專利技術，借款1萬元，帶領7個半人創辦「 藍星清洗(行情 股吧)」，開創了中國工業清洗行業和市場。1996年總部遷至北京之後，藍星集團開始了中國化工行業的重組，以多種方式並購重組了國內70多家化工企業。2004年5月，以藍星集團和昊華集團為基礎的中國化工集團公司的成立，又在國內重組了30家企業，至此，任建新已經有了重組107家國內企業的經驗。2006年，任建新主導的三起跨國並購行動取得成功，既是多年戰略思考和戰略准備的結果，又將成為中國化工更大規模跨國並購的基礎。
在中國企業家群體中，同時擁有以上三種能力的戰略型企業家並不多見。除任建新之外，張瑞敏是其中之一。其它企業家或者由於行業特性所決定只需擁有某項能力，或者只同時擁有以上三種能力中的兩項，或者嚴重缺乏某項能力。
2007年11月28日，任建新在北京大學做題為「中國化工海外並購『三字經』」的演講，當聽眾問到跨國並購成功的首要因素是什麼時，任建新的回答只有兩個字：「謙虛」。回顧任建新創業24年的業績，我們發現，「謙和」的確是他的成功之道。
組織學習的成功邏輯
早期國際化歷練形成的國際視野和基本能力。1991年8月，藍星清洗在蘭州成立中日合資的「藍星BC清洗技術有限公司」，同時在日本成立分公司；1992年4月，藍星清洗在烏克蘭的基輔成立「藍星—波羅米尼清洗技術有限公司」；1993年11月，藍星清洗與美國美西環境集團公司在洛杉磯合資成立「美國藍星公司」……這些早期的國際化歷練是許多中國企業所缺乏的，它所形成的國際視野及其基本能力成為中國化工跨國經營的「基因」。
基於國內並購重組經驗的並購及整合能力。自1996年兼並江西星火化工廠開始，到2007年底，藍星集團與中國化工在國內並購重組了100多家生產企業，接收了24家科研院所，如此大規模、高密度和高成功率的並購重組活動，使藍星及中國化工積累了豐富的直接經驗，培養和鍛煉出一大批具有並購及整合能力的高級管理人才。
僅靠以上兩種因素還難以保證跨國並購的成功，因為今天的環境與上個世紀有所不同，國內並購與跨國並購也存在不同。對此，中國化工聘請世界一流的專業服務機構和專家來解決問題，他們帶來了跨國並購的專業經驗和能力，與中國化工並購團隊的緊密合作，在互補基礎上形成的整體能力成為跨國並購成功的關鍵。這是一種組織學習，早期國際化經營的歷練是「基因」，國內並購重組活動是「基礎」，與一流專業服務機構合作是「基本」。「三基合一」則是中國化工跨國並購的完整邏輯。
組織能力的持續之道
無論是從企業經營的財務數據，還是從價值創造來看，中國化工的三起跨國並購都取得了成功，三家海外企業與中國化工之間的某些協同效應正在發揮其作用。從提升中國化工整體性全球市場競爭力的角度來看，中國化工仍需繼續努力，其中的主要方面就是組織能力的構築。
2006年12月，中國化工與北京奧運會信息技術服務商源訊公司正式簽署合作協議，全面啟動集團管理的信息化規劃與建設項目。中國化工組織了200多人的項目團隊（其中外籍人員50多人），一方面進行信息化管理的總體規劃設計，一方面進行多家試點企業的項目建設實施。在全球化和信息化的今天，企業組織能力的構築不僅要在生產、營銷和管理領域不斷投資，而且要在信息化領域大量投資，以信息化為中心全面提升企業整體的組織能力。這必將是一項價值巨大的管理創新，能夠充分發揮跨國並購的協同作用，為中國化工在全球市場形成強大的競爭力奠定基礎。
E. 安徽中煙工業有限責任公司的發展歷程
為進一步做大做強安徽卷煙工業，2004年2月9日，安徽中煙工業有限責任公司召開工作會議，明確提出「組織機構調整要有實質性的突破」，計劃用三年時間完成蚌埠、蕪湖、合肥、阜陽、滁州5家卷煙廠的聯合重組。在這一重組戰略目標提出兩年後，2006年7月1日，安徽中煙工業公司與所屬五家企業順利完成財務整合，在全國率先實現了中煙公司與所屬企業的重組，進入一體化運作新階段。
安徽中煙重組的艱難破題
2004年初，國家局確立了煙草行業當前發展的主要任務是「深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展」。為促使這一目標的盡快實現，國家局先後出台了一系列宏觀調控政策，並明確提出當年內完成非重點卷煙工業企業（30萬箱左右）的聯合兼並重組。在這種形勢下，各省紛紛加快聯合重組和品牌整合的步伐，聯合重組和品牌擴張的速度大大超出預期。
面對迅速變化的外部環境，安徽卷煙工業企業聯合重組的要求更加迫切，廣大員工對深化行業改革、推動聯合重組認識高度一致，加之安徽卷煙工業有著多年品牌整合共享的經驗和良好的資產、技術基礎，因此2004年2月的工作會議上，決定用三年時間完成蚌埠、蕪湖、合肥、阜陽、滁州5家卷煙廠的聯合重組，實現組織機構調整上的實質性突破。但在圍繞這一目標制定具體的戰略規劃時卻遇到困難：合肥、阜陽、滁州卷煙廠均是非重點企業，蚌埠、蕪湖兩家大型企業在全國36家重點企業的綜合排名中僅居中游，五家企業總體上呈不大不小，不強不弱的現狀。阜陽煙廠作為全國低檔煙生產基地，必須暫時保留才能繼續享受國家局的政策扶持。
鑒於上述原因，經反復考慮，再三權衡，並向國家局和省政府充分匯報和溝通，最終確定了「兩步走」方案。
第一步：以蚌埠、合肥和滁州卷煙廠率先迅速組建成一個年生產規模110萬箱以上的企業集團（公司），總體上先形成3（蚌埠、合肥、滁州卷煙廠）+1（蕪湖卷煙廠）+1（阜陽卷煙廠）的格局（簡稱：3+1+1模式）。
第二步：進一步理順資產關系，將蕪湖卷煙廠加入企業集團，阜陽卷煙廠當時正與上海煙草集團洽談重組並購事宜，且作為低檔煙生產基地享受政策扶持，因此暫沒有將其列入重組計劃中。
按照兩步走重組方案，安徽中煙首先開始第一步重組的探索和破題。2004年12月，蚌埠、合肥、滁州卷煙廠職代會通過重組決議，2005年1月，省委省政府研究通過重組方案，2月，國家局正式批准重組方案。2005年3月28日黃山卷煙總廠正式掛牌成立，作為獨立的法人單位，下轄蚌埠、合肥、滁州三個卷煙廠，總資產約50億元，年生產計劃超過115萬箱，年創稅利40億元左右，主要卷煙品牌是「黃山」、「皖煙」和「紅三環」。
營造二步重組的良好環境
孫子兵法中勢篇中說：「故善戰者,求之於勢而不責於人,故能擇人而任勢。」強調要取得勝利，善戰的指揮員首先注重創造有利己方的勝利態勢。對管理者來說，就是要「擇」合適的人,造就木石從高山上滾下來的「勢」。不但要會 「任勢」，即利用強勁的勢頭，還要「造勢」，即採取措施，為完成任務營造有利的「勢」。第一步重組艱難破題後，安徽中煙積極採取措施，為第二步重組營造有利態勢。
一方面，大力推進黃山總廠各項整合，用發展為二步重組創造有利態勢。安徽中煙對黃山卷煙總廠能否有效整合，高效平穩運行非常重視，總經理薛明德兼任黃山卷煙總廠的黨委書記，副總經理朱建華兼任黃山卷煙總廠的廠長。在中煙公司的統一組織下，聯合重組取得了實質性突破和階段性成果， 2005年，「黃山」品牌完成銷售22.17萬箱，同比增長38%，一舉扭轉了「黃山」品牌前幾年的頹勢，取得了良好的發展態勢，為第二步重組積累了經驗，奠定了基礎，也使安徽中煙上下都堅定了重組的信心，包括蕪湖、阜陽2家卷煙廠在內，都迫切希望能夠加入「中煙大家庭」中，以提高企業的整體競爭力。人心所向，成為安徽中煙迅速實施二次重組的「內因」。
另一方面，利用國家局深化改革，推進重組的有利時機，積極溝通，取得各方面對二步重組的支持。2005年底國務院辦公廳轉發了發改委、財政部和煙草局聯合下發的《關於進一步理順煙草行業資產管理體制深化煙草企業改革的意見》（國辦[2005]57號），要求行業「推進卷煙企業聯合重組，培育大型企業集團」，「積極推動跨省聯合重組，形成若干個具有國際競爭力的大企業」，這是行業改革的綱領性文件，國家局也明確提出在未來2-3年內培育10多個重點骨幹企業的戰略目標，這些大大促進了全行業聯合重組工作的深入推進。面對日益變化的競爭形勢，安徽中煙清醒地認識到必須加快實施第二步聯合重組，進一步提高資源配置效率，促進生產要素在更大范圍內合理流動，充分發揮重組企業的規模優勢，這是安徽卷煙工業可持續發展的必由之路。安徽中煙以此為契機，積極向省委、省政府請示報告，主動與重組企業所在地政府溝通協調，經過努力，加快推進第二步聯合重組取得國家局、地方政府的認可和支持。 大勢所趨，成為安徽中煙迅速實施二次重組的「外因」。
時不我待 快速推進二步重組
條件成熟以後，安徽中煙即刻不容緩、穩步快速地推進二步重組工作。
成立組織，加強領導。為加快推進第二階段聯合重組，促進各項准備工作有序開展，中煙公司於2006年2月10日成立了第二階段聯合重組工作領導小組，進行統一指揮和綜合協調，下設重組辦公室，開展具體工作。
統一思想，全面動員。2006年2月17日，第二階段聯合重組領導小組召開了第一次工作會議，傳達學習了《國家煙草專賣局關於進一步推進卷煙工業企業聯合重組工作的指導意見》，認真研究了宣傳綱要和實施方案草案，對第二階段聯合重組的整體框架思路達成了高度共識，確定了下一步重組工作基調。重組辦公室及時根據會議意見修訂了宣傳綱要和實施方案草案，下發到基層企業開展宣傳動員。通過深入細致地做好思想政治工作，把幹部職工的思想統一到企業做大做強上來，行業上下對第二階段聯合重組工作的認識空前一致，做大做強的大局觀、緊迫感進一步增強。2月底，安徽中煙所屬各企業分別召開職工代表大會，全票審議通過了第二階段聯合重組方案。
審慎規劃，制定方案。隨著57號文件下發，行業重組形勢發生變化，安徽中煙及時對第二步重組的構想進行調整，爭取直接一步到位，在全國率先實現省級中煙公司與所屬企業的重組（而非原先所設想的合署辦公），減少管理層級。並將省內五家企業全部取消法人資格，納入重組范圍。根據這一思路，重組辦公室制訂了《二次重組實施方案》。並將方案的草案向國家局、省政府匯報，向各部門和各企業徵求意見，根據反饋回來的意見和建議對方案進行修改，如此反復幾次，方案幾易其稿。同時為更好借鑒行業兄弟單位的先進經驗，公司主要領導親自帶隊，先後赴廣東、雲南中煙及其企業調研學習，進一步完善聯合重組方案。此外還對集團運作模式下稅收解繳分配辦法，具體業務整合模式都進行了充分細致考慮，不斷加以完善。
積極溝通，快速推進。安徽中煙緊緊抓住57號文件下發的有利時機，積極向省委省政府匯報第二階段聯合重組工作思路，妥善做好與卷煙企業所在地黨委政府的協調工作，使加快推進安徽卷煙工業一體化步伐，成為省市黨委政府的共識，2006年3月27日，省委省政府辦公會議通過安徽中煙第二階段聯合重組方案；同時，安徽中煙積極向國家局領導匯報溝通，得到國家局領導的大力支持。早在2005年底，國家局姜成康局長視察安徽煙草，明確指示安徽卷煙工業要加快推進第二階段聯合重組，力爭擠進全國十來個重點卷煙骨幹企業，這為安徽中煙指明了前進的方向；在安徽中煙推進第二步重組過程中，國家局領導給與了充分支持和指導，經過努力，國家局4天時間完成了12個部門的會簽工作，於5月18日完成了重組方案的審議和批復工作。
接到批復後，安徽中煙上下通力合作，快速推進重組進程，及時完成了清產核資、資產劃轉、工商稅務變更登記、專賣許可證辦理等重要手續。在營銷工作第二季度率先一體化運作基礎上，積極整合銷售調撥、資金結算、「一帳式」財務、辦公自動化等核心業務系統， 7月1日財務並帳，各業務系統上線，安徽中煙開始進入實質性運作。
整合資源 蓄勢待發
回顧安徽中煙這兩年的重組歷程，重組工作之所以得以順利、平穩的推進，首先得益於國家局領導的指導和支持，尤其是57號文件的下發，為安徽中煙重組破除了體制性的障礙；其次得益於安徽中煙領導班子審時度勢，制定科學的兩步走方案，根據時機，在穩步推進和快速整合之間找到平衡點，使得整個重組進程高效平穩；三是得益於安徽中煙自身上下一心，保持了健康發展的良好態勢。安徽中煙近幾年保持高速增長，各企業資產狀況良好，公司上下一心，為重組打下堅實基礎，尤其是黃山卷煙總廠成立後的良好發展態勢，更加堅定了地方政府和公司上下重組的信心和決心。
完成第二步重組後，安徽中煙工業公司在行業內率先實現了省級工業公司與所屬企業的合並重組，成為中煙序列規模第8位、企業規模第5位的大型卷煙工業企業，從而形成了一定的發展優勢。但對於勇於創新，不斷進取的安徽中煙人來說，這僅僅是個起點。在安徽中煙上半年工作會議上，薛明德總經理明確指出：當前和今後一個時期，安徽中煙要以「兩個10多個」為奮斗目標，把企業打造成全行業10多個重點骨幹企業之一，把「黃山」品牌打造成全行業10多個重點骨幹品牌之一，努力提升綜合競爭實力，促進安徽卷煙工業持續健康發展。
圍繞著這一目標，安徽中煙積極將各項整合向縱深推進。首先制定品牌發展戰略，積極整合品牌資源，把它作為各項整合的中心。安徽原來的5家卷煙工業企業共擁有8個進入百牌號目錄的卷煙品牌，通過工商聯合研討，制定了安徽中煙品牌發展規劃，將「黃山」定位於核心品牌，為中高檔產品，力爭培育成為全國10多個重點骨幹品牌之一；「都寶」定位於中煙公司特色品牌，力爭培育成為國產混合型卷煙代表品牌；「紅三環」定位為中低檔煙，將其做成中低檔煙的主要品牌；堅持做精「皖煙」高檔產品。其次逐步建立高效的組織運行框架，根據國家局批復，安徽中煙設立了十五個職能部門及省內、省外營銷事業部，本著精簡高效的原則，逐步充實人員；制定了分工明確的部門職責，所屬企業組織機構設計和定崗定編工作也正在有條不紊進行。三是完善體制機制，優化資源配置。按照薛明德總經理的講話精神，安徽中煙目前正在以流程和制度建設為重點，逐步構建適應市場，規范、順暢、高效、和諧的運行機制；不斷進行資源整合，促進生產要素合理流動；特別注意發揮信息化建設在多點管理、一體化運作模式下的支撐和保障作用，逐步構建現代化的管理運營支撐體系，促進安徽中煙走新型工業化道路。四是推進企業文化建設，促進內部多元文化融合。目前安徽中煙已完成對各企業宣傳資源的整合，將繼續全方位地推進企業文化建設，促進企業文化融合。
F. 國內外企業並購的演變及特點
一、美國並購歷史回顧
美國的並購歷史是西方並購歷史的集中反映和代表。從1898年起 ，美國企業已經掀起了五次並購浪潮。
1．第一次並購浪潮
這次並購浪潮發生在1898年到1903年之間。它以橫向並購為特徵，使資本主義迅速從自由競爭向壟斷過渡，形成了一大批壟斷企業。這五年期間，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次浪潮終止的原因有二：第一，美國在1903年出現經濟衰退，股市低迷，股價大跌，並購資金來源不足；第二，以《謝爾曼法》的制定為標志，美國國內掀起了反壟斷運動的高潮，政府開始抑制導致壟斷的並購行為。
2．第二次並購浪潮
這次並購浪潮發生在20世紀20年代，以1929年為高潮。第二次並購浪潮的最大特點是相當規模的縱向並購的出現。雖然橫向並購仍為主流，但是縱向並購風行一時。這次並購主要發生在汽車製造業、石油工業、冶金工業及食品加工業，它加強了第一次並購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。1929年爆發的美國經濟危機導致該次並購浪潮的終結。
3．第三次並購浪潮
這次並購浪潮發生在「二戰」以後的整個20世紀50至60年代。它以混合並購為最大的特點。通過這次跨部門和跨行業的混合並購 ，美國出現了一批多元化經營的大型企業。這次並購浪潮終結於70年代的石油危機。
4．第四次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮。它有以下幾個特點：（1）高風險、高收益的「垃圾債券」這種新型的融資工具的出現，為杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）創造了條件。杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）的結合創造出一批全新的「積極投資者」。他們集投資者（委託人）和經營者（代理人）於一身，有更大的動力去追求股東利益最大化，從而降低了企業的代理人成本；（2）分解式交易（Divestiture Transaction）為許多綜合型大公司採用。通過分解式交易，母公司將其子公司作為一個獨立的實體分離出去，或者把它出售給別的企業。據估計，此類交易占總交易量的1/3左右。通過這類交易，企業經營者甩掉了包袱，把主要精力放在最有效率的業務上，由此提高了企業的經營效率；（3）敵意收購的比例較高。
美國從1990年起開始陷入經濟衰退，轟轟烈烈的第四次並購浪潮也進入暫時的低潮。
5．第五次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀90年代中期開始持續至今，以2000年至2001年高新技術領域的並購為高潮。它有如下特點：（1）跨國並購風起雲涌。比如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團，美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，英國石油收購美國阿莫科石油；（2）強強聯手引人注目。如：美國花旗銀行和美國保險巨子旅行者集團的合並金額高達725億美元，成為全球業務范圍涵蓋最廣的國際金融集團；艾克森以近790億美元的價格收購了美國的美孚公司，締造了全球最大的石油公司；美國在線公司和時代華納公司組建美國在線－時代華納公司，交易案金額高達 1400 多億美元，打造了全球最大的網路傳媒集團；（3）大多數企業逐漸放棄了杠桿收購，財務性收購讓位於戰略性收購，企業開始更多地從自身發展的戰略角度來考慮並購問題。
二、我國並購歷史回顧
並購在我國是改革開放之後才出現的事物，從1984年至今短短20多年的時間，並購逐漸為人們所熟悉和接受。我國的並購歷史可以分為以下幾個階段。
1．探索階段（1984—1987）
1984年7月，保定紡織機械廠和保定市鍋爐廠以承擔全部債務的形式分別兼並了保定市針織器材廠和保定市鼓風機廠，拉開了中國企業並購重組的序幕。隨後，並購開始在中國的各大城市展開。這一時期的並購有以下特點：（1）並購數量少，規模小，都在同一地區、同一行業進行；（2）政府以所有者身份主導並購，其目的是為了消滅虧損，減少財政包袱；（3）並購方式主要是承擔債務和出資購買。
2．第一次並購浪潮（1987—1989）
1987年以後，政府出台了一系列鼓勵企業並購重組的政策，促成了第一次並購高潮。據有關部門統計，80年代全國25個省、市、自治區和13個計劃單列市共有6226個企業兼並了6966個企業，共轉移資產82.25億元，減少虧損企業4095戶，減少虧損金額5.22億元。這段時間企業並購的特點如下：（1）出現了跨地區、跨行業並購；（2）出現了控股等新的並購方式；（3）並購動因由單純消滅虧損向提高企業經營活力、優化經濟結構發展；（4）局部產權交易市場開始出現。
3．第二次並購浪潮（1992—2001）
1992年小平同志的南巡講話確立了市場經濟的改革方向，促進了我國企業並購重組的進程。隨著產權交易市場和股票市場的發育，上市公司出現，外資並購國企和中國企業的跨國並購不斷涌現。這段時間的企業並購特點如下：（1） 企業並購的規模進一步擴大；（2）產權交易市場普遍興起，在企業並購重組中發揮了重要作用；（3）上市公司股權收購成為企業並購的重要方式；（4）以資本為紐帶的混合式並購有所發展，涌現了一批優秀的企業集團；（5）民營企業和外資企業紛紛參與並購，並購的主體不再局限於國有企業。
4．第三次並購浪潮（2002至今）
2002年中國正式加入WTO，既反映了經濟全球化的趨勢進一步加強，又促進了中國與世界經濟的接軌。中國政府先後制定了一系列並購法規，如《指導外商投資方向規定》、《外商投資產業指導目錄》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》、《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《外國投資者並購境內企業暫行規定》等。這些法規的制定必將引發新一輪的並購高潮的涌現。
G. 關於國內外並購研究水平的問題
一、美國並購歷史回顧
美國的並購歷史是西方並購歷史的集中反映和代表。從1898年起 ，美國企業已經掀起了五次並購浪潮。
1．第一次並購浪潮
這次並購浪潮發生在1898年到1903年之間。它以橫向並購為特徵，使資本主義迅速從自由競爭向壟斷過渡，形成了一大批壟斷企業。這五年期間，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次浪潮終止的原因有二：第一，美國在1903年出現經濟衰退，股市低迷，股價大跌，並購資金來源不足；第二，以《謝爾曼法》的制定為標志，美國國內掀起了反壟斷運動的高潮，政府開始抑制導致壟斷的並購行為。
2．第二次並購浪潮
這次並購浪潮發生在20世紀20年代，以1929年為高潮。第二次並購浪潮的最大特點是相當規模的縱向並購的出現。雖然橫向並購仍為主流，但是縱向並購風行一時。這次並購主要發生在汽車製造業、石油工業、冶金工業及食品加工業，它加強了第一次並購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。1929年爆發的美國經濟危機導致該次並購浪潮的終結。
3．第三次並購浪潮
這次並購浪潮發生在「二戰」以後的整個20世紀50至60年代。它以混合並購為最大的特點。通過這次跨部門和跨行業的混合並購 ，美國出現了一批多元化經營的大型企業。這次並購浪潮終結於70年代的石油危機。
4．第四次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮。它有以下幾個特點：（1）高風險、高收益的「垃圾債券」這種新型的融資工具的出現，為杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）創造了條件。杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）的結合創造出一批全新的「積極投資者」。他們集投資者（委託人）和經營者（代理人）於一身，有更大的動力去追求股東利益最大化，從而降低了企業的代理人成本；（2）分解式交易（Divestiture Transaction）為許多綜合型大公司採用。通過分解式交易，母公司將其子公司作為一個獨立的實體分離出去，或者把它出售給別的企業。據估計，此類交易占總交易量的1/3左右。通過這類交易，企業經營者甩掉了包袱，把主要精力放在最有效率的業務上，由此提高了企業的經營效率；（3）敵意收購的比例較高。
美國從1990年起開始陷入經濟衰退，轟轟烈烈的第四次並購浪潮也進入暫時的低潮。
5．第五次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀90年代中期開始持續至今，以2000年至2001年高新技術領域的並購為高潮。它有如下特點：（1）跨國並購風起雲涌。比如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團，美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，英國石油收購美國阿莫科石油；（2）強強聯手引人注目。如：美國花旗銀行和美國保險巨子旅行者集團的合並金額高達725億美元，成為全球業務范圍涵蓋最廣的國際金融集團；艾克森以近790億美元的價格收購了美國的美孚公司，締造了全球最大的石油公司；美國在線公司和時代華納公司組建美國在線－時代華納公司，交易案金額高達 1400 多億美元，打造了全球最大的網路傳媒集團；（3）大多數企業逐漸放棄了杠桿收購，財務性收購讓位於戰略性收購，企業開始更多地從自身發展的戰略角度來考慮並購問題。
二、我國並購歷史回顧
並購在我國是改革開放之後才出現的事物，從1984年至今短短20多年的時間，並購逐漸為人們所熟悉和接受。我國的並購歷史可以分為以下幾個階段。
1．探索階段（1984—1987）
1984年7月，保定紡織機械廠和保定市鍋爐廠以承擔全部債務的形式分別兼並了保定市針織器材廠和保定市鼓風機廠，拉開了中國企業並購重組的序幕。隨後，並購開始在中國的各大城市展開。這一時期的並購有以下特點：（1）並購數量少，規模小，都在同一地區、同一行業進行；（2）政府以所有者身份主導並購，其目的是為了消滅虧損，減少財政包袱；（3）並購方式主要是承擔債務和出資購買。
2．第一次並購浪潮（1987—1989）
1987年以後，政府出台了一系列鼓勵企業並購重組的政策，促成了第一次並購高潮。據有關部門統計，80年代全國25個省、市、自治區和13個計劃單列市共有6226個企業兼並了6966個企業，共轉移資產82.25億元，減少虧損企業4095戶，減少虧損金額5.22億元。這段時間企業並購的特點如下：（1）出現了跨地區、跨行業並購；（2）出現了控股等新的並購方式；（3）並購動因由單純消滅虧損向提高企業經營活力、優化經濟結構發展；（4）局部產權交易市場開始出現。
3．第二次並購浪潮（1992—2001）
1992年小平同志的南巡講話確立了市場經濟的改革方向，促進了我國企業並購重組的進程。隨著產權交易市場和股票市場的發育，上市公司出現，外資並購國企和中國企業的跨國並購不斷涌現。這段時間的企業並購特點如下：（1） 企業並購的規模進一步擴大；（2）產權交易市場普遍興起，在企業並購重組中發揮了重要作用；（3）上市公司股權收購成為企業並購的重要方式；（4）以資本為紐帶的混合式並購有所發展，涌現了一批優秀的企業集團；（5）民營企業和外資企業紛紛參與並購，並購的主體不再局限於國有企業。
4．第三次並購浪潮（2002至今）
2002年中國正式加入WTO，既反映了經濟全球化的趨勢進一步加強，又促進了中國與世界經濟的接軌。中國政府先後制定了一系列並購法規，如《指導外商投資方向規定》、《外商投資產業指導目錄》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》、《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《外國投資者並購境內企業暫行規定》等。這些法規的制定必將引發新一輪的並購高潮的涌現。
參考資料：http://www.blog.e.cn/user2/cxlsd003/