⑴ 績效考核可能存在的問題有哪些
在企業的績效考核管理中，存在的問題有以下幾點：
1、績效考核主觀性強
企業對員工考核一般缺乏詳細的考核指標和考核標准，同時，也缺乏相應的績效記錄，考核者只是憑記憶在月底或年終對被考核者評分，評分時隨意性比較大，存在較多的個人感情因素，主觀性強。這是我國目前大多數企業績效考評中存在的問題，是我國人事制度管理的遺留問題。隨著國企改革的進一步深入，員工在企業中的作用越來越大，傳統的績效考評方法已經不能適應現代企業的發展，但是由於管理體制的影響，績效考核仍然受舊的人事考核制度的影響，領導具有很大的權利，考核指標不健全，人為主觀因素很大，考核具有很強的主觀性。
2、指標體系缺乏動態性
目前，企業員工考核指標體系受以前的人事考核制度的影響較大，並且已經明顯不能適應當今企業發展的需要。
企業是在發展變化的，特別是在市場競爭越來越激烈的環境下，企業應該提高自身的管理水平和競爭能力來應對市場的變化。績效管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，其指標體系也應該不斷變化，以適應企業生產經營發展變化的需要。
3、績效指標的確定缺乏科學性
選擇和確定什麼樣的績效考核指標是績效考核中一個重要同時較難於解決的問題。大多企業管理人員績效考核能夠結合企業通用考核表和員工的德、能、勤、技進行考核是很好的，但是對於如何科學地確定績效考核的指標體系以及如何使考核的指標具有可操作性，考慮不全面。很多企業管理人員的績效指標中，幾乎沒有體現任務績效;在周邊績效中，所採用的考核指標多為考核性的描述，而不是行為性的描述，考核時多依賴考核者的主觀感覺，缺乏客觀性。
4、對考核定位的模糊與偏差
考核的定位是績效考核的核心問題。所謂考核的定位實質就是通過績效考核來解決什麼問題，績效考核工作的管理目標是什麼。考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異。
大多企業績效考核定位模糊，主要表現在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流於形式，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之;考核定位存在偏差，主要體現在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過於狹窄。
⑵ 該公司績效管理存在的哪些問題有待於改進和加強
哪個公司呢？下面是大多公司會犯的錯誤:
1、工具當成目的
我們總是走的太遠，以至於忘記了當初為什麼而出發。在處理復雜工作時，應該時時反思這句話，以確保我們行為的目的性。企業引入績效目標的目的是為了讓員工更好的理解、實施企業的關鍵價值活動，但是在管理實務中，企業容易把引進績效指標這種行為本身當成目的，而在配套的行動計劃上卻毫無變化。設計績效目標是為了更好推動工作的有效開展，因此根據企業戰略目標要求和業務、管理的實際水平，「靈活選擇、使用指標」以有效衡量關鍵價值活動才是目的，但是企業常常會把「提高指標的完成率"當成目的，而忽略設置該績效指標的最初目的，在管理活動或者業務活動有所變化的情況下，不去考慮當前的績效指標設置是否是衡量企業關鍵價值活動的最貼切的指標，而是基本保持指標不變，為了設置指標而設置指標，失去了指標設置的本身意義。要避免這種情況，企業管理者需要經常考慮以下問題:企業的關鍵價值活動是什麼？應該設置什麼樣的績效目標來衡量這些價值活動？當前的指標的選擇是否合適？是否有更合適的績效指標？並將考慮的結果落實到績效指標的設計中去。
2、關鍵指標和關注指標混為一談
「我們企業的績效指標過多、過濫」，在企業調研中，企業員工經常有這樣的反應，一般在進行績效指標設計時，企業會根據公司目標、部門職責、員工職責來設計相對完整的績效指標體系，並按照一定的原則來選擇相應的績效指標進行跟蹤，這里要說明的是，企業在設定績效指標體系時，可以考慮多方面的因素來得到相對全面的指標體系，但是在具體選擇績效指標時，企業管理者沒有必須把全部的績效指標都列為監控指標，員工也沒有必要承諾去實現所有的指標，如果盲目要求面面俱到，管理者則可能為員工的工作開展設置了較大的障礙，過度介入員工的工作活動，而員工則可能會因為有較多指標的束縛而失去工作焦點，不管什麼時候，二八原則都是管理活動中需要加以考慮的原則，企業管理者應該把衡量企業關鍵價值活動的「關鍵指標」作為關注重點，而對「關鍵指標」之外其他的各類指標僅作為「關注指標」即可，僅在其出現較大偏差時進行及時處理，企業管理者切忌鬍子眉毛一把抓，將資源和力量撒胡椒面一樣分散使用，這樣很可能使得工作失去焦點而無法實現預期的目標。
3、指標間缺乏有效關聯
在構建企業指標體系的時候，還有一個需要關注的問題就是企業的整體目標、部門目標與員工個人目標之間的有效關聯，如果管理者僅僅是出於自身願望而制定了相應的公司目標，那麼企業員工就可能會對「為什麼要實現這樣的目標，為什麼是這個數字」產生困惑，如果員工無法理解該績效指標對企業價值實現的意義，那麼該員工就有可能缺乏足夠的動力，特別是對於企業關鍵價值活動的開展，因為關鍵價值活動在很多時候是需要企業付出額外努力的，關鍵價值活動的開展一般是為了提升企業的核心競爭力或者彌補企業的短板，本身就意味著非同一般的努力，其目標不是企業的常規活動就能實現的，通過支持企業價值活動的「關鍵指標」的層層分解，將企業的關鍵價值活動落實為員工的具體工作活動，從而確保企業關鍵價值活動取得預期的效果，如果員工能夠明確其績效指標對於部門目標、公司目標的意義則可能會增加其實現該目標的動力。因此管理者在設定績效目標時，應告訴員工各績效指標設置的出發點和價值意義，使得員工能夠理解其績效指標的價值，增強其實現績效目標的動力。
4、過於強調量化
從便於考核的角度出發，在具體進行績效指標的選擇時，很多企業傾向於選擇完全量化的指標，量化指標簡潔明了，說服力強，是一種很好的指標結果計算方式，但凡事過猶不及，須知設立績效指標的目的是為了推進企業關鍵價值活動的開展，量化並非其最終目標。對於一項業務活動，既可以從活動結果的角度進行衡量，也可以從活動過程的角度進行衡量，具體選擇哪種衡量方式，依賴於活動的特性，如果某項工作活動開展的獨立性較強且結果容易量化，則選用量化指標是一種很好的選擇，例如銷售人員的「銷售額」指標，如果企業是明確的產品銷售，且銷售活動本身的獨立性較強，同時銷售結果很容易量化，那麼採用量化指標自然是最好不過了。不過有些工作活動的成效並不容易量化，如果只是為了便於考核而選擇了一個不太貼切的量化指標，則可能得不償失，失去了績效目標設置對員工行為的引導意義，也就無法支持企業關鍵價值活動的開展，例如對提升企業品牌價值的品牌建設活動的衡量，如果只是選擇公司的「品牌知名度」這類貌似量化的結果性指標，則可能會因為調查樣本或調查執行方式的選擇而很難有一個合理的效果評估，對於這種活動，比較合理的做法是對跟蹤評估相關工作活動的具體計劃情況和執行情況，確保過程的有效性，進而活動結果的有效性。
5、指標定義和考核標准模糊
績效指標設計中，另外一個常見的問題就是考核標准過於模糊，可操作性差，雖然績效管理的目的是通過績效目標設置和過程跟蹤，通過提升員工的工作能力，進而提升企業（作為一個組織）的能力，考核結果並不是其唯一的關注對象，但由於績效活動涉及到各個員工的具體工作，因此在績效指標和考核標准設計時必須考慮員工工作的心理動因，對員工而言，與績效結果相對應的獎懲兌現是其努力實現績效目標的第一動因，而績效目標實現程度的評估則與績效指標考核標準的設定密切相關。對於量化指標而言，其考核標準的設定相對容易，但對定性指標而言，考核標準的設置則有一定的挑戰，部分企業在設定定性指標的考核標准時，只是界定了非常簡單模糊的定性描述，具體尺度則由考核者自身進行把握，這樣做一方面會對考核者的考核工作開展造成較大困擾，另一方面也會導致考核者因害怕麻煩或者擔心無法說服員工等心理影響而給出較高得分，從而使得績效評估失去了應有的區別員工表現、激勵先進員工意義。因此在設計績效指標以及考核標准時，即使對定性指標，管理者也應該進行相對細致的定義描述以利用後期的評估操作，一般做法是先明確績效指標的定義，確保員工理解了績效指標的含義以及其所衡量的關鍵價值活動，從而發揮績效指標的行為引導作用，然後管理者應該就定性指標各等級標准所對應的員工行為或者員工貢獻進行一定的闡述，使員工明確什麼樣的行為對應什麼樣的績效等級，從而避免績效評估時的糾結和爭論，便於考評雙方的意見一致，具體的定性指標評估標准設置因為有多種方法，這里不再贅述。
⑶ 當前中國企業在績效管理方面存在哪些常見的問題
1、過分誇大了績效管理的作用，把績效管理當成了解決企業問題的靈丹妙葯；
2、忽略了績效管理是一個系統，只關注於績效考核，考核當成了績效的全部，最終結果就變成了扣錢，失去激勵的作用，員工怨聲載道，老闆棄之可惜。
3、管理的基礎薄弱，部門職能、崗位職責，流程制度都不清晰，企業組織建設不健全，直接搞績效管理，就是沙地上建高樓。員工想提高績效，制約條件不解決，也無法提高。
4、績效指標設置不合理，績效評價不科學，績效面談走過場，最終都會導致績效管理流於形式。
5、績效與薪酬的關聯程度不合理，無法起到激勵作用。
績效管理是為了保證組織的目標實現的，績效指標的設置必須和組織的發展戰略和經營目標緊密結合，必須建立在組織基礎保障的基礎上，科學合理的設置組織各部門各崗位的目標，對執行過程中的各種問題及時優化，分析績效不達標的原因，及時幫助部下分析解決，不斷提高員工的績效，最終推動整個部門績效的挑高，推動組織戰略目標的達成。
⑷ 在企業績效考核管理中，存在的問題有哪些
至少會存在著以下幾個問題：
1、部門、班組等個體對實施績效考核理解上有偏見，總認為為啥會扣我的分，為啥影響了我的績效，以已之利受到影響來抵觸績效管理。這個需要責任部門持續的對績效管理工作進行宣講、培訓，就能逐步統一這個認識，這個一定有個過程。
2、實施績效考核時，組織實施者不能正確確定績效考核的指標。以KPI考核為例，可能表現在不能把握好績效考核指標的選取和數量，把非關鍵指標作為考核指標，例出十幾甚至二十項指標作為考核指標等；不能平衡好部門間績效考核指標的數量，可能表現在有的部門指標比較少，有的部門列入的指標比較多等......。這個需要組織者通過實踐，理解和把握好考核的內涵。一般來說如果是KPI考核時，所有部門列入的考核指標數控制在10項以內，並通常控制在6-10項間。當然還有考核結果的取數也非常重要，直接影響考核的結果，所以要正確確定取數的部門以及口徑。
3、績效管理不能實施閉環。在實施績效管理中，往往會出現只重視績效考核，而忽略其它環節的這種情況。績效管理是由多個環節組成的，忽略了一個環節，對績效管理的成效都會有影響，比如，忽略了績效溝通，被考核者，就不容易知道自已階段性績效存在的薄弱環節和原因，更談不上改進和提升，等等。
......
⑸ 企業績效考核存在哪些問題
轉載
績效考核中存在的問題與對策
績效考核是人力資源管理的核心職能之一。是保
障並促進企業內部管理機制有效運轉，實現企業各項
經營管理目標所必須進行的一種管理行為。績效考核
是企業以既定標准為依據對其員工的行為表現和工作
方面的情況進行收集、分析、評價和反饋的過程。通過
考核管理人員可以及時准確地獲得員工的工作信息，並
以此作為人力資源管理的依據，保證相關員工的勞動
報酬、職位晉升、工作調動、人力資源開發、激勵以及
辭退等工作的科學性，還可以為企業決策提供參考依
據。績效考核可以使員工工作貢獻對等於其既得利益，
增強員工對企業的信賴感和歸屬感，提高工作效率從而
有利於提高企業在市場經濟中的競爭力。因此，隨著人
力資源管理在企業運營中的地位的提升，如何提高績效
考核逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點