⑴ 上市公司內部控制評價體系
企業內部控制評價是對內部控制執行有效性的檢測，目前我國的內部控制評價標准體系尚未建立。今年3月，財政部發布了財會便(2007)7號關於印發《企業內部控制規范-基本規范》和17項具體規范(徵求意見稿)的通知，其目的在於推動國內上市公司實行內部控制自我評價制度和注冊會計師審計制度，填補企業內部控制標準的空白，從而為建立企業內部控制評價體系打下基礎。
在實際審計工作中，對被審計單位企業的內部控制進行評價，必須要有一套客觀可行的基本參照標准。這套標准不僅可為企業自我評估和改進其內部控制以及注冊會計師發表評價意見提供依據，還可以為各方面的溝通與理解提供統一的基礎。我國在內部會計控制的建設與完善方面雖已進入起步階段，但有關內部會計控制的標准和評價體系較為薄弱，制約了企業內部控制的有效執行。因此，建立一套完善的、符合實際的、具有可操作性的企業內部控制評價體系已勢在必行。
內部控制評價體系框架
研究、制定一套具有統一性、公認性和完善性，既符合實際又具有可操作性的評價標准體系，應從目標定位、內容範圍以及設置方式等方面來綜合考慮，既可以從企業管理與控制的目標入手，也可以從內部控制要素入手。但無論怎樣，企業內部控制評價標准都可以分為一般標准和具體標准兩部分，一般標准以具體標准為基礎，同時也是具體標準的升華，二者相輔相成，缺一不可，共同構成一個完整的評價體系。
這里所說的一般標准大致包括3方面，即完整性、合理性、有效性。具體標准由內部控制要素評價標准和作業層級評價標准兩部分組成，其中要素評價標准可分為5個方面，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督；作業層級評價標准因其繁瑣復雜，難以窮盡，如以生產性企業為例進行框架構建，可分為5個業務循環，即銷售業務循環、購貨業務循環、生產業務循環、薪金業務循環和理財業務循環。在內部控制評價的具體標准中，要素評價標准以作業層級評價標准為基礎。
一般標准測試的3大方面
首先是完整性。企業內部控制是否完整是評價一般標准中首要的一條，同時又是基礎。若內部控制的完整性都達不到，則內部控制的合理性與有效性就無從談起了。
從系統的觀點出發，可以從企業資源利用角度去審視：應有「人力資源控制系統、物力資源控制系統、財力資源控制系統、信息資源控制系統」；從經營環節角度去審視：應有「供應環節控制系統、生產環節控制系統、銷售環節控制系統」；等等。在對內部控制的完整性作出判斷時，還應當考慮到企業經營規模及業務復雜程度的影響。一般情況下，企業經營規模愈大，業務復雜程度就愈高，對內部控制的完整性要求也愈高。
其次是合理性。企業設置內部控制切忌照抄照搬，因此應當考慮企業內控設計和執行時的適應性和經濟性。因為，企業所處行業、組織規模、交易性質、經濟技術條件、人員素質等方面存在著很大的差異，不同的企業就應當根據其不同的特點設置內部控制制度。
在對某一企業評價其內部控制的適用性時，要注意控制點的設置是否合理，有沒有安排過多或不必要的控制點；在每一個需要控制的地方是否都建立了控制環節；控制職能是否劃分清楚；人員間的分工和牽制是否恰當，既不能分工過細，又能起到相互牽制的作用。同時，內部控制的適用性要以經濟性為限制條件。
第三是有效性。企業內部控制的有效性應該體現在是否能為提高經營效益、提供可靠財務報告和遵循法律法規方面提供合理保證，有效性是內部控制的精髓。在內部控制評價的3個一般標准中，內部控制的有效性以其完整性與合理性為基礎，內部控制的完整性與合理性則以其有效性為目的。
在對企業內控制度的有效性進行審核評價時，要注意內部控制不僅僅需要在總體上是有效的，而且需要各項具體制度也要有明確的目的並發揮其自身的作用。要審核內部控制系統是否相互協調，自相矛盾；是否顧此失彼、相互制約；是否有利於整體功能的發揮。要關注內部控制是否適度，如果過嚴則會使管理活動失去活力，影響相關方積極性的發揮；過寬又會引起運行的機制失調，達不到控制目的。
具體標准測試的5大要素
在對內控制度進行評價時，只有先從操作性較強的具體標准入手，對具體內控制度的設計與運行有了認識之後，才能從整體上對企業內部控制的完整、合理、有效作出判斷。對具體標準的評價方法常用的有「詢問、觀察、檢查、重新執行」。企業內部控制評價可以按下列步驟展開：
首先是企業控制環境。以《上市公司內部控制指引》為依據，對企業進行測評。主要有：企業治理結構是否完善，董事會、監事會和股東大會等管理架構是否合法運作和科學決策；是否建立有效的激勵約束機制和樹立風險防範意識；企業管理層及業務環節是否開展內控培訓，讓內部風險防範成為高管的共識；是否培育良好的企業精神和內部控制文化，創造全體職工充分了解並履行職責的環境；企業高管人員和采購人員是否簽訂誠信承諾書，對所有的重要原材料及設備供應商，在購銷活動中首先簽訂陽光協議，要求其操作過程透明公開，禁止商業賄賂等行為。
其次是企業風險。企業管理層應對影響企業目標實現的內、外部各種風險進行分析，考慮其可能性和影響程度，制定必要的對策。在對企業風險防範作測評時，應重點關注企業是否建立完整的風險評估體系，是否建立審計委員和風險管理部門，是否對經營風險、財務風險、市場風險、政策法規風險和道德風險等進行持續監控；是否對已發現的企業各類風險有控制措施，如內控制度執行情況的檢查和監督，以及相關制度是否向子公司延伸，以確保子公司的經營安全。
同時，還要關注對相關業務項目及已知風險點是否進行定期檢查評估、提示及完善，如在日常經營風險管理中對「重大采購二次詢價」，建立「不合格供應黑名單」是否有實時監控。是否對客戶建立資信信息檔案、是否定期梳理與公司發展戰略不符的業務或項目等等。
第三是企業控制活動。企業管理層為確保風險對策有效執行和落實所採取的措施和程序，主要包括批准、授權、驗證、協調、復核、定期盤點、記錄核對、財產的保護、職責的分離、績效考核等內容。
在對企業控制活動測試時，要重點審核組織機構方面採取的控制活動和內控制度方面採取的控制活動。在組織結構方面重點審核：機構、崗位及職責許可權是否合理設置和分工，不相容職務是否相互分離，是否成立相關法律事務部門和職能，對采購與驗收等環節是否設置相互監督制度，做到人員分離。企業是否把業務流程作為內部控制制度建設的重點，設置關鍵控制點和反饋系統。在內控制度建設方面重點審核：企業是否制定了董事會的議事規則、總經理事權規則、財務管理制度、采購管理制度、投資管理制度、合同管理制度、子公司管理制度、內控檢查監督制度等。
第四是企業信息與溝通。在對企業信息活動測試時，要重點審核公司是否已制定公司內部信息和外部信息的管理政策，確保信息能夠准確傳遞，確保董事會、監事會、高級管理人員及內部審計部門及時了解公司及其控股子公司的經營和風險狀況，確保各類風險隱患和內部控制缺陷得到妥善處理；公司的日常業務包括資產、財務管理等是否實行流程表單化管理和建立ERP系統。
第五是企業檢查與監督。在對企業該項活動測試時，要重點審核公司是否已制定了內部控制檢查監督辦法，該項工作是否在董事會或審計委員會直接領導下，有風險管理部門或審計部門具體負責實施，並有相關制度。如：基建項目是否有竣工決算審計制度、主要領導的離任是否實施責任審計，重大投資、擔保、抵押、關聯交易是否建立審核會簽制度；以及是否有對公司重要物資、設備、原材料定期盤點和不定期的抽查制度，對公司現金、銀行賬戶的抽查制度等。
綜上所述，注冊會計師對企業內部控製作出評價，包括被評價的企業內控制度是否符合我國有關法律法規和證券監管部門的要求，是否對企業重大風險、嚴重管理舞弊及重要流程錯誤等方面有控制和防範作用等，都有賴於建立一個完善的企業內部控制評價標准體系。相信通過有關部門的高度重視和實踐的積累，一套比較成熟的、適合中國國情的企業內部控制評價標准體系不久將會建立。
⑵ 在哪裡可以查詢到上市公司的績效考核文件
下個證券交易軟體，打開某個股票，按F10即可。
⑶ 如何查找一個上市企業的薪酬結構和績效考核體系
一般這些內部營運管理的內容是有一定保密程度的，通常有兩個渠道可以獲得：
1、專業的中介公司，他們可以提供一些行業的大致數據，但是收費不菲，畢竟是商業機構；
2、從內部員工做調查，可以是直接的在職員工，也可是在面試過程中獲得信息。
⑷ 如何建立上市公司績效考核體系求解答
建立上市公司績效考核體系須做到:;1)
完善公司規章制度.2)
建立公司各級崗位明細責任制.3)
確定績效考核制度.4)
設置績效考核工資級別.5)
選擇績效考核方案的實施,監督,檢查人員
6)
切實執行
7)
及時反饋並處理信息.8)
與時俱進,調整迅速.
⑸ 部門的績效考核管理流程怎麼制定啊要遵循什麼原則
1. 如何建立績效管理體系？
企業開展績效考核的前提，必須具有明確的戰略目標、規范化的運作流程、良好的企業文化和共同的價值觀。就績效管理開展的過程而言，完整
的績效管理過程是以績效考核結果為依據，以准確的計劃、預算和嚴格的流程執行為保障，以有效的薪資激勵體系為手段來展開的。
如何建立有效的績效管理體系呢？
■建立必要的基礎管理環境和條件
我們常說沒有計劃（目標）就沒有考核，沒有預算就沒有考核，沒有責權明晰的運作流程也沒有考核。目前很多企業的績效管理工作效果
不佳，很大程度上不在於績效考核制度流程、績效考核指標制定得不夠完善，而往往在於沒有建立好企業開展績效管理體系所必須的前提基礎環
境和條件。
■制定有針對性的績效考核指標體系
績效管理的核心是考核指標體系的制定。針對目前國內大多數房地產開發企業管理現狀和水平而言，績效考核指標體系的制定一定要符合
現狀，突出重點，不可完全照抄照搬其他行業或者同行業其他企業的考核指標。一般而言，目前房地產項目開發的控制重點在於按計劃和目標成
本完成項目的開發目標，並盡快實現項目銷售，資金回籠。那麼，我們在績效考核指標體系設計中，就要重點關注銷售收入、成本、項目開發節
點等關鍵指標的完成情況。
■加強績效考核全過程的管理，完善績效管理循環
克服和避免重績效實施和考核環節，忽視績效計劃和績效反饋環節的情況。
當然，在績效管理體系建立和實施的過程中，企業決策層的重視和支持是最重要的保證。
2. 如何設定績效考核指標體系？
績效考核體系是由一組既各自獨立又相互關聯並能較完整表達評價要求的考核指標組成的評價系統。
a) 績效考核指標制定的原則：
■戰略導向原則
■系統化原則
■聚焦原則
■平衡原則
b) 績效考核指標體系的主要內容
一般來說，一個完整的績效考核體系包括以下三個方面的內容：
■業績考核，指對被考核部門和被考核人完成經營任務目標的情況進行考核。業績考核考核的方法有很多種，如BSC、KPI和工作目標
（MBO）等。不同的企業可以根據實際情況選擇。需要注意的是，由於房地產開發具有周期長的特點，所以在進行業績考核時應也別關注基於開
發計劃分解的各項工作過程目標的完成情況對業績考核指標的影響，以體現「結果考核和過程考核並重，以過程考核促進結果考核」的目的。
■能力考核——衡量各崗位員工完成本職工作所需具備的各項能力；
■態度考核——衡量各崗位員工對待工作的態度、思想意識和工作作風情況。
c) 制定有針對性的績效指標體系
制定具有針對性的績效考核指標體系是績效管理工作的重點，也是難點。以萬科為例，其績效考核集團有相應的指引，各分公司的考核程序
和方法有所差異，這與企業的內部文化差異、管理的成熟度以及公司發展所處的階段密切相關。
考核指標設計方面，越是高層越是採用可量化的指標為主的方式，如對總監層面（包括副總）的考核通常基於採用4、5、6方式，即平衡計
分卡的4個維度、客戶滿意調查的5個維度以及員工滿意調查的6個維度，而部門經理層面則採用所管理的部門的平衡計分卡的指標分解，有些公司會結合行為指標及管理能力進行評價。
在設定行為指標時重點關注與公司核心價值觀以及公司核心競爭優勢等方面的內容，如客戶意識、執行力、學習成長、責任心等指標。
某標桿企業各公司考核過程雖然有些差異，但有幾條基本相同的方法：
■對職員和部門（部門經理）的考核至少每季度進行一次，有些公司對職員的考核每月進行一次；
■主要採用直接上級評價為主，個別公司採用360評價方法，但上級評價的權重在80％以上；
■考核結果需要強制排序，在公司內部通常需要按照優秀、合格、需改進各25％ 、60％ 、15％三個等級比例進行強制排序，部門員工人數多
於7人必須有一人是需改進；
■考核結果並不與獎金直接對應掛鉤，但作為分配獎金、工資調整的主要依據，同時作為員工晉升和發展的重要依據，如果在年度考核中屬
於需改進等級則下一年度的崗位和工資就不可能獲得晉升，而且可能面臨降薪和降級的可能；
■對普通員工的考核主要以計劃考核為主（通常佔70％），比較少運用量化的KPI指標，行為和能力指標大約佔30％左右；
■員工考核後需要進行正規的面談，並對個人的職業發展提出相應的培訓需求。
3. 如何對團隊進行考核？
有不少企業在推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這樣會帶來不可忽視的反面效應。它會錯誤地引導員
工培養「個人獨專」意識，並不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系。作為需要部門之間、崗位之間充分協調配合的房地產開發活動，如
果過分強調落實到個人的考核，忽視周邊績效問題，往往後造成不良的結果。
從績效的分類來看，績效不僅有個人績效，還有組織績效、團隊績效和流程績效等，因此企業在進行績效考核指標設定時，需根據各崗位的
實際情況，來選擇是否要適當加入一些與團隊績效和流程績效（尤其是一些跨部門流程）相關的指標。
此外，在部門內部各位員工績效考核等級分布，可採用個人績效與部門績效線掛鉤的比例控製法，也可採用一定的修正系數來根據部門績效
調整個人績效等級等方法來加強對團隊的考核。
4. 如何實現對高層/中層/員工的考核？
a) 採用有區別的考核指標體系
例如：萬科對一線公司和對一線公司負責人的考核運用的方法是BSC，也就是平衡計分法，這是在很多優秀企業使用過的管理工具。萬科
在2001年開始學習和引進平衡計分法的思想，對一線公司的考核和一線公司負責人的考核更加從一個可持續發展的角度來著眼，包括四個緯度，
第一是財務緯度，第二是內部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度。可能以往的一些企業對一線公司負責人
考核，只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導致一些公司有短期行為，只保證當 年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。
這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應該說財務緯度算比較重的緯度。作為萬科這樣的上市公司，財務緯度是不能放棄的，所以財務緯
度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從原來的15％現在調到了25％。對於一線公司，萬科希望更加可持續的、長期的、相互制約的這樣
一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考核一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。
對於一線職能部門萬科主要是用KPI——關鍵業績指標。每一個部門都會有關鍵業績指標，這個業績指標是從公司戰略逐層分解下來的。以人力資
源部為例，一個很重要的考核緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨幹人員流失率、投入產出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作
為人力資源部關鍵的指標。
b) 採用有區別的考核
太多了,寫不完......空間看吧
從來都是不自在
⑹ 上市公司中內審部主要有哪些崗位崗位職責是什麼謝謝
內部審計機構建立，其規模大小，主要根據單位職工人數、經營規模、業務性質及其復雜程度、經營管理狀況與收益狀況確立；人員編制，主要取決於審計任務的輕重及復雜程度。內部審計的組織結構，一是與企業的資源及所處的地理環境有關；二是與業務性質和業務范圍有關；三是與內部審計職能作用有關；四是與計劃編制人數有關。
一般內審機構應設立內審機構負責人、審計項目負責人（主審或審計組長）、審計輔助人員、審計復核人員、審計檔案管理人員。規模較大、經營業務范圍較廣的可根據業務需要設置若干審計專業部門。規模大的企業還應設置總審計師。具體崗位職責，不同單位、不同設置，崗位職責也不同，可以參考內審准則，自己定 。
下面給你個其他企業的，僅供參考：
內部審計機構的職責
公司董事會下設審計委員會,負責指導和監督公司內部審計工作。審計委員會成員半數以上為獨立董事,並由董事會指定獨立董事中的一名會計專業人士作為委員會的召集人。審計委員會在指導和監督審計部工作時,履行以下主要職責:
(一)指導和監督內部審計制度的建立和實施;
(二)至少每季度召開一次會議,審議審計部提交的工作計劃和報告等;
(三)至少每季度向董事會報告一次,內容包括但不限於內部審計工作進度、質量以及發現的重大問題;
(四)協調審計部與會計師事務所、國家審計機構等外部審計單位之間的關系。
審計部主要職責為:
(一)對本公司各內部機構、控股子公司以及具有重大影響的參股公司的內部控制制度的完整性、合理性及其實施的有效性進行檢查和評估;
(二)對本公司各內部機構、控股子公司以及具有重大影響的參股公司的會計資料及其他有關經濟資料,以及所反映的財務收支及有關的經濟活動的合法性、合規性、真實性和完整性進行審計,包括但不限於財務報告、業績快報、自願披露的預測性財務信息等;
(三)協助建立健全反舞弊機制,確定反舞弊的重點領域、關鍵環節和主要內容,並在內部審計過程中合理關注和檢查可能存在的舞弊行為;
(四)至少每季度向審計委員會報告一次,內容包括但不限於內部審計計劃的執行情況以及內部審計工作中發現的問題。
審計部經理職責:
1、組織內審人員的業務培訓,支持審計人員依照國家的相關法律、法規及公司的規章制度行使其審計監督權。
2、負責擬定審計計劃和審計范圍,組織審計人員根據審計目標選擇適當的審計方法有序地進行各項審計工作。
3、負責對審計情況進行復核,並組織編寫審計報告及審計評價書。
4、負責就初步審計結果與被審計單位進行溝通。
5、協助公司有關單位對財務、經營管理情況進行分析,為公司決策提供依據。
6、負責建立內部激勵機制,對內部審計人員的工作進行監督、考核,評價第 5頁 共 12頁惠州億緯鋰能股份有限公司內部控制管理制度其工作業績,激勵其努力工作。
7、制定單位經營預算,控制單位經營支出。
8、確保審計團隊的人員充足且具備必要的審計知識、技能、經驗,以完成本章程所要求的任務及使命。
審計人員職責
1、根據審計計劃和審計范圍,選擇適當的審計方法進行現場審計。
2、根據審計情況,收集相關的事實依據,編寫審計工作底稿。
3、根據審計底稿,編寫相關的審計報告及意見。
4、負責審計意見的具體處理,保證意見的及時處理及信息的及時反饋
5、建立、健全審計檔案,保證資料的及時歸檔,並負責管理。
⑺ 證監會對上市公司的考核指標有哪些
公司財務指標，歷史誠信記錄，公司董事資質，上市公司市場交易狀況