㈠ MBO 具體是什麼，90年代中國大約多少企業被MBO了。如何才能更好的MBO呢
MBO（Management Buy-Outs）即「管理者收購」的縮寫。經濟學者給MBO的定義是，目標公司的管理者與經理層利用所融資本對公司股份的購買，以實現對公司所有權結構、控制權結構和資產結構的改變，實現管理者以所有者和經營者合一的身份主導重組公司，進而獲得產權預期收益的一種收購行為。由於管理層收購在激勵內部人員積極性、降低代理成本、改善企業經營狀況等方面起到了積極的作用，因而它成為20世紀70-80年代流行於歐美國家的一種企業收購方式。對中國企業而言，MBO最大的魅力在於能理清企業產權，實現所有者回歸，建立企業的長期激勵機制，這是中國MBO最具鮮明的特色。
從目前來看，國內進行MBO的作用具體表現在四個方面：一是解決國有企業「所有者缺位」問題，促進國企產權體制改革；二是解決民營企業帶「紅帽子」的歷史遺留問題，實現企業向真正的所有者「回歸」，恢復民營企業的產權真實面目，從而為民營企業的長遠發展掃除產權障礙：三是幫助國有資本從非競爭性行業中逐步退出；四是激勵和約束企業經營者的管理，減少代理成本。由此可見，MBO被賦予了很高的期望，然而，從國內外的MBO實踐中可以看出，MBO並非適合所有的企業。實施MBO的企業至少要具備三個條件；首先，企業要有一定的管理效率空間；其次，企業處於競爭性較強的行業，如家電和一些成長性較好的高科技企業；第三點是企業要有優秀的管理層團隊，這也是MBO成功與否的關鍵所在。
MBO的內涵
管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有20多年的歷史，但在中國，MBO近些年才開始試行並逐步興起。由於MBO在明確產權、強化激勵等方面可以對企業管理、尤其是對管理者產生積極作用，所以越來越多的企業准備著手實施MBO，我國更有專家將2003年定為MBO年。目前，我國已有宇通客車、粵美的、深圳方大、佛塑股份等上市公司試行了MBO方案。
MBO在西方發起的動因主要是解決經理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結構、控制權結構及企業的資產結構。而我國的產權制度不同於西方的產權制度，這就決定了中國MBO的動因和特點決然不同於西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應用各種完善的融資工具的結果，而我國證券市場目前還缺乏有效的融資工具，因此在中國現階段的MBO操作與國外的MBO操作必然有著明顯不同的特點。本文試圖結合我國企業的實際情況來分析MBO理論及其操作實踐，力圖詮釋我國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業能夠從中獲益。
管理層收購,又稱「經營層融資收購」，國內一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用杠桿融資對目標企業進行收購，具體來說是指目標公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購本公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的、並獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統並購理論基礎上發展起來的一種新型的並購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。通過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其授讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。
MBO通過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。也就是說，MBO最重要的目標是「做大蛋糕」，管理層在「蛋糕」的增量中利用融資杠桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量「蛋糕」中獲得高額回報。
管理層收購的基本出發點是解決企業內部激勵機制問題，降低企業所有者與經營者之間的委託代理成本。解決內部激勵、降低委託代理成本的方式有許多種，而MBO是最直接的一種方式。目前，我國資本市場一直在探索解決國有股減持的方法，MBO在我國是近兩年出現的新生事物。直觀來看，在目前我國國有企業面臨內部激勵不足和扭曲的情況下，管理層收購不可避免地成為解決我國國有企業激勵不足的一種選擇。在我國國民經濟改革的大環境下，可能會更有成效。
根據被收購公司不同的資產結構、經營層的收購意願，以及被收購公司原股東的轉讓意願，MBO的操作主要有以下幾種模式：
a.經營層收購股東的公司
b.經營層收購母公司下屬的子公司
c.經營層收購母公司下屬的業務部門
d.經營層收購母公司
㈡ 請問，上市公司是MBO是什麼意思
你好，所謂MBO,是指由在職的管理層發動,組建一個規模較小的外部投資人集團,收購原來公開上市的公眾公司的股票或資產,使它轉變為管理層控制的公司。由於外部投資人集團主要通過大量的債務融資來達到轉為非上市的目的,因此MBO屬於杠桿收購之列。
本信息不構成任何投資建議，投資者不應以該等信息取代其獨立判斷或僅根據該等信息作出決策。
㈢ 中國特色的 mbo 有哪些特點怎樣理解 mbo 過程中的利益轉移現象
管理層收購MBO在證券市場發達的國家曾經風靡一時，在國外已有20多年的歷史，但在中國，MBO近些年才開始試行並逐步興起。中國更有專家將2003年定為MBO年。
MBO在西方發起的動因主要是解決經理人代理成本等問題，意在解決公司的所有者結構、控制權結構及企業的資產結構。而中國的產權制度不同於西方的產權制度，這就決定了中國MBO的動因和特點決然不同於西方。同時，MBO在西方的興起也是因為可以綜合應用各種完善的融資工具的結果，而中國證券市場還缺乏有效的融資工具，因此在中國現階段的MBO操作與國外的MBO操作必然有著明顯不同的特點。本文試圖結合中國企業的實際情況來分析MBO理論及其操作實踐，力圖詮釋中國本土化的MBO方案，希望對MBO感興趣的企業能夠從中獲益。
管理層收購，又稱「經營層融資收購」，國內一般譯為管理者收購、管理層收購或管理層融資收購，即為管理層利用杠桿融資對目標企業進行收購，具體來說是指目標公司的管理者或經營層利用借貸所融資本或股權交易收購該公司的股份的行為，從而改變公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組該公司目的、並獲取預期收益的一種收購行為，是二十世紀七十年代在傳統並購理論基礎上發展起來的一種新型的並購方式，是企業重視人力資本提升管理價值的一種激勵模式。通過收購，企業的經營者變成了企業的所有者，完成由單純的企業管理者到企業主人的轉變。MBO的實行，意味著對管理作為一種資源價值的承認。
通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購主體，一次性或多次通過其受讓原股東持有的上市公司國有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。MBO通過設計管理層既是企業所有者又是企業經營者的特殊身份，希望企業在管理層的自我激勵機制，以及在高負債的外部約束下充分挖掘企業潛力，實現企業價值的最大化。也就是說，MBO最重要的目標是「做大蛋糕」，管理層在「蛋糕」的增量中利用融資杠桿獲得超額利潤，同時給MBO融資的一方也在增量「蛋糕」中獲得高額回報。
㈣ 推薦一兩本書是寫關於「上市公司管理層收購（MBO）對公司業績影響」這方面內容
《管理層收購及其在中國的實證研究》
圖書ISBN：7807302607
出版時間：2006-11-1
出版社：學林出版社
作者：何光輝，楊咸月 著
《中國上市公司管理層收購（MBO）研究》
圖書ISBN：7500584458
出版時間：2005-9-1
出版社：中國財政經濟出版社
作者：張立勇
《管理層收購的成功之路》
圖書ISBN：7010048622
出版時間：2005-4-1
出版社：人民出版社
作者：魏建 著
㈤ 國企MBO為何不適合中國
為什麼？我們在此做一點分析。MBO（Man鄄agementBuyout）即經理層融資收購，它是指目標公司的管理者用杠桿融資的方式來購買本公司的股份，從而改變本公司所有權結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司的目的。也就是說，現代公司起源是通過所有權與經營權的分離來實現的，而MBO則是試圖通過所有權與經營權合一來化解企業的代理問題。
企業的兼並與重組、企業的收購與拍賣、企業的股權結構調整與變更等都是最為常用的方式，MBO也是20世紀80年代開始實行的一種方式。正因為這些工具的平常性，在這些國家早已形成了規范的制度安排及運作機制，這樣就可以保證企業的資源不斷地分解、重組與整合，來減少企業的代理成本。
這或許是MBO引進中國的一個重要原因。
MBO通過股權變更，讓企業的所有權與經營權合一，從而增加了對高層管理者直接激勵與約束，減少了代理成本。從這個意義上說，這是現代企業制度向原點的回歸。但這種回歸必須建立在以下的前提之上：企業的產權明晰，不存在產權的缺位；合約能夠有效地執行而不是信用缺失；充分發展的人力資本市場、完善的金融市場及有效的風險定價機制；有效的金融監管體系等，其中的任何一個條件不滿足，MBO要實現有效運作都是不可能的。
2002年以來，MBO開始在國內盛行，2003年上半年，MBO熱潮高漲。目前，國內上市公司進行了MBO的已經不少，非上市公司進行MBO的更是很多。特別是國有企業MBO更是成了熱潮。
實際上，從目前情況來看，中國還沒有適應MBO成長的經濟環境與條件。首先，從上市公司的情況來說，84%的終極所有權仍然為國有企業所有，公司高層經理大多是政府行政命令的結果，而不是從市場選擇而來，有效的經理人市場缺乏。
在這種情況下，由於經理層是上級行政部門任命的，很難保證他們都會對目標公司原有的資產負責，也不排除有些人利用信息不對稱及以內部人控制的方式會千方百計地侵佔目標公司的資產。比如以關聯交易及壓低價格的方式掏空國有資產，以操縱賬目的方式來控制目標公司的價格。在這種情況下，如果進行MBO運作，必然會有大量的國有資產流入個人口袋裡。即使國資委是國有資產的最終所有者，同樣會出現或是目標公司的定價困難，或是公司經理與政府部門的人合謀一起來侵佔國有資產的情況。
還有，無論是國有上市公司還是國有銀行，政府基本上都掌握著大多數資源。
這種情況下，對目標公司的收購就無法完全在市場公平競爭的情況下進行。在這種情況下，既無法形成目標公司公正的市場價格，也無法形成MBO正常運作的市場秩序，從而使得MBO的運作，或是處於暗箱操作中，或是處於以政府行政方式決定的弊端中。這樣，不僅會使大量的國有資產流失，而且也會導致錢權交易盛行。同時，由於國有銀行仍然占據著國家的大多數金融資源，MBO運作所需要的資金也只能夠通過國有銀行的方式獲得。而行政化的國有銀行同樣可能成為錢權交易的地方。
從制度安排上來說，目前我國MBO運作的法律法規不是缺失，就是可操作性弱。這就使得收購者既有很大的迴旋空間，又承擔著極大的法律風險。比如，MBO的融資問題是MBO成功最為重要的一環，企業的管理層通過什麼樣的方式來融集資金，目前還沒有相關的法律法規，這不僅造成了對MBO運作融通資金的困難，而且使得收購者的很多融資手段成為違規之舉。這樣，也會逼迫管理層收購走向非法經營之路，如錢權交易、收購行為暗箱操作、故意不披露相關信息、私下交易、國有資產定價過低甚至賤賣，「內部人控制」加重等。
總之，在目前的條件下，國企MBO是不適應中國的實際情況的。我們注重的並不在於MBO這種方式是否在中國展開，而在於先制定MBO運作的法律與規則。
㈥ 小弟要寫論文 求一個最近的MBO收購的案例 最好是06年以後的
MBO產生於傳統並購理論，在西方國家有近20年的發展歷史。今天，作為資本運作的一個重要手段，MBO正在中國悄然興起。
MBO的興起取決於外部經濟環境，我國國有股減持以及國有企業的抓大放小政策為MBO提供了一個良好的經濟背景和發展契機。針對中國的具體情況，如何解決公有企業"產權模糊、產權主體缺位"的難題，MBO在理論上提供了一條較為可行的思路。正當我國對國有股減持方式以及產權改革方案困惑彷徨的時候，MBO的出現不失為一個積極的嘗試。由於在實踐中還存在種種障礙和疑慮，所以斷言"MBO將成為未來中國產權改革的主流方式"還為時過早。但中國企業的產權困境是一個歷史遺留問題，並且在經濟體制改革的背景下隨著不同利益主體地位和相互關系的衍變而不斷變化，時至今日每個公有企業的產權結構都有自身的特點，只有符合本企業具體情況的改革方案才有可能獲得成功。
目前我國MBO不乏成功的例子，例如粵美的、宇通客車、深圳方大等，如果說這些大的上市公司MBO案例具有某種特殊性或條件性的話，那麼對於一般的非上市國有中小企業或國有企業某個部門的收購，則具有更加普遍的意義和可操作性。
實現一個蛻變
一夜之間從企業的管理人員成為企業的所有者，成為擁有一定資源基礎的創業者，這種"不可思議"的蛻變無疑是令人神往的。但MBO項目要想成功實施並不是那麼簡單，只有找准合適的機會、選擇適當的途徑、控制內在的風險才能保障項目的成功。
1.什麼樣的企業或部門適合管理層收購
MBO既是一種資本運作的工具，又是一種企業管理方式上的變革，收購只是手段，整合才是關鍵。由此可見整合對MBO實施成功的重要性。整合一般分為兩個方面：內部整合和外部整合，前者指公司組織結構、財務結構及經營管理本身的調整與整合；後者則是指公司針對資本市場的運作和調整。經過整合，公司要實現改善經營管理、獲得穩定現金收入並通過資本市場的運作最終使投資者獲得可觀的投資回報。
一個能成功地實施MBO的企業或部門，必須具備一些基本的特點：第一，該企業或部門應該具備管理效益的空間。只有當企業管理者的報酬與他們所創造的價值之間有較大的差異時，實施MBO後，才能使管理者的潛能最大限度的發揮出來，有利於企業的發展。管理者成為所有者之後，能夠把這部分潛力轉化為企業的效益。第二，企業管理層的素質必須很高，有事業心。管理層必須是一個團結的團隊，領導者之間目標一致，有很好的合作心態。第三，企業所處行業傾向於成熟產業，且企業債務負擔不是很重。第四，企業經營管理層在企業管理崗位上的工作年限較長，經驗豐富，各方對其管理能力均表認可，有利於MBO活動的開展。第五，第一大股東的股權比例應該較低，這樣可使收購的費用不是特別高，有利於管理層控股，也利於MBO的實現。
2.尋找合適的融資渠道
MBO是杠桿收購方式的一種，而杠桿收購的特點決定了融資在整個收購過程中將扮演舉足輕重的角色。在我國，落後的金融體制和不發達的資本市場限制了許多融資渠道，因此目前較為常見的方法就是抵押貸款和引入風險投資，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款項是自有資金，其餘都是通過抵押貸款和風險資本解決。當然，不同的融資渠道也導致了不同的實施過程和風險程度，因此，MBO實施主體應該根據自身所具有的客觀條件和信用地位來選擇融資方式。
3.規避政策和法律上的風險
在MBO剛剛起步的中國，很多法律和制度上還缺乏清晰的規定，因此，目前MBO活動有很多細節還介於合法與不合法的灰色地帶。如法律規定禁止銀行貸款給個人從事股權投資的活動，同時也禁止公司用資產或股票作為抵押貸款從事股權投資。
在MBO的實施中，管理層和職工通常需要共同設立一個殼公司並以法人的名義展開收購活動，而我國《公司法》規定有限責任公司有2~50人的限制，當然職工可以以職工持股會的名義介入，但職工持股會屬社會團體的性質，是非盈利性的組織，不能夠進行投資活動。同時，殼公司對原公司的收購行為是一種股權投資，對於股權投資，我國《公司法》明確規定，公司向其他有限責任公司或股份有限公司投資的，除國務院規定的投資公司和控股公司外、累計投資額不得超過本公司凈資產的50%，顯然這一點在MBO實施過程中也很難滿足。
針對這樣一種客觀環境，MBO的實施主體一方面要適當地規避法律或制度上可能的障礙，另一方面也需要和當地政府及主管機關保持良好的溝通與合作，以確保MBO能順利進行。
案例
顧是在2001年收購科龍的,MBO時他是科龍的絕對領導人.
2000年，科龍電器所在地，容奇鎮，發生了一件決定科龍命運的事——容奇鎮與緊鄰的桂洲鎮合並成立容桂鎮。行政區劃的調整帶來了政府領導的連鎖變更。新來的鎮委書記是原順德市北滘鎮的鄧偉根，原容奇鎮副鎮長徐鐵峰則被選定擔任鎮長。
在此之前，容奇鎮鎮政府通過下設的容奇鎮經濟發展總公司（後更名「容聲集團」）一直對科龍電器保持著絕對控股地位。期間雖然歷經潘寧與王國端的人事更迭、不同領導者在經營上的策略搖擺、以及裙帶企業擠占科龍電器利潤等種種問題，科龍依舊在1999年完成了56億元的營業總額。當年，科龍冰箱產量國內第一，全球第五，空調產量亦排名國內第五。然而，隨後在2000年發生的這場政府改制，讓科龍走進了一場漩渦。
改制後出任容桂鎮鎮長職務的徐鐵鋒，原系科龍的法人代表。據《財經》事後報道，徐鐵鋒與新來的鎮書記鄧偉根不合，又加之他曾一直冀望容桂鎮書記一職卻敗於鄧偉根，因此，徐鐵鋒履新不久，即生去意，於2000年6月辭去鎮長一職，「下海」出任科龍總裁。
但讓徐鐵鋒沒有想到的是，他的下海有些生不逢時。2000年正是國內家電業競爭激化的一年，曠日持久的價格大戰讓科龍損失嚴重。再加上徐鐵峰本人疏於品控，上任當年便發生產品質量事故，回收冰箱逾萬台。結果，科龍當年巨虧億元。
此時，顧雛軍出場了。
顧雛軍是在科龍股價跌破發行價的背景下出現在容桂鎮鎮政府面前的。據當時的媒體報道，科龍的巨虧已經讓榮桂鎮鎮政府將其視為燙手的山芋。書記鄧偉根亦向媒體表示，科龍歷史問題嚴重且現狀堪憂，再由政府把持已無前途，只要接手之人能夠把企業留在容桂，為政府貢獻稅收，解決就業，政府便可以退出。就這樣，2001年10月，顧雛軍與容聲集團簽約，以每股2.73元的價格收購20.64%科龍電器股份，成為科龍第一大股東。
顧雛軍入主科龍之後的事，我們已經多次在媒體上見到。他掌控科龍的四年間，第一年巨虧，繼而在第二年、第三年轉盈，其本人也榮登《財富》百富榜，並成為「2003年CCTV年度經濟人物」，隨即，第四年再虧。正是最後2004年的虧損引發了輿論爭議，也引來了中國證監會的立案調查，顧雛軍旋即案發。
郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑，顧雛軍通過進入收購公司管理層，大幅提高企業運營費用，提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。
郎咸平炮轟顧雛軍席捲財富 MBO想說愛你不容易
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前提：
1、 目標公司的銀行授信額度大於MBO所需融資額；
2、 目標公司的可變現流動資產大於MBO所需融資額；
方案
1、 目標公司股東、管理層、信託公司議定收購方案：由信託公司制定一個非定向（實為定向）股權投資計劃，設置優先收益和劣後收益兩種收益結構。
2、 目標公司將自有資金投資該計劃的優先受益部分，管理層將其所籌資金投資該計劃的劣後受益部分。
3、 信託公司將所籌集的信託資金收購公司股東的股權，達到相對控股地位。
4、 目標公司因長期的信託投資而產生短期的流動資金缺口，借入銀行貸款滿足營運資金需求。
5、 由於管理層在信託計劃中享有劣後受益，如果經營失誤其投資損失將成倍放大，同樣，如果經營得當其投資收益將倍增，而目標公司的投資相當於債券投資，享有固定收益。這樣，就構造出了一種良好的公司治理機制和管理層激勵機制。
6、 管理層將其每年所得的劣後收益委託信託公司向目標公司發放貸款，替換部分銀行貸款，一方面可以將公司收益鎖定在管理層，另一方面也可以為公司提供長期穩定的負債資金。
方案的優點：
1、 以迂迴的方式利用銀行貸款進行股權投資；
2、 以合規的方式分享目標公司的股權收益；
3、 無需進行私募融資；
我國MBO的運作
由於國情、法律體系、資本市場發育程度等全方位的差異，我國MBO與美國存在很大差異（見表1）。因此，可以說我國MBO處於發端階段。
在這種背景下，政策難以制定符合中國國情的MBO法規，一切都在嘗試中。我們只能結合已經發生的案例闡述國內MBO的一些關鍵環節。
（一） 收購准備階段
MBO收購前准備工作包括：第一，與有關政府部門的溝通與協調。在「分級管理，分級所有」的國有資產管理體制下，中央政府企業對MBO的態度傾向保守，而地方政府對於大型企業MBO也比較保守，對於中小型企業MBO則比較開放，特別是對經營不好的企業將可能給予更多支持，但管理層多不想收購。由於各企業在當地重要程度的不同、企業管理層對企業貢獻的不同、對政府影響力的不同，因此現在獲得政府批準的成功的案例並不一定在任何情況下都適用。因此在選擇目標公司方面應注意：一是現任管理層對於目標公司有比較突出的貢獻，MBO具備一定的社會基礎；二是運行比較規范；三是現任管理層在當地政府具有一定的社會影響，屬於比較強勢的人物；四是企業經營業績突出，同時又屬於競爭性較強而非具備壟斷性質的行業。已經成功的MBO中如宇通客車、粵美的、鄂爾多斯都具備這樣的特徵。第二，組建收購團隊。MBO收購團隊在收購過程中可能是比較難協調。MBO在目前的情況下，帶有一定獎勵色彩，因此收購團隊的組成、收購比例的大小很可能在一個原本團結的管理層內部引起爭議，甚至起到某種破壞的作用。因此，如何客觀的確定范圍、圈定比例非常重要。在此，需要考慮的因素包括歷史貢獻、現有職位與未來經營團隊的互補、擴大收購資金來源等等，同時也需要相對民主和公開的決策程序。如深方大，董事長和管理層分別組建了自己的公司以進行收購，較好地協調了相互的利益。在這方面通常還可以考慮多種方案：一是管理層融資收購；二是管理層領導下的職工收購；三是職工全員收購；四是聯合產業投資者共同收購；五是外部經理人收購或外部與內部經理人共同收購。
（二） MBO的操作細節
1、 確定收購主體
目前，在收購主體方面，常規的操作是在合理協調內部關系的前提下，由主要管理者作為私人出資設立有限責任公司（SPC）作為收購主體。這種方法的優點在於其簡單明了，易於操作。但是存在兩大問題：一是對外投資許可權受到《公司法》的限制；二是稅收問題。通過設立SPC收購，將面臨雙重征稅的問題，如果股權變現，則SPC應繳納公司所得稅，而分配給個人股東時，個人應繳納個人所得稅，個人所得稅最高可以達到45％，將會大大降低收益。在實踐中，為規避稅收和資金來源等問題，部分公司開始藉助於《信託法》，由信託公司出面代表管理層實施收購，如麗珠集團，雖然最終沒有獲得批准，但為後續的類似操作提供了很好的借鑒。
2、收購定價
MBO定價目前已經成為收購過程中最敏感的問題。其中關鍵環節是：第一，優惠程度。由於購買股權者是對本企業做過重要貢獻並且企業將長期依賴的管理層或員工骨幹，無論是從情感上還是企業長期利益上，都需要給予一定的優惠；第二，國有資產保值問題。政府在考慮國有企業MBO時，其中一個重要的意識是防止國有資產流失。因此，定價問題是雙方的利益平衡點。
由於收購方是對企業有重大貢獻的管理層，同時收購存在潛在的促進企業發展的積極因素，所以各個地方政府大多制訂了不同的優惠政策，主要是通過直接獎勵、付款條件和付款方式等形式來間接實現（見表3）。可見，企業進行MBO的價格，最主要取決於當地政府以及大股東的實際的支持力度。
不過，現在部分企業的管理層在收購定價問題上採取了比較激進的立場，如鄂爾多斯管理層對集團的收購、山東勝利集團的收購。由於收購價格低於凈資產，已經引起了社會廣泛的爭議。而勝利股份的收購定價也已經在有關的審批中被糾正。
從長遠的角度看，目前MBO如果著眼點僅限於對存量資產的劃分，而不在於通過MBO所形成的在企業治理結構、管理效率等方面的體制性優勢帶來的增量效應，MBO很可能演變為國有資產流失的一種途徑，最終陷入誤區，使得這場歷史性的變革成為一場鬧劇。
3、收購資金來源
MBO的前提是解決收購資金來源問題，這是成功實現收購的關鍵。由於管理層出資一般比較有限，為實現杠桿的效應，收購融資就成為一項具有高度技巧的工作，需要在一系列融資安排如贈送、借貸、信託融資、分期付款等手段中選取合適的手段和手段組合。
由於MBO的高杠桿性質，大量的融資意味著較高的成本。因此，在收購融資中管理層應該審慎判斷企業目前的資產負債狀況與贏利前景，制定合適的償還融資的計劃，避免最終股權被債權人追索，喪失了MBO的原本含義。
（三） 中介機構在MBO中的作用
目前活躍在MBO中的中介機構主要是律師和會計師，券商在MBO中的作用還並不突出，相信隨著MBO成為一種潮流，相關的法律法規體系逐漸成熟，MBO將成為券商又一項重要的收入來源。當然，前提是券商在MBO中能夠成功擔負起相關的為客戶創造價值的使命。
http://www.people.com.cn/GB/paper87/8324/784050.html
參考資料：http://www.ce.cn/ztpd/tszt/hgjj/2004/MBO/
㈦ [高分求案例]高分求一個MBO的案例
MBO產生於傳統並購理論，在西方國家有近20年的發展歷史。今天，作為資本運作的一個重要手段，MBO正在中國悄然興起。
MBO的興起取決於外部經濟環境，我國國有股減持以及國有企業的抓大放小政策為MBO提供了一個良好的經濟背景和發展契機。針對中國的具體情況，如何解決公有企業"產權模糊、產權主體缺位"的難題，MBO在理論上提供了一條較為可行的思路。正當我國對國有股減持方式以及產權改革方案困惑彷徨的時候，MBO的出現不失為一個積極的嘗試。由於在實踐中還存在種種障礙和疑慮，所以斷言"MBO將成為未來中國產權改革的主流方式"還為時過早。但中國企業的產權困境是一個歷史遺留問題，並且在經濟體制改革的背景下隨著不同利益主體地位和相互關系的衍變而不斷變化，時至今日每個公有企業的產權結構都有自身的特點，只有符合本企業具體情況的改革方案才有可能獲得成功。
目前我國MBO不乏成功的例子，例如粵美的、宇通客車、深圳方大等，如果說這些大的上市公司MBO案例具有某種特殊性或條件性的話，那麼對於一般的非上市國有中小企業或國有企業某個部門的收購，則具有更加普遍的意義和可操作性。
實現一個蛻變
一夜之間從企業的管理人員成為企業的所有者，成為擁有一定資源基礎的創業者，這種"不可思議"的蛻變無疑是令人神往的。但MBO項目要想成功實施並不是那麼簡單，只有找准合適的機會、選擇適當的途徑、控制內在的風險才能保障項目的成功。
1.什麼樣的企業或部門適合管理層收購
MBO既是一種資本運作的工具，又是一種企業管理方式上的變革，收購只是手段，整合才是關鍵。由此可見整合對MBO實施成功的重要性。整合一般分為兩個方面：內部整合和外部整合，前者指公司組織結構、財務結構及經營管理本身的調整與整合；後者則是指公司針對資本市場的運作和調整。經過整合，公司要實現改善經營管理、獲得穩定現金收入並通過資本市場的運作最終使投資者獲得可觀的投資回報。
一個能成功地實施MBO的企業或部門，必須具備一些基本的特點：第一，該企業或部門應該具備管理效益的空間。只有當企業管理者的報酬與他們所創造的價值之間有較大的差異時，實施MBO後，才能使管理者的潛能最大限度的發揮出來，有利於企業的發展。管理者成為所有者之後，能夠把這部分潛力轉化為企業的效益。第二，企業管理層的素質必須很高，有事業心。管理層必須是一個團結的團隊，領導者之間目標一致，有很好的合作心態。第三，企業所處行業傾向於成熟產業，且企業債務負擔不是很重。第四，企業經營管理層在企業管理崗位上的工作年限較長，經驗豐富，各方對其管理能力均表認可，有利於MBO活動的開展。第五，第一大股東的股權比例應該較低，這樣可使收購的費用不是特別高，有利於管理層控股，也利於MBO的實現。
2.尋找合適的融資渠道
MBO是杠桿收購方式的一種，而杠桿收購的特點決定了融資在整個收購過程中將扮演舉足輕重的角色。在我國，落後的金融體制和不發達的資本市場限制了許多融資渠道，因此目前較為常見的方法就是抵押貸款和引入風險投資，如前面所提到的MBO案例中，只有一部分的款項是自有資金，其餘都是通過抵押貸款和風險資本解決。當然，不同的融資渠道也導致了不同的實施過程和風險程度，因此，MBO實施主體應該根據自身所具有的客觀條件和信用地位來選擇融資方式。
3.規避政策和法律上的風險
在MBO剛剛起步的中國，很多法律和制度上還缺乏清晰的規定，因此，目前MBO活動有很多細節還介於合法與不合法的灰色地帶。如法律規定禁止銀行貸款給個人從事股權投資的活動，同時也禁止公司用資產或股票作為抵押貸款從事股權投資。
在MBO的實施中，管理層和職工通常需要共同設立一個殼公司並以法人的名義展開收購活動，而我國《公司法》規定有限責任公司有2~50人的限制，當然職工可以以職工持股會的名義介入，但職工持股會屬社會團體的性質，是非盈利性的組織，不能夠進行投資活動。同時，殼公司對原公司的收購行為是一種股權投資，對於股權投資，我國《公司法》明確規定，公司向其他有限責任公司或股份有限公司投資的，除國務院規定的投資公司和控股公司外、累計投資額不得超過本公司凈資產的50%，顯然這一點在MBO實施過程中也很難滿足。
針對這樣一種客觀環境，MBO的實施主體一方面要適當地規避法律或制度上可能的障礙，另一方面也需要和當地政府及主管機關保持良好的溝通與合作，以確保MBO能順利進行。
案例
顧是在2001年收購科龍的,MBO時他是科龍的絕對領導人.
2000年，科龍電器所在地，容奇鎮，發生了一件決定科龍命運的事——容奇鎮與緊鄰的桂洲鎮合並成立容桂鎮。行政區劃的調整帶來了政府領導的連鎖變更。新來的鎮委書記是原順德市北滘鎮的鄧偉根，原容奇鎮副鎮長徐鐵峰則被選定擔任鎮長。
在此之前，容奇鎮鎮政府通過下設的容奇鎮經濟發展總公司（後更名「容聲集團」）一直對科龍電器保持著絕對控股地位。期間雖然歷經潘寧與王國端的人事更迭、不同領導者在經營上的策略搖擺、以及裙帶企業擠占科龍電器利潤等種種問題，科龍依舊在1999年完成了56億元的營業總額。當年，科龍冰箱產量國內第一，全球第五，空調產量亦排名國內第五。然而，隨後在2000年發生的這場政府改制，讓科龍走進了一場漩渦。
改制後出任容桂鎮鎮長職務的徐鐵鋒，原系科龍的法人代表。據《財經》事後報道，徐鐵鋒與新來的鎮書記鄧偉根不合，又加之他曾一直冀望容桂鎮書記一職卻敗於鄧偉根，因此，徐鐵鋒履新不久，即生去意，於2000年6月辭去鎮長一職，「下海」出任科龍總裁。
但讓徐鐵鋒沒有想到的是，他的下海有些生不逢時。2000年正是國內家電業競爭激化的一年，曠日持久的價格大戰讓科龍損失嚴重。再加上徐鐵峰本人疏於品控，上任當年便發生產品質量事故，回收冰箱逾萬台。結果，科龍當年巨虧億元。
此時，顧雛軍出場了。
顧雛軍是在科龍股價跌破發行價的背景下出現在容桂鎮鎮政府面前的。據當時的媒體報道，科龍的巨虧已經讓榮桂鎮鎮政府將其視為燙手的山芋。書記鄧偉根亦向媒體表示，科龍歷史問題嚴重且現狀堪憂，再由政府把持已無前途，只要接手之人能夠把企業留在容桂，為政府貢獻稅收，解決就業，政府便可以退出。就這樣，2001年10月，顧雛軍與容聲集團簽約，以每股2.73元的價格收購20.64%科龍電器股份，成為科龍第一大股東。
顧雛軍入主科龍之後的事，我們已經多次在媒體上見到。他掌控科龍的四年間，第一年巨虧，繼而在第二年、第三年轉盈，其本人也榮登《財富》百富榜，並成為「2003年CCTV年度經濟人物」，隨即，第四年再虧。正是最後2004年的虧損引發了輿論爭議，也引來了中國證監會的立案調查，顧雛軍旋即案發。
郎咸平在質疑格林柯爾收購時曾經質疑，顧雛軍通過進入收購公司管理層，大幅提高企業運營費用，提高公司虧損幅度進而壓低收購價格。
郎咸平炮轟顧雛軍席捲財富 MBO想說愛你不容易
㈧ 關於論文企業債務融資的財務效應的參考文獻有哪些
參考文獻：
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