2011年，上海光明食品收購美國健安喜股權和收購法國優諾公司股權案均無疾而終。
B. 為什麼大多數企業並購為什麼會失敗但還是阻止不了企業家購並行為
企業並購失敗的原因主要有：並購目的不明確，未很好地研究並購是否與企業發展戰略相一 致；企業並購脫離主業，盲目追求多元化經營，無法形成核心競爭力；對並購對象缺乏深入了解；忽視並購中的 文化整合及管理整合；並購行為不規范，尤其是上市公司並購重組充滿「陷阱」。
因為並購是企業在快速變化的市場為了搶時間擴張做出的選擇。
C. 求浙江省 企業並購 失敗的案例！！！
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。
此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。
三、華源並購引發的思考
1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管
在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。
2並購企業應端正並購動機
華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。
3、重視財務風險的防範與控制
從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。
4、加強企業並購後的財務整合工作
「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合， 「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
D. 中國有哪些醫葯企業並購案
2009-2010年中國醫療器械行業投融資與並購戰略研究咨詢報告報告名稱:2009-2010年中國醫療器械行業投融資與並購戰略研究咨詢報告
關鍵字:醫療器械 投資 融資 並購 研究 分析
報告頁數:200頁120個圖表
英文版價格:紙介版4200美元 電子版4500美元 兩版合價4800美元
中文版價格:紙介版12500元人民幣 電子版13000人民幣 兩版合價13500元人民幣 報告摘要:
一、中國醫療器械行業概況
經濟發展加速、醫院信息化、國家政策變化帶來醫械需求增長，為中國醫療器械行業帶來了新的發展機遇。中國醫療器械產業年增長率達到13%～15%（同期經濟增長約為9%），預計中國醫療器械行業2010年總產值將超過1000億元。近年來，醫療器械跨國公司相繼在中國加大產業投資；金融資本活躍於中國醫療器械行業；越來越多的歐美中小型醫療器械生產商關注中國市場。中國醫療器械行業已逐漸融入全球產業鏈。
中國醫療器械企業發展面臨很大的競爭壓力。目前，國內有近70%的醫療器械市場已被跨國公司瓜分，高端醫療器械市場主要集中在GE、西門子和飛利浦手裡。中國醫療器械企業在中低端市場具有一定競爭力，但是國內外企業在中低端市場上的競爭也非常激烈。
醫療器械市場蓬勃發展，市場競爭日趨激烈，醫療診斷技術和服務是站穩腳跟的首要武器。因此，眾多廠商紛紛通過並購、收購搶奪優質資源和市場份額，成為醫療器械市場的一大景觀。
二、報告主要研究內容
《2009-2010年中國醫療器械行業投融資與並購戰略研究咨詢報告》全面的概括了中國醫療器械行業市場發展狀況，包括環境分析、市場現狀、市場規模、競爭格局、地質戰略、產業發展趨勢等；在此基礎上近30個翔實深刻的企業案例，分析了國內外醫療器械主體企業的組織結構、資本狀況、經營規模、業務范圍、營業收入及利潤、師資力量、市場渠道、發展戰略及綜合競爭力評價等。最後通過深度分析得出DHD研究成果及戰略建議。
三、報告研究成果及意義
《2009-2010年中國醫療器械行業投融資與並購戰略研究咨詢報告》是由對中國醫療健康服務行業長期監控和多年研究的DHD資深分析團隊撰寫。不同於其它普通市場報告的是，本報告採用PEST、SWOT、BCG矩陣等多種研究方法而得出科學結論。報告中詳盡的市場、案例分析，深刻的研究成果及戰略建議，旨在幫助境內外投資機構及業內企業對中國醫療器械市場有全面深度認識，為正確的投資及並購提供有力依據和導向。http://www.china-report.com.cn/html/Devices_586_1114.html
E. 上市公司重組失敗後還可以再重組嗎
以後還有機會重組。
公司重組的法定程序如下：
1、申請公司重組專：一般可由債務屬企業向法院主動提出，同樣可以由債權人提出；
2、如果由債權人提出，應組成債權人委員會，召開債權人會議；
3、由債權人會議制定出重組計劃，重組計劃通常對以下事項作出明確規定：
（一）債務人保留公司財產；
（二）將財產轉讓給其他主體；
（三）債務人與其他主體的結合；
（四）財產的出售或者分配；
(五)為取得現金或替換現有證券而發行證券。
(5)醫葯上市公司並購失敗擴展閱讀：
重組類型
1．根據重組對象的不同，公司重組可分為部分產權重組、公司人格重組、公司股權重組、公司控制權重組和公司經營模式重組。
2．公司重組按重組公司的數量分為公司間重組和公司重組；
3．以公司改制的主體為准。企業重組可分為國內重組和國外重組；
4．重組的影響，公司的重組可分為重型公司的重組與擴張的目的公司的資產規模和經營規模和瘦身的重組公司的目的，減少公司的資產規模和經營規模；
5. 根據重組企業的競爭力，企業重組可分為擴張型重組和復制型重組。
參考資料來源：網路－公司重組
F. 2002至2010我國上市企業並購失敗的案例在哪裡可以找到
合作的前程迷茫，協同難以實現，跨行業整合難以出現優勢效應， 再加上虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出 而其經驗教訓值得總結 華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在： 一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。 二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子12科務與會計綜台強200711公司的資金運行狀況。 三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。 四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 華源並購引發的思考： 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2、並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業問優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。 從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調；重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。 從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。 此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。 三、華源並購引發的思考 1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管 在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。 2並購企業應端正並購動機 華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。 3、重視財務風險的防範與控制 從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。 4、加強企業並購後的財務整合工作 「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
G. 醫葯企業並購異常火熱 如何規避並購風險
為了能夠提高並購成功率，讓更多的偶然變成必然，規避風險是每一個參與並購的人員需要思考的問題，風險管理是每一個並購者和被並購者都需要學會運用的工具。 在資本市場如火如荼的時候，醫葯企業的並購也許同樣異常火熱，但是無論對於並購方或被並購方來說，並購都存在著很多不確定因素，這些不確定因素最終就有可能帶來致命的風險。 對於這些風險，我們首先要能有所認識，只有這樣才能將負面影響降到最低。 政策風險 醫葯行業本身被稱為高風險、高收益的行業，高風險中的一個重要因素就是來自於政策的嚴格監管。並購作為一種投融資行為，其中的風險更是多樣化。這些不確定性主要來自： 首先是醫葯行業的相關政策變動。醫改政策調整、醫葯流通秩序調整、葯監改革等，政策的不確定性導致醫葯企業的市場規模、市場發展趨勢難以預測。 其次是金融政策變動。1999年時，金融政策鼓勵貸款，所以華源通過貸款進入醫葯行業，但是2004年開始，貸款收緊，導致其快速擴張步伐難以繼續。 最後是與資本市場相關的政策。上市公司管理規范、公司法、證券法、國有資產管理辦法等法律和政策的出台，都使得原先的並購操作或多或少受到影響。 面對政策風險，企業只能去預測、去適應，而不能改變。常年聘請政策顧問作為企業的智囊，在某種程度上能使政策風險降低。 資金風險 資金風險在很多企業並購中存在，因為並購整合需要大量的資金支持，即使是承債式並購最終也還是需要動用資金支付債務的，一旦資金流脫節，就會使企業捉襟見肘，日子非常難過。 短期的資金短缺會導致企業難以償付到期債務而被迫清算，而長期的資金短缺就是無可救葯了，只能面臨倒閉。 資金成本上升會使得很多依靠債務融資進行並購整合的葯企日子愈加艱難。最近一段時間，央行不斷加息，銀行緊縮大旗高掛。那些資產負債率較高的葯企財務費用不斷上升，將影響其年終的利潤水平。 對於資金風險，葯企一方面要學會資金管理，不能太過激進，當然也不能太過保守，否則只會增加資金的機會成本。葯企的財務管理人員需要保持公司合理的資產結構，既要能應付不時之需，又要能通過資產管理來避免利率變動帶來的影響。資金風險是能通過科學管理加以控制和避免的。 產業風險 沒有哪個人能自稱聖人，所以沒有哪個葯企並購註定成功。產業的發展會由於環境的變化而發生轉折。 比如說前幾年還依靠中國的低成本優勢不斷出口的原料葯行業，最近一段時間由於人民幣升值等壓力而出現危機。前幾年非常受歡迎的抗生素產業由於限制抗生素濫用而變得每況愈下。 醫葯行業雖然被稱為永遠的朝陽產業，但是其很多子行業不一定能保持長久的青春。每一個子行業都存在生命周期，會在起起伏伏中發展。有些較好的醫葯子行業會因為新進入者太多而利潤率急劇下降，沒過幾年就風光不在。 面對產業風險，葯企能夠通過對醫葯行業的大勢分析來預測未來幾年甚至幾十年的發展，包括疾病發病率、生活水平等因素的綜合分析，會有較大幫助。 整合風險 整合被認為是並購中最難的部分，很多失敗的並購案例最終都是因為整合中存在問題。 並購的雙方會存在企業文化沖突、人員沖突、業務沖突等各方面的矛盾，只有解決這些矛盾，理順了其中的問題才可能實現並購的投資回報。 並購中的整合風險需要並購者從戰略、文化、財務、組織等多方面進行調整，使雙方站在一條戰壕內，而不是同床異夢。 道德風險 不難發現，很多擴張並購往往和丑聞聯系在一起。如三九趙新先被拘；上海證券交易所公布「關於對東盛科技股份有限公司及董事長郭家學等公開譴責的決定」；華源周玉成的隱隱傳聞；等等。 這些葯企高管曾經風光一時，最後的結果卻不是很好，原因就在於並購中道德風險的存在。 無論國有企業還是民營企業，都可能存在違背道德的並購行為，如果沒有法律的約束，沒有制度的保障，道德風險將更加具有生存的土壤。 規避道德風險的方法就是建立完整的法律和制度保障體系，另外，需要整個社會的監督和教育。 偶然性風險 並購實施過程中的偶然性風險也是顯而易見的。目標公司中難以發現的陷阱將使得並購者在收購完成後後悔莫及。 並購中途由於並購對象的原因、股東大會的原因、證監會的原因等，都可能導致並購中途停止。 並購風險需要一支專業的團隊幫助並購雙方去規避，他們的專業素養、並購經驗，以及職業精神會使並購風險大大降低。 風險與收益成正比，追名逐利的葯企投資者們都希望通過並購成就一番事業，獲得巨額回報。然而結果往往事與願違，風險的存在使得很多並購最終一文不值。為了能夠提高並購成功率，讓更多的偶然變成必然，規避風險是每一個參與並購的人員需要思考的問題，風險管理是每一個並購者和被並購者都需要學會運用的工具。
H. 企業並購文化整合失敗的案例
從紡織龍頭企業到農機航母再到中國最大的醫葯集團，華源在陌生的產業領域，整合末見起色。到2000年，華源在紡織品總量上已躍居全國第一，但始終看不到自己的核心競爭力，沒有突出的品牌，沒有「單打冠軍」。而農機業也無法實現整合的協同效應，虧損嚴重，華源最終在2005年5月全線退出。華源進入上葯集團和北葯集團，雖力求實現紡織和醫葯的整合效應，卻由於紡織板塊日頹，醫葯板塊內部也難有協同，僅是「兼而不並」，使並購流於形式。此外，華源內控薄弱，沒有實現財務整合，主要表現在：一是財權比較分散，具有獨立法人地位的各子公司的財權較大，集團總部難以控制。二是對各子公司未建立起有效的財務負責人委派制度，集團總部不能完全掌握子公司的資金運行狀況。三是集團未建立起統一的財務會計制度和財務報告制度。四是集團內審體系建設較薄弱，對子公司缺乏必要的內審流程。五是財務基礎管理特別是財務信息化的基礎十分薄弱。華源外部主要依靠高額銀行貸款投入，內部又無法實現管理、財務與運營的協同效應，無法獲得穩定的現金流入，經營和財務風險日益加大，最終使資金鏈斷裂，從而導致整個集團的倒塌。三、華源並購引發的思考1、政府對國有企業並購應給予必要的政策指導和監管在華源並購擴張的過程中，政府部門除了一路「綠燈」給予政策上的支持外，並沒有給予相對應的政策指導和監管。如果政府對於重點央企在給予重點支持的同時，還能夠給予重點關注，關注其風險與並購中可能出現的問題，多進行一些例行檢查，則華源的問題就可能早一點被發現。因此，政府在對國有企業並購給予支持的同時也應加強必要的政策指導和監管。2並購企業應端正並購動機華源並購失敗，很大程度上緣於盲目並購。多元化投資與經營作為分散財務風險的一種重要手段，可以減少企業的風險損失。但是如果不切實際地搞多元化投資與經營，涉及過多產品或項目，主業不突出，不僅不能分散風險，反而會使企業陷入困境。並購企業應端正並購動機，根據自己的發展戰略，立足長遠發展，從理性層面考慮規模效應，實行強強聯合、優化重組，從而達到企業間優勢互補、提高核心競爭能力的目的。3、重視財務風險的防範與控制從財務角度看，資產負債結構的優化和調整以及現金流量的合理匹配是抵禦流動性風險、防範財務危機的根本舉措。在並購融資過程中，應遵循優化資本結構的要求，盡可能按合理的資本結構安排負債與股權比例；應在對未來流動資金進行准確預測的基礎上，合理配置資產與負債結構；應當適當平衡長、短期負債，使企業資金能滿足未來現金流的需要，又不至於使大量資金沉澱在企業而降低資金的使用效率。4、加強企業並購後的財務整合工作「有並購無重組、有上市無整合」是華源並購失敗的重要原因之一。華源並購失敗的現實表明：僅僅追求並購的表面效應，而忽視了並購的財務整合，「捷徑」就有可能變成「困境」；縱使擁有先進的技術和豐厚的資本，但缺乏財務整合能力，仍然無法避免並購的失敗。因此，並購企業在並購協議簽署以後，應根據事先的規劃安排，有計劃、有步驟地對並購後的企業進行財務整合。不同的並購企業，其財務整合的框架也有所不同，但一般來說可以概括為：「一個中心、三個到位、七項整合」。一個中心即以企業價值最大化為中心。三個到位，即對並購企業經營活動、投資活動及融資活動的財務管理到位。七項整合包括財務管理目標、財務制度體系、會計核算體系、資產、業績考核體系、現金流轉內部控制及債務的整合。從我國企業並購的實際情況來看，要提高並購的成功率，企業在強化財務整合的同時還必須做到：制定系統的整合規劃和有效的整合執行計劃；加強並購雙方的溝通、交流和協調，重視人員整合，注意調動被並購方員工的積極性，防止關鍵人員的流失，解決好並購方與被並購方員工的矛盾；此外，每個企業都有自己相對穩定的企業文化，成功的並購還必須考慮到雙方企業文化的融合。
I. 絕大多數企業跨國並購失敗的原因是什麼
企業並購失敗的原因主要有：並購目的不明確，未很好地研究並購是否與企業發展戰略相一 致；企業並購脫離主業，盲目追求多元化經營，無法形成核心競爭力；對並購對象缺乏深入了解；忽視並購中的 文化整合及管理整合；並購行為不規范，尤其是上市公司並購重組充滿「陷阱」。