1. 請問非上市公司如何進行股權激勵
由老闆根據崗位重要性及崗位對公司業績的貢獻度設定享有分紅權的股份，一般占總數的15-20%
2. 股權激勵只適合上市公司嗎，為什麼
不上市的公司沒有進行預評估不知道股份值多少錢，難以說服眾人。
3. 股權激勵給企業帶來的負面影響嗎
一、因股權激勵而影響公司利潤
很多企業在開展股權激勵時，往往容易忽視股權激勵可能對公司利潤造成的潛在影響。確實，按照一般理解，很難將股權激勵和公司利潤聯系起來。
對於很多有計劃開展融資、掛牌、上市的企業而言，業績利潤是獲得資本市場青睞的重要財務指標，應當注意避免由於實施股權激勵計劃影響利潤而對企業資本化運作產生不利影響。
二、股權激勵持股平台變更導致的控股股東、實際控制人變更風險
在各交易場所的掛牌、上市規則中，均對於上市、掛牌前的控股股東、實際控制人的延續性提出了要求，控股股東、實際控制人變更可能對企業的上市、掛牌產生不利影響。
在通過持股平台開展股權激勵的企業中，為配合激勵計劃的實施，往往會對持股平台內的股東(公司形態持股平台)/合夥人(合夥企業形態持股平台)進行變更，繼而進一步影響對於公司控股股東、實際控制人的認定。
因此，對於有上市、掛牌的企業而言，在開展股權激勵時，應當謹防由於持股平台變更而造成的控股股東、實際控制人變化。
三、因股權激勵而需額外支付競業限制補償金
由於股權激勵對象通常是公司的高管或核心人員，因此在股權激勵方案或者相關的法律文件中，往往會約定激勵對象的「競業限制」義務。要求激勵對象在離職後的一段時間內不得在同行業或競爭性企業任職。
根據《勞動合同法》第二十三條規定，用人單位與勞動者約定競業限制條款的，應當向勞動者給予經濟補償。根據前述規定，用人單位與激勵對象約定了競業限制條款，就應當向其支付補償金。
但也有觀點認為，由於員工參與了股權激勵計劃，除了員工與公司之間的勞動關系外，還同時建立了關於股權激勵(包含股權的授予、收回等)的法律關系。而「競業限制」既然是約定在股權激勵的法律文件中，不應當適用勞動合同法，因此無需向激勵對象支付補償金。
對於此問題，我們認為應當結合具體的股權激勵計劃來判斷公司是否需要向激勵對象支付競業限制補償金：
1.對於離職後即收回股權的激勵計劃。在大部分激勵計劃中都會約定，若員工離職，則公司會收回對員工的全部激勵，並支付相應的股權激勵退出回報(若有)。因此，員工離職後即不再持有公司的股權，員工與公司之間有關股權的權利義務實質已經終止。在這樣的前提下，若公司仍然要求員工承擔競業限制義務，應當向員工支付補償金。
2.對於離職後允許員工仍然持有股權的激勵計劃。對於此類激勵計劃，我們認為，由於員工離職後仍然與公司之間存在有關股權的權利義務，因此若有明確的書面約定將員工的競業限制義務作為持有公司股權的一種附隨義務，則可以無需向員工支付補償金。
股權激勵計劃可能導致公司產生額外的競業限制補償金的支出，建議在設計股權激勵計劃(尤其是涉及離職退出環節)時，重點對此進行約定，避免對企業產生額外的成本負擔。
四、因股權激勵對員工進行處罰而承擔額外賠償風險
眾所周知，基於勞動合同關系，除非符合特定的情形(員工違反服務期、保密義務、競業限制義務)，否則不得約定要求員工承擔違約金。但對於在股權激勵法律關系項下，並無相關違約金的限制。
在實務中，股權激勵法律文件(通常由激勵計劃、激勵協議、承諾書等一系列文件組成)與勞動關系法律文件中，往往有部分條款重合。這類重合尤其集中在員工行為規范、員工禁止性的行為方面。一旦員工違反這些規定，可能構成對於股權激勵協議、勞動合同的雙重違約。如若此時企業貿然對員工加以處罰，可能導致違反勞動合同法的規定，從而陷入被動。
4. 上市公司限制性股權激勵沒有達到解禁要求的,怎麼辦，可以延續到下一年繼續做嗎
如果沒有達到解禁要求的話，那麼有可能會延續的，但是要看具體的操作規則了。
5. 未上市公司如何做股權激勵方案
在目前國內外實施的股權激勵方案中，適合非上市公司的有以下幾種：
1.虛擬股票
虛擬股票是指公司採用發行股票的方式，將公司的凈資產分割成若干相同價值的股份，而形成的一種「賬面」上的股票。公司授予激勵對象這種賬面上「虛擬」的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值收益，但沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。
實行虛擬股票的公司每年聘請一次薪酬方面的咨詢專家，結合自己的經營目標，選擇一定的標准（這一標准既可是銷售額的增長，也可是某種財務標准） 對虛擬股票進行定價，目的是模擬市場，使虛擬股票的價值能夠反映公司的真實業績。虛擬股票的發放雖不會影響公司的總資本和所有權結構，但公司會因此發生現金支出，有時可能面臨現金支出風險，因此一般會為虛擬股票計劃設立專門的基金。
2.賬面價值增值權
賬面價值增值權具體分為購買型和虛擬型兩種。購買型是指在期初激勵對象按每股凈資產值購買一定數量的股份，在期末再按每股凈資產期末值回售給公司。
虛擬型是指激勵對象在期初不需支出資金，公司授予激勵對象一定數量的名義股份，在期末根據公司每股凈資產的增量和名義股份的數量來計算激勵對象的收益。
實施賬面價值增值權的好處是激勵效果不受外界資本市場異常波動的影響，激勵對象無需現金付出；但缺點是採用這種方式要求企業財務狀況較好，現金流量充足。
3.績效單位
公司預先設定某一個或數個合理的年度業績指標（如平均每股收益增長、資產收益率等） ，並規定在一個較長的時間（績效期） 內，如果激勵對象經過努力後實現了股東預定的年度目標，那麼績效期滿後，則根據該年度的凈利潤提取一定比例的激勵基金進行獎勵。這部分獎勵往往不是直接發給激勵對象的，而是轉化成風險抵押金。風險抵押金在一定年限後，經過對激勵對象的行為和業績進行考核後可以獲准兌現。如果激勵對象未能通過年度考核，出現有損公司利益的行為或非正常離任，激勵對象將受到沒收風險抵押金的懲罰。在該計劃中，經理人員的收入取決於他預先獲得的績效單位的價值和數量。
4.股份期權
股份期權是非上市公司運用股票期權激勵理論的一種模式。管理人員經營業績考核和資格審查後可獲得一種權利，即在將來特定時期，以目前評估的每股凈資產價格購買一定數量的公司股份。屆時如果每股凈資產已經升值，則股份期權持有人獲得潛在的收益，反之以風險抵押金補入差價。激勵對象購買公司股份後在正常離開時由公司根據當時的評估價格回購。如果非正常離開，則所持股份由公司以購買價格和現時評估價格中較低的一種回購。
華一聯創，就是做股權激勵的。
學股權激勵——可度娘——華一聯創
6. 股權激勵，員工怎麼退出
新商業新股權，和你一起開拓新時代，這里是名庭股權內參。
今天的話題是，企業設置股權激勵，員工怎麼退出？
那麼到底該怎麼制定退出機制呢？
根據我們合一團隊（微信:名庭聊股權）的經驗，名庭可以給你一些參考方案：
已成熟的股權可以由公司回購。
如果是正常離職的話，價格可以這樣定：員工購買股權的原價＋銀行同期存款利率（利率可以根據具體情況有所上浮）。如果員工是因為違紀、泄露機密、失職瀆職等原因過錯離職的，價格可以這樣規定：以員工購買股權的原價，或者「本金+期間損益」，二者按照低價收購。
沒有成熟的股權，直接原價回購。
當然了，退出機制的設計還有很多種，就像世界上沒有兩片相同的葉子，股權激勵也不可能有一個醫治百病的模板。還是，具體問題具體分析，如果真要操刀股權激勵，還是交給專業的人更靠譜。
ok。今天的內容就是這樣，我是合一股權的股權架構師房名庭。咱們下期內容再見。
7. 未上市公司如何做股權激勵方案
股權激勵不是上市公司的專利，對於非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。
不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的「土狼傳奇」。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告「老東家」，則引發了「土狼」的疑惑和騷動，華為又一度陷入「股權風波」。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。
那麼，對於非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規避哪些誤區呢?
解題：財散人聚，財聚人散
在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。
年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是「一元CEO」帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。網路上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以藉助於股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。
成功推行股權激勵，其關鍵之處在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對於企業而言，有以下幾方面的深遠意義：
其一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老闆打工，現在自己成了企業的「小老闆」。工作心態的改變定然會促使「小老闆」更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。
其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種「不安全感」使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老闆與員工長期合作的共同心願，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。
其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。
其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業「最寶貴的財富」，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點「貴得用不起」。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。
概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。
操作：散財有「道」亦有「術」
對於大股東而言，股權激勵是一種「散財」行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的「道」與「術」。
案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵
S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的徵兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。
談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權後，員工不努力工作怎麼辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎麼辦?
解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進
盡職調查後，筆者所在團隊發現，S公司目前採用的是「拍腦袋」式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，並在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。
若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。
一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與慾望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最後，企業之所以採用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。
第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。
為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：
其一，對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
其二，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。
其三，對於只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。
8. 公司股權激勵不想要怎麼辦 專業專家來支招
根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：
公司股權激勵要不要主要從三點來考慮，一是付出的成本、二是變現的時間長短、三是公司前景。
如果是公司贈送的乾股、身股、期權，且無需員工出資購買，可以欣然接受。如果公司的股權激勵需要員工出資購買，這時要分上市公司和非上市公司兩種情況，上市公司的股權激勵一般是在當前股價的基礎上有一部分折扣，但上市公司股價是一直波動的，可以參考公司歷史股價和公司前景，如果公司歷史股價表現較好，可以放心入股。非上市公司由於缺乏可參考的股價，這時主要看公司規模和發展前景，如果公司發展前景好，或者公司分配的是期權，可放心入股。
期權激勵是指公司與員工約定，員工可以以某一價格在未來一定時期內可以購買公司股份的權利。期權概念引入中國後開始泛濫，很多初創企業招人時就用期權來吸引人才，但對於員工來說企業未來能否成功才是關鍵，如果企業不能成功，多少期權承諾都是白搭。但好在期權激勵的主動權在員工一方，期權到期時員工可以根據公司的發展情況決定是否行權。
大部分公司實行的股權激勵都是有利於員工的，員工在決定要與不要時可以結合自身出資能力、付出的成本和變現時長，綜合考慮是否有盈利空間，再決定要不要。
9. 經典的上市公司的股權激勵模式是怎麼樣的
目前上市公司股權激勵管理辦法，僅限定了限制性股票和股票期權兩種方式，都是上市公司常見激勵措施