㈠ 上市公司和非上市公司分別採用什麼股權激勵方式會比較好呢
很多企業在對員工的長期激勵過程中都會引入股權激勵的模式，這種激勵方式在上市公司中更為常見，除了股權之外，企業還可以使用期權、增量期權、期股期權的方式。
非上市公司中引入股權激勵對企業而言具有很大的挑戰性，因為股權的結構無法變動，企業每年增加的價值點也難以衡量。因此在非上市企業中通常採用分紅權導向的激勵。使用分紅權時要考慮分紅權的核算辦法、分紅的基準、分紅對象的選擇等因素。
股權激勵的適合哪些人群呢？如何選擇呢？華恆智信的研究團隊認為激勵對象選擇的范圍應該是人力資本的范圍，即將人力資本作為股權激勵的對象。人力資本主要應具備以下五方面的特徵：知識、經驗、技能、成果、共擔分險與責任。只有滿足以上五點的人才才能被稱為人力資本。有些企業僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實這是不合理的。
企業在進行股權激勵時應注意兩個事項：
第一，明確區分企業投資方和人力資本關系。企業投資方和人力資本，即職業經理人對企業價值的貢獻不同，因此股權結構應該發生相應變化，體現股權結構要代表實際的價值結構。
第二，股權激勵在實施過程中還要注意退股細節的設計，約定股權激勵計劃的變更條件、終止條件等，從而避免和減少不必要的風險。
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㈡ 上市公司的激勵機制有哪些方式
「激勵機制」是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段並使之規范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關系及演變規律的總和。激勵機制是企業將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵。
中國上市公司的激勵模式多種多樣，但多採用業績股票模式。這種只和工作業績掛鉤，不涉及股價的激勵方式，和沒有上市的創業企業是一樣，是處在「做利潤」階段，而不是「做市值」階段。這說明，中國上市公司的經營者並不是在「真正為廣大流通股股東創造市場增值」的目標下，通過經營業績和股市價值的相關性為社會創造財富，從而為自己創造財富。
㈢ 未上市公司如何做股權激勵方案
股權激勵不是上市公司的專利，對於非上市公司而言，股權激勵既是可行的，也是必要的。
不上市的華為，憑借員工持股所迸發出的韌勁和激情，演繹了令人稱道的「土狼傳奇」。而離職的創業元老因股權分配問題而狀告「老東家」，則引發了「土狼」的疑惑和騷動，華為又一度陷入「股權風波」。一石激起千層浪，自此，股權激勵，尤其是非上市公司股權激勵的是非功過成為輿論爭執的熱點話題。
那麼，對於非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規避哪些誤區呢?
解題：財散人聚，財聚人散
在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業核心人才的工作積極性，也不符合企業長遠發展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現分配不公、股權糾紛等新問題。
年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是「一元CEO」帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。網路上市創造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以藉助於股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業戰略目標實現的步伐。
成功推行股權激勵，其關鍵之處在於能夠產生財散人聚的積極效用，規避財散人散的悲劇發生。歸結起來，股權激勵對於企業而言，有以下幾方面的深遠意義：
其一，有利於端正員工的工作心態，提高企業的凝聚力和戰鬥力。從雇員到股東，從代理人到合夥人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態的改變。過去是為老闆打工，現在自己成了企業的「小老闆」。工作心態的改變定然會促使「小老闆」更加關心企業的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業利益的不良行為。
其二，規避員工的短期行為，維持企業戰略的連貫性。據調查，「缺乏安全感」是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種「不安全感」使員工的行為產生了短期性，進而危及企業的長期利益。而股權授予協議書的簽署，表達了老闆與員工長期合作的共同心願，這也是對企業戰略順利推進的一種長期保障。
其三，吸引外部優秀人才，為企業不斷輸送新鮮血液。對於員工來說，其身價不僅取決於固定工資的高低，更取決於其所擁有的股權或期權的數量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象徵，是滿足員工自我實現需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。
其四，降低即期成本支出，為企業順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業對每一分現金的支出都表現得格外謹慎，盡管員工是企業「最寶貴的財富」，但在金融危機中，捉襟見肘的企業也體會到員工有點「貴得用不起」。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現企業與員工的雙贏。
概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發的持續激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒於此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。
操作：散財有「道」亦有「術」
對於大股東而言，股權激勵是一種「散財」行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的「道」與「術」。
案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵
S公司是北京一家大型自主研發企業，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的徵兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態，保留核心骨幹員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。
談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規避一些員工的短期行為。
另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權後，員工不努力工作怎麼辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎麼辦?
解決方案：在系統診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進
盡職調查後，筆者所在團隊發現，S公司目前採用的是「拍腦袋」式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發展階段、戰略規劃、企業文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，並在此基礎上擬定了系統的股權激勵方案。其關鍵點如下：
第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。
全員持股盡管在美國非常流行，但在中國並不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。
從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續發展產生重大影響，畢竟著眼於未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業商業機密的現實需要。
根據以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰略決策者，人數約占員工總數的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數約占員工總數的10%;第三層面是骨幹層，為特殊人力資本持有者，人數約占員工總數的15%。
第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業績和個人業績的實現情況，綜合確定激勵力度。
激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答「對人還是對崗」這個難題，需要上升到企業的發展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。
對於處在成長期的企業來說，其業務模式尚不固定，兼崗、輪崗現象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據。對於處在成熟期的企業來說，其業務模式趨於固化，員工的能力發揮在很大程度上取決於其所在的崗位，「統一、規范、有序」成為企業的管理主題。此時，進行基於崗位價值的評估對於確定股權激勵力度來說非常重要。鑒於S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發展潛力、適應能力六大因素。
值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當的。為此，我們引入了股權激勵的考核機制，並且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對於層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對於層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激勵層面確定激勵方式。
激勵效果不僅取決於激勵總額，還取決於激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業度、員工出資意願等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：
對於附加值高且忠誠度高的員工，採用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規定(用於股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業務增長情況，我們建議用於實股激勵的股本數量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。
對於不願出資的員工，採用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數量取決於激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決於人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數量=個人人力資本價值/每股價差收益。
第四步，按企業戰略確定股價增長機制。
股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現概率。選取恰當的激勵標的物，可以實現企業與員工的雙贏。
確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至於泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。
對照上述標准，結合S公司所處的發展階段及財務管理現狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率並非一一對應，結合S公司的歷史財務數據，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對於基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。
第五步，綜合企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。
若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續。劃分激勵時段，可參照企業的戰略規劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。
一方面，作為支撐企業戰略實現的激勵工具，股權激勵的周期應與企業的戰略規劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的後顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與慾望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最後，企業之所以採用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。
根據S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續6年。之所以設成循環機制，其原因在於，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。
第六步，簽署授予協議，細化退出機制，避免法律糾紛。
為規避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發型企業的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：
其一，對於合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現的激勵成果歸激勵對象所有，未實現部分則由企業收回。若激勵對象離開企業後還會在一定程度上影響企業的經營業績，則未實現部分也可予以保留，以激勵其能繼續關注公司的發展。
其二，對於辭職、辭退等非正常退出情況，除了未實現部分自動作廢之外，已實現部分的收益可適度打折處理。
其三，對於只出勤不出力的情況，退出辦法規定，若激勵對象連續兩次考核不合格，則激勵資格自動取消，即默認此激勵對象不是公司所需的人力資本，當然沒有資格獲取人力資本收益。
在確定股權激勵方案後，與激勵對象簽署股權授予協議是一個不可或缺的環節。這是股權激勵正式實施的標志，也是對雙方權利和義務的明確界定。
㈣ 公司即將上市，怎樣合理分配股權來激勵員工呢
激勵方式基本上是三種，一種是期權，期權是約定價格將來再買；一種是限制性股票，現在就把股票給員工，但將來在轉讓上有限制；一種是員工的持股計劃。
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㈤ 我國上市公司薪酬激勵的主要模式及其效果
我國薪酬激勵存在的問題與應對
完善的激勵性薪酬體系對於企業的生產經營和可持續發展至關重要。要想使我國的企業激勵性薪酬體系發揮其應有的作用，一要使物質激勵與精神激勵相結合；二要確保公平性和及時性；三要注重績效緊密結合的原則；四要堅持以人為本的原則。
一、前言
薪酬激勵作為現代人力資源管理的一個重要組成部分，對提高企業的競爭力有著不容忽視的作用，它直接影響到現代企業的生產經營和可持續發展。從我國企業的實際狀況看，在薪酬激勵方面還存在著不少問題，因而重新審視企業現有的薪酬制度，在企業支付能力范圍內調整和完善薪酬體系，增加薪酬的激勵性，就顯得非常緊迫和必要。
二、企業激勵性薪酬體系的設計
1.設計基本薪資體系。基本薪設計目前有兩種，即職級薪酬制和寬頻薪酬制。
2.績效調薪。制定了基本薪資體系後，如果要體現激勵性薪酬的特點，還必須在日常運作過程中根據員工個人的工作業績和表現進行進一步的調整，使那些業績較好、能力較強的員工與那些業績和能力較差的員工在工資方面拉開差距。
3.薪酬溝通。激勵性薪酬體系裡面最重要的一條就是薪酬溝通。激勵性薪酬是把雙刃劍，既可以激勵員工更加勤奮地工作，也可以削弱員工的動力。
這把雙刃劍用得好壞，不僅僅取決於前面的薪酬體系是否合理，更為重要的是企業如何採取適當的方式與員工進行溝通。
4.設計方案的反饋和調整。激勵性薪酬體系實施後，在經過廣泛的溝通和結果上的透明化處理後，就要依據此前設計的薪酬方案實施情況聽取員工的意見，得到反饋意見。通過不斷的反饋、不斷的調整，最終形成企業比較成熟的激勵性薪酬體系。
三、目前我國薪酬激勵存在的主要問題
1.考核制度落後。目前我國對業績考核大多數仍然採用著傳統的目標考核法。比較系統化的考核方法有1999年財政部等部委聯合頒布了適用於國有大中型企業的《國有資本金效績評價體系》和2002年2月頒布的《企業績效評價操作細則(修訂)》。但這些評價系統和其他多數考評體系共同的缺點是並沒有考慮到因為採用目前投資項目而放棄其他項目可獲得收益，即機會成本的概念。此外由於產業不同，地域不同造成的考評指標之間的橫向可比性差，僅根據絕對量考核指標無法實際考評出經營者的個人能力和工作努力程度。而在縱向方面，由於目前我國市場經濟中存在大量的不可控因素，這些因素都會影響到考核的結果，而這些結果並非都是由於經營者本身造成的，據此對經營者進行考評有失公允，容易造成獎罰不明的局面。這與我們建立激勵制度的目的和初衷是不一致的。
2.企業管理制度不合理。我國資本市場上國有企業佔大多數，而國有企業的資本主體缺位，政企分開不徹底等現象，使企業經營缺乏有效的監理，易導致"內部人控制"現象。關於國有企業的管轄權我國一般歸屬於國資委或國家委派的其他部門，但由於國有資產過於龐大而一個國有資產管理部門往往管轄為數眾多的企業，且受自身專業、人員配備等客觀條件限制，導致對國有企業的管理基本上流於形式，無法起到應有的作用。在民營企業方面也容易出現大股東和經營者合謀，出現自定標准，自我考核，自我激勵的現象。此外還存在著公司治理結構不健全、監事會等監督機構難於起到應有的作用等問題。
3.管理人員薪酬比例不合理。在我國企業界，管理人員的基本薪酬在全部薪酬中占絕大部分，缺乏中長期激勵，採用了股權激勵等長期激勵方法的不多。與國外發達國家相比，長短期薪酬激勵比例失調情況嚴重，在這種情況之下，管理人員在面臨公司短期和長期利益抉擇時，往往會側重於短期能為自身帶來更多利益的決策。
四、解決辦法
1.改進考核方法：針對現有目標考核方式不足的基礎上，可考慮引入EVA考評方式。EVA(Economic Value Added)是經濟增加值的簡稱，EVA=稅後利潤-企業資金成本(註：此處的利潤應經過調整，為包含利息等債務成本，剔除營業外收支，各項減值准備等非正常因素影響後的金額)。以EVA進行考評的理論依據在於：如果會計上的經營利潤等於或者小於補償投資風險的必要回報時，實質上並未給股東創造財富，甚至損害了股東的利益。用EVA考評方式避免了傳統考評方式中缺陷，使經營者不僅要注意他們創造的實際收益的大小，更要考慮到他們所使用的資產量的大小以及資金成本(包含了機會成本)的比例結構是否適當。並且通過調整資金成本可以有效消除絕對值的影響，更有利於進行同行業間的對比和激勵。因此我國亟待建立一個以國有資本金績效評價規則為基礎，以股價和EVA考核相結合，兼顧會計基礎與市場基礎的考核方法。
2.構建全面的監督管理體系將激勵和約束並重。為防止大股東和管理層串通操縱股東大會進行自我激勵，在對管理層激勵方面的投票應充分考慮中小股東發言權，擬可採用分類投票方法，必要時可建立股東追索權制度。此外應強化獨立董事在公司監管中的作用，在薪酬委員會中設定一定數量比例的中小股東代表、獨立董事和專業人士參加，加強監事會的監察作用和獨立性。
3.建立健全職業經理人市場，並實行市場准入制度，讓那些有不良職業道德的職業經理人無法在市場中得到受雇機會，提高經理人的違規成本，保障激勵制度的順利進行。
4.加強有關法規和准則的制定的具體化、細則化，對在執行***現的問題及時進行修正和補充。
㈥ 企業的員工激勵方式有哪些
可以使用股權激勵來激勵員工。股權作為一種代表企業價值的數字資產，主要有兩種能力，融資和激勵，且這兩種能力在不同的階段會在一定范圍之內自動切換。為了加速企業的發展，越來越多的企業在使用股權激勵，特別是創業型企業和成長型企業尤為突出，這類企業基本都面臨資金困難、員工流動性大等問題，如果業務骨幹、核心高管、掌握技術的不可替代者離職對企業來說損失巨大。
股權激勵的作用主要體現在：
（1）建立企業的利益共同體；
（2）業績激勵；
（3）約束經營者短視行為；
（4）留住和吸引人才；
（5）有利於緩解公司面臨的薪酬壓力。
與股權相關的數字資產大概有：實股股權、受限股權、股票、期權、虛擬股權、認購權等，但與股權相關的數字資產流動性都比較差（主要指未上市公司），所以也有其局限性：如實股股權相對固定，變更手續麻煩，限制了動態股權模式的可操作性，小股東容易搭便車，而且實股股權的分配一開始很難公平，需要通過時間來檢驗。如果能解決流動性差的問題，激勵頻次將提高，通過動態的股權激勵模式會更加公平。
也有些企業不適合做股權激勵，比如走下坡路的企業股權激勵就不好用，吸引力將大打折扣，虧損企業的股權是不值錢的，這是很現實的問題。
Teamtoken員工錢包的創導者，是以激勵為核心的企業管理軟體雲(SaaS),核心價值是為每個企業員工提供一個員工錢包,讓每個員工有屬於自己的積分賬戶、現金幣賬戶、虛擬股賬戶、期權賬戶、企業年金賬戶等，實現管理員工在企業的數字資產.還提供了以激勵為核心的應用生態，包括如團隊協作軟體、績效管理軟體、CRM軟體等,這些軟體也正是員工錢包的數據來源，讓協作、績效、銷售等工作能實時體現對員工工作的認可,並獎勵對應的積分、現金、股票或者期權等,讓管理更具有激勵效果。導航和許可權設置清晰，功能多且深入，大中小型企業都適合。開放埠，可以嵌入在釘釘和企業微信中使用。
㈦ 股權激勵有幾種形式啊具體是哪些呢
對於廣大的民營企業，常用的股權激勵方法有以下幾種：
股權激勵到底有沒有用？
只要下定決心，方案合理、執行得當，一定有用！
- 超額利潤激勵法（針對基礎員工的動力）
在職分紅激勵法（中高層的動力）
1-3-5注冊股激勵法（核心高層激勵）
創業股激勵法（相當皇帝命的員工）
老員工激勵法（公司元老昨日黃花）
股權頂層布局法（持股平台頂層設計）
上下游激勵法（經銷商供應商形成產業鏈）
股權溢價融資法（提高公司估值有效融資）
合夥人股權分配法（合理的股權架構設計）
公司治理法（通過公司章程董事會保護自己）
這樣做的好處：
1、企業發展的任何階段都有相應的激勵方法
2、中小民營企業切記不要做全員持股，這樣很容易做成股權獎勵，最終消磨的員工的積極性。
3、股權是企業的核心，導入股權激勵一定要系統學習，設計科學的方案。有什麼不清楚的地方歡迎留言指正
㈧ 我公司是上市公司，現在公司對我們中層管理實行股權激勵，請問對我有什麼好處，我們該怎麼操作。
公司實施 股權激勵及其優點 股權激勵指：實施方通過授予經營者以公司股權的形式，給予企業經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發展服務的一種激勵方法。 非上市公司實施股權激勵計劃的基本內容為：股權激勵計劃的實施方，一般為激勵對象所服務的公司，根據激勵對象對公司經營業績的貢獻或根據所任職位的重要性等標准，制定一個要求公司於未來將要達的目標[1]，當該目標於將來某個時間實現時，公司將授予激勵對象一定數量的公司股權[2]或取消激勵對象已取得的公司股權上存在的權利限制。在該種股權激勵計劃下，激勵對象通過完成一定目標並/或遵守一定的規則，於股權激勵計劃完成後即可取得一定數量的公司股權，且該些股權上一般不再設置除法律、法規與規范性文件規定外的其他權屬性限制，並可根據激勵對象的意志自由轉讓。 從實務上看，企業實施股權激勵計劃，有著以下幾方面的激勵作用： 1. 提高企業凝聚力 通過股權激勵計劃，激勵對象的身份從雇員變成了股東，從代理人變成了合夥人。而這咱身份上的質變將會帶來對工作心態的改變。員工對工作的認識將由以前的「為老闆打工」變為「為自己的企業而奮斗」。這種身份與心態的改變，必然會促使員工小老闆們更加關心企業的經營狀況，在日常工作中督促自己與別人做對企業有利的事情，同時也會改掉和制止自己和別人對企業利益有害的行為。 2. 構建互信、穩定的管理團隊 股權激勵計劃的實行，意味著公司大股東對激勵對象工作能力的認可，同時也等同於大股東向激勵對象表達了願與其長期合作的心願。在一份長期的信任與合同之下，有助於整個經理人團隊的穩定，從而為企業進行並實現長期戰略性的發展計劃提供了良好的團隊支持。 3. 吸引優秀的外部人才 股權激勵計劃的實行，不僅有助於內部員工對公司大股東的認可，也同時有助於提高外部人才對公司的認可。對於一些以事業為歸宿的外部高級人才來說，實行股權激勵計劃的企業相當於為其提供了一個經營並開拓自己的事業的良好平台，從而增進了外部人才進入公司的慾望。而外部人才的試圖進入，也會促使公司現有員工積極的表現，以保持現在的職位所帶來的不菲收益。 4. 降低企業成本支出 通過股權激勵計劃，相當於在支付員工已有的薪酬這筆「固定工資」之外，公司又向員工提供了一筆價值不菲的「獎金」。而授予員工股權及其分紅，將會較大程度上取代原固定薪酬在員工心目中的地位。從而當公司某時因面臨市場壓力，需要對員工進行減薪以共濟時艱時，能夠較好的得到員工的理解與支持，從而實現企業與員工的雙贏。 [1] 該目標一般為：達到一定的經營業績，或成功開發某項技術或公司成功上市等。 [2] 為保證激勵效力直接體現在公司的業績及目標中，企業一般會以激勵對象所任職公司的股權作為股權激勵計劃的標的物。