❶ 駱林局長說的四個敬畏是什麼
敬畏生命、
敬畏客觀規律、
敬畏法律、
敬畏政府監管
上海市證券交易所是國企。國務院授權，央行批准設立。
上海證券交易所（英文：Shanghai Stock Exchange，中文簡稱：上交所）是中國大陸兩所證券交易所之一，創立於1990年11月26日，位於上海浦東新區。
1990年12月19日上海證券交易所開始正式營業。截至2009年年底，上證所擁有870家上市公司，上市證券數1351個，股票市價總值184655.23億元。一大批國民經濟支柱企業、重點企業、基礎行業企業和高新科技企業通過上市，既籌集了發展資金，又轉換了經營機制。
(2)上市公司監管的四個敬畏擴展閱讀：
開業典禮
1990年12月19日上午，交易所舉行開業典禮，當時的上海市市長朱鎔基出席了開業典禮。上海證券交易所理事長李祥瑞授權總經理尉文淵在交易大廳敲響正式開市的第一錘，半小時後前市收市時已成交49筆，面額為5879008元。
股市真正火起來是1992年鄧小平南巡之後，當年5月21日上海股票交易價格全部放開，由市場引導，結果從2 1日至23日，股票價格一飛沖天，3天內暴漲570%，這一天被稱為中國股市真正誕生的一天。8月，深圳股票交易所發生了搶購股票風波，這是後話。
❸ 常懷敬畏之心 的作文有什麼材料
一位成功的溫州企業家說過這樣的一句話：「做人做事，要時刻心存敬畏。個人能力有限，如果覺得天下本事我最大，那可能就是失敗開始的時候。」
本周資本市場最引人關注的事件，無疑是上證指數在連綿陰跌之後，創出4123.31點新低。回想去年市場樂觀情緒高漲之時，許多人高喊著要「進軍一萬點」，現在不少人失魂落魄，對股市的態度從極度樂觀轉變為極度畏懼。
投資者看待股市的心態，應該「心存敬畏」：指數暴漲時，剋制貪婪，保持對風險的高度畏懼；指數暴跌時，要對優秀的、具有光明前景的公司存有敬意，正視由此帶來的長期投資機會。如此，方能理性取捨，長久立於不敗之地。
不少投資者從來沒有重視過上市公司賺取利潤和為股東創造價值的功能——雖然這種功能是值得投資者尊重的，反而對市場抱著「游戲」或「投機」的態度。在市場大跌時，這種「不敬」的態度很容易就會變成徹頭徹尾的、沒有理性的「畏懼」。
理性的「畏懼」是很難把握的。如果在股改啟動之初，因畏懼未來的全流通而忽視兩類股東利益趨於一致帶來的巨大投資機會，也許會錯過前兩年的牛市行情；如果在今年年初，對大小非解禁引發的擴容壓力視而不見，也許會承受股票市值下跌帶來的損失。
市場對再融資已到了談虎色變的地步，以至有人稱，「要像愛護眼睛一樣愛護我們的市場」。從保護投資者利益的角度出發，一些公司對投資者也應「心存敬畏」。畢竟，是無數投資者用血汗錢甚至養老錢撐起了上市公司乃至整個資本市場的繁榮。但從現實情況看，部分上市公司對投資者的尊重還不夠，對投資者利益的重視程度遠遠不足，「無敬」自然也就「無畏」。
有消息稱，去年一家知名房地產公司再融資，按照擬訂的融資股本，以當時的高股價計算，融資額可達200億元以上。公司高管權衡之後，決定仍將融資規模定在原計劃的100億元。
誰都知道資金對房地產企業意味著什麼，但高額融資帶來的股本攤薄和「破發」風險也不能忽視。如果不對投資者和資本市場心存敬畏，如果不對股東心存認真負責的態度，那家公司是很難作出這樣的決定的。
國家環保總局近日發布《關於加強上市公司環保監管工作的指導意見》，贏得無數贊譽。中國氣象局一位官員表示，在全球氣候變暖的大背景下，保護氣候環境已迫在眉睫，年初的冰雪災害就為公眾敲響了警鍾。那麼我們每一個人在享受生活的同時，是否也應該對自然心存敬畏，像愛護眼睛一樣愛護我們的地球？
法國思想家、1953年諾貝爾和平獎獲得者史懷哲（Schweitzer）創立了「敬畏生命論理學」並身體力行，放棄在歐洲的安逸生活，在非洲創辦叢林診所，為當地土著服務了50多年。回想先哲，反觀我們的生活，是否有更多寶貴的事物值得我們敬畏？
❹ 企業管理內容
企業管理其實就是管人和管事兩個方面的內容；
管人主要體現在人力資源管理方面，比如招聘、任用、辭退、調崗、晉升、培訓、職涯規劃、EAP、激勵管理、薪酬管理、勞動關系、績效考核和人力資源規劃等諸多方面，這些方面的管理直接影響著業務的發展，是非常重要的管理方面；
除了管理人就是管理事情了，企業里的事情就是和業務相關的價值鏈條上的事情，從計劃、采購、生產、市場到服務都是管理的范疇，如何管理好這部分事情？需要清晰的制度和合理的流程；
企業管理一定是理性和感性相協調的，制度流程和感情要並用，沒有人性化的管理，企業就一潭死水，即便有業績也很難長久；如果光有人性沒有制度和流程，企業也無以為繼，所以好的企業管理是恩威並施，剛柔並濟的方式。
❺ 通過本職位訓練，談談在企業經營管理過程中應該怎樣發揮其作用
你好！這是我轉載的，希望對你有所幫助！企業管理模式涉及企業經營戰略、經營目標、組織與文化、製造資源、資金與成本、技術與產品開發、生產計劃與控制等方面，且分為戰略層、戰術層和執行層等多個層次的模式。現代企業管理技術是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。企業現代管理模式企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、製造資源計劃(MRPII)、准時生產(JIT)、精良生產(LeanProction)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。五種企業管理模式未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。1.親情化管理模式這種管理模式利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。2.友情化管理模式這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫「萬通」，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以卧薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。3.溫情化管理模式這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是「冷酷無情」的，對利益關系的界定，到一定時候「手不辣」、「心不狠」是不行的。只有那種在各種利益關系面前「毫不手軟」的人，尤其對利益關系的界定能「拉下臉」的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。4.隨機化管理模式隨機化管理模式在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。5.制度化管理模式所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地「軟化」一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的「管理」方法分成這樣幾種類型，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。以人為本的企業管理模式一、人本管理的內涵無論何種管理學派，它都首先對企業中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然後再確定管理途徑和手段。人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛於生存需要的更為全面的自由發展。二、人本管理的方式主客體目標協調（組織目標和個人需要）||激勵||權變領導||管理即培訓（管理過程中進行員工的職能培訓）||塑造有助於人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自有全面發展的環境氛圍。||企業文化對職員的整合||企業利益、社會利益和個人利益的有益組合||企業人完成社會角色三、人本管理中的個人和組織分析並創造企業人的心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其在個人自由全面發展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環境，從而主導個人的思想、心理和行為。心智模式是個人在相關的外部事物變化時，為謀求生存和發展，利用已有的信息和經驗，作出第一反應，或採取積極步驟進一步攫取外部信息，把握客觀事物的變化規律，應對外部世界的挑戰，以主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉換方式。創造能力的訓練，實質上是個人潛能的開發和對職能的開發。行為模式是行為動因與行為表現之間的關系。自我管理則是企業人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現進行的管理。企業人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業的人本管理的一切工作中去並在工作中發揮其聰明才智和創造性，進而使自己得到全面的發展。人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨於扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助於獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是優化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現組織發展的。四、人本管理的環境人本管理的實施是在一個現實的企業環境乃至社會環境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環境的改善和生活環境的修正，是我們研究人本管理環境的目的和實施人本管理的途徑與手段。重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍的塑造，目的在於強調成員在企業組織的一切活動中的中心地位。它有別於其他的管理措施和方法的地方，就在於它用「軟」的，無形的方式去影響和管理企業和企業人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。Z文化之所以幫助日本企業取得巨大成就，關鍵在於企業領導著充分理解並運用了企業文化這個「軟性的」威力巨大的管理手段。中國企業文化氛圍的塑造應在考慮、調動成員的積極性、主動性、創造性的過程中，充分發揮文化的激勵、規范、整合、導向和輻射等作用。菲德勒的權變領導模型認為，重視人本主義和人際關系溝通的領導方式，可以在中等有利的工作環境下取得很好的績效。豪斯則認為，領導者的作用就是掃除部屬目標道路上的障礙，以幫助部屬實現目標並獲得滿足感和成就感。五、人本管理的原則將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的各項生產經營管理活動中去，使企業的一切工作在人本管理的理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業的一切工作。為了使企業的一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理必須遵循一些基本原則。第一、堅持企業組織首要的管理是對人的管理的原則從管理的內容看，人本管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關系溝通和交互作用，著眼於企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。從管理的關系來看，企業人在管理中扮演著不同的角色，因而企業人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動作為自己活動的存在前提。從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。第三、堅持創造更好的培訓、教育的條件和手段，優化和完善企業人心智模式的原則。設立這一原則是基於「管理即培訓」的基本理念，企業組織為員工提供的培訓不僅是著眼於員工對高崗位的適應性，而且更著眼於員工對企業外部環境的適應性。第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。第五、人與組織共同發展的原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理的額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織在推動人的自由全面發展的同時取得預期發展績效的考慮。企業管理模式的五種演進1．管理這里的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。2．監督監督是基於對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。3．監控監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。4．管控管控是基於母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以「控制」為特徵的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是採用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身並沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。5．治理這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決於我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配並融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有「秘碼」的。不同文化對企業管理模式選擇的具體影響西方管理模式的本質是個人本位下的「制度管理」西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的「工作分析」、與薪酬系統掛鉤的「崗位評價」，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的「他律」。即使表現在道德上也是如此，盡管康德說過：「使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令」，但是西方道德經過宗教改革後的含義，是指超越於個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。東方管理模式的本質是群體本位下的「文化管理」東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份「自律」為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標志的公平感和榮譽感。美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇跡與日本企業競爭力背後的原因，提出了管理學中的「企業文化」理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。日本企業管理經驗的文化實質同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬於群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑒過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。後來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將准時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業集群，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關系，也推動了溫州企業的整體競爭實力。中國企業管理模式創新的出路是堅持群體本位中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。（關於群體本位價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業績效管理症結》一文中有過粗淺的分析）。十一五期間，國家通過實行創新戰略推動中國企業國際化的進程。在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大作強的必然選擇與創新方向。
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《企業文化》、《管理溝通》、《現代企業管理案例分析教程》、《戰略管理》、《現代項目管理教程》、《管理倫理》、《中外管理思想史》、《西方經濟學（宏觀）》、《西方經濟學（微觀）》《國際企業管理》、《現代市場調查與預測》、《品牌經營與管理》
企業管理模式
涉及企業經營戰略、經營目標、組織與文化、製造資源、資金與成本、技術與產品開發、生產計劃與控制等方面，且分為戰略層、戰術層和執行層等多個層次的模式。現代企業管理技術是通過現代管理模式與計算機管理信息系統支持企業合理、有效地經營與生產，最大限度地發揮現有設備、資源、人、技術的作用，最大限度地產生企業經濟效益。
企業現代管理模式
企業為實現其經營目標組織其資源、經營生產活動的基本框架和方式，典型的現代企業管理模式與方法有：企業資源計劃(ERP)、製造資源計劃(MRPII)、准時生產(JIT)、精良生產(Lean Proction)、按類個別生產(OKP)、優化生產技術（OPT）、供應鏈管理(SCM)、企業過程重組(BPR)、敏捷虛擬企業(AVE)等等。先進企業管理模式是實現集成化管理與決策信息系統的理論基礎。
五種企業管理模式
未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。
1.親情化管理模式這種管理模式
利用家族血緣關系中的一個很重要的功能，即內聚功能，也就是試圖通過家族血緣關系的內聚功能來實現對企業的管理。從歷史上看，雖然一個企業在其創業的時期，這種親情化的企業管理模式確實起到過良好的作用。但是，當企業發展到一定程度的時候，尤其是當企業發展成為大企業以後，這種親情化的企業管理模式就很快會出現問題。因為這種管理模式中所使用的家族血緣關系中的內聚性功能，會由其內聚性功能而轉化成為內耗功能，因而這種管理模式也就應該被其他的管理模式所替代了。我國親情化的企業管理模式在企業創業時期對企業的正面影響幾乎是99%，但是當企業躍過創業期以後，它對企業的負面作用也幾乎是99%。這種管理模式的存在只是因為我們國家的信用體制及法律體制還非常不完善，使得人們不敢把自己的資產交給與自己沒有血緣關系的人使用，因而不得不採取這種親情化管理模式。
2.友情化管理模式
這種管理模式也是在企業初創階段有積極意義。在錢少的時候，也就是在哥們兒為朋友可以而且也願意兩肋插刀的時候，這種模式是很有內聚力量的。但是當企業發展到一定規模，尤其是企業利潤增長到一定程度之後，哥們兒的友情就淡化了，因而企業如果不隨著發展而盡快調整這種管理模式，那麼就必然會導致企業很快衰落甚至破產。我國有一個民營企業叫「萬通」，一開始就是五個情投意合的人創辦的一個友情化企業，當時大家都可以卧薪嘗膽，創業者之間完全可以不計較金錢。但是，當萬通拿到第一筆大的利潤的時候，五個人就開始有所摩擦。當時萬通的比較大的股東叫馮侖，他還想繼續堅持這種管理模式而使企業發展，他組織企業的創辦者讀《水滸》，讓大家記取散夥與分裂的教訓，但結果最後沒有解決問題，只好幾個人解散了這個企業，放棄了這種友情化管理模式。後來萬通由於創業者各自另起爐灶而孵化了好幾個企業。
3.溫情化管理模式
這種管理模式強調管理應該是更多地調動人性的內在作用，只有這樣，才能使企業很快地發展。在企業中強調人情味的一面是對的，但是不能把強調人情味作為企業管理制度的最主要原則。人情味原則與企業管理原則是不同范疇的原則，因此，過度強調人情味，不僅不利於企業發展，而且企業最後往往都會失控，甚至還會破產。有人老是喜歡在企業管理中講什麼溫情和講什麼良心，認為一個人作為企業管理者如果為被管理者想得很周到，那麼被管理者就必然會有很好的回報，即努力工作，這樣企業就會更好地發展。可見，溫情化管理模式實際上是想用情義中的良心原則來處理企業中的管理關系。在經濟利益關系中，所謂的良心是很難談得清楚的。良心用經濟學的理論來講，實際上就是一種倫理化的並以人情味為形式的經濟利益的規范化回報方式。因此，如果籠統地講什麼良心，講什麼人性，不觸及利益關系，不談利益的互利，實際上是很難讓被管理者好好乾的，最終企業都是搞不好的。管理並不只是講溫情，而首先是利益關系的界定。有些人天生就是溫情式的，對利益關系的界定往往是心慈手軟，然而在企業管理中利益關系的界定是「冷酷無情」的，對利益關系的界定，到一定時候「手不辣」、「心不狠」是不行的。只有那種在各種利益關系面前「毫不手軟」的人，尤其對利益關系的界定能「拉下臉」的人，才能成為職業經理人。例如，如果有人下崗的時候哭哭啼啼，一個人作為管理者心軟了，無原則地可憐下崗者而讓他上崗了，那這個人就完全有可能成不了職業經理人。
4.隨機化管理模式隨機化管理模式
在現實中具體表現為兩種形式：一種是民營企業中的獨裁式管理。之所以把獨裁式管理作為一種隨機化管理，就是因為有些民營企業的創業者很獨裁。他說了算，他隨時可以任意改變任何規章制度，他的話就是原則和規則，因而這種管理屬於隨機性的管理。另外一種形式，就是發生在國有企業中的行政干預，即政府機構可以任意干預一個國有企業的經營活動，最後導致企業的管理非常的隨意化。可見，這種管理模式要麼是表現為民營企業中的獨裁管理，要麼是表現為國有企業體制中政府對企業的過度性行政干預。現在好多民營企業的垮台，就是因為這種隨機化管理模式的推行而造成的必然結果。因為創業者的話說錯了，別人也無法發言矯正，甚至創業者的決策做錯了，別人也無法更改，最後只能是企業完蛋。
5.制度化管理模式
所謂制度化管理模式，就是指按照一定的已經確定的規則來推動企業管理。當然，這種規則必須是大家所認可的帶有契約性的規則，同時這種規則也是責權利對稱的。因此，未來的企業管理的目標模式是以制度化管理模式為基礎，適當地吸收和利用其他幾種管理模式的某些有用的因素。為什麼這樣講呢牽因為制度化管理比較「殘酷」，適當地引進一點親情關系、友情關系、溫情關系確實有好處。甚至有時也可以適當地對管理中的矛盾及利益關系做一點隨機性的處理，「淡化」一下規則，因為制度化太呆板了。如果不適當地「軟化」一下也不好辦，終究被管理的主要對象還是人，而人不是一般的物品，人是有各種各樣的思維的，是具有能動性的，所以完全講制度化管理也不行。適當地吸收一點其他管理模式的那些優點，綜合成一種帶有混合性的企業管理模式。這樣做可能會更好一點。這恐怕是中國這十幾年來在企業管理模式的選擇方面，大家所得出的共識性的結論。
企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以採取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，採用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以後，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的「管理」方法分成這樣幾種類型，並在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。
以人為本的企業管理模式
一、人本管理的內涵
無論何種管理學派，它都首先對企業中的人作為一個基本的價值傾向性判定，然後再確定管理途徑和手段。人的因素當作了管理中的事實的首要因素和本質因素。人本管理，首先確立人在管理過程中的主導地位，繼而圍繞著調動企業人的主動性、積極性和創造性去展開的企業的一切管理活動。通過以人為本的企業管理活動和以盡可能少的消耗獲取盡可能多的產出的實踐，來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，通過競爭性的生產經營活動，達到完善人的意志和品格，提高人的智力，增強人的體力，使人獲得超越受縛於生存需要的更為全面的自由發展。
二、人本管理的方式
主客體目標協調（組織目標和個人需要） | | 激勵 | | 權變領導 | | 管理即培訓（管理過程中進行員工的職能培訓） | | 塑造有助於人的主動性、積極性、創造性的充分發揮和人的自有全面發展的環境氛圍。 | | 企業文化對職員的整合 | | 企業利益、社會利益和個人利益的有益組合 | | 企業人完成社會角色
三、人本管理中的個人和組織
分析並創造企業人的心智模式、創造能力、行為模式和自我管理，發揮其在個人自由全面發展中的作用。在人本管理過程中，要有針對性地塑造環境，從而主導個人的思想、心理和行為。心智模式是個人在相關的外部事物變化時，為謀求生存和發展，利用已有的信息和經驗，作出第一反應，或採取積極步驟進一步攫取外部信息，把握客觀事物的變化規律，應對外部世界的挑戰，以主動改造客觀世界和主觀世界，把握自己的命運的思維定勢決定的思想、心理、行為的轉換方式。
創造能力的訓練，實質上是個人潛能的開發和對職能的開發。行為模式是行為動因與行為表現之間的關系。自我管理則是企業人對自己本身、對自己的思想、心理和行為表現進行的管理。企業人通過自我管理，可以主動而積極地參與到企業的人本管理的一切工作中去並在工作中發揮其聰明才智和創造性，進而使自己得到全面的發展。
人本管理對組織結構、組織形態、組織體系營運的最本質要求就是要充分發揮組織中所有成員的聰明才智，以保障組織整體的高效能。通過果斷、足夠、合理的授權，使組織趨於扁平化，達到集權和分權的平衡和適宜，有助於獲得組織的理想的權力結構。組織修煉的重要一環是優化組織政策的設計與營運，這是組織發展和管理的一項重要內容。從組織發展的內容看，組織往往通過塑造組織文化、錘煉工作團隊、確立集權與分權的平衡與適宜以及溝通與交互作用的營運機制來實現組織發展的。
四、人本管理的環境
人本管理的實施是在一個現實的企業環境乃至社會環境中進行的。文化氛圍的塑造、工作環境的改善和生活環境的修正，是我們研究人本管理環境的目的和實施人本管理的途徑與手段。
重視文化氛圍的塑造以取得人本管理的預期成效，是由文化所特有的功能、力量、作用所使然。企業文化氛圍的塑造，目的在於強調成員在企業組織的一切活動中的中心地位。它有別於其他的管理措施和方法的地方，就在於它用「軟」的，無形的方式去影響和管理企業和企業人。文化氛圍的塑造反映了對人本管理理想、境界的追求。
Z文化之所以幫助日本企業取得巨大成就，關鍵在於企業領導著充分理解並運用了企業文化這個「軟性的」威力巨大的管理手段。中國企業文化氛圍的塑造應在考慮、調動成員的積極性、主動性、創造性的過程中，充分發揮文化的激勵、規范、整合、導向和輻射等作用。
菲德勒的權變領導模型認為，重視人本主義和人際關系溝通的領導方式，可以在中等有利的工作環境下取得很好的績效。豪斯則認為，領導者的作用就是掃除部屬目標道路上的障礙，以幫助部屬實現目標並獲得滿足感和成就感。
五、人本管理的原則
將人本管理的理念和管理對策滲透到企業的各項生產經營管理活動中去，使企業的一切工作在人本管理的理論體系和基本架構框架內進行，即讓人本管理統領企業的一切工作。為了使企業的一切工作取得預期績效，我們認為，人本管理必須遵循一些基本原則。
第一、 堅持企業組織首要的管理是對人的管理的原則
從管理的內容看，人本管理強調的是了解和滿足人的需要，注重工作中的人際關系溝通和交互作用，著眼於企業人的集體意識的培育和對企業及團隊重大決策的參與，以及根據企業人的工作績效和企業內外環境，對企業人進行激勵和實行權變領導。
從管理的關系來看，企業人在管理中扮演著不同的角色，因而企業人分為管理主體人和管理客體人，但是，這種不同的角色都以對方的活動作為自己活動的存在前提。
從人本管理的本質來看，人本管理就是以人為本的管理哲學和管理制度。
第二、重視人的需要，以激勵為主的原則，將側重於使企業成員受到尊敬、獲得自我實現的滿足，即保障員工參與企業的重大問題的決策，在團隊中與領導協商制定團隊目標和個人目標，實施目標管理。
第三、堅持創造更好的培訓、教育的條件和手段，優化和完善企業人心智模式的原則。設立這一原則是基於「管理即培訓」的基本理念，企業組織為員工提供的培訓不僅是著眼於員工對高崗位的適應性，而且更著眼於員工對企業外部環境的適應性。
第四、人本管理組織的設計與構造應遵循統一有效、幅度合理、職權和知識相對應、直線主管和幕僚相結合、集權和分權的平衡與適宜、組織和地位彈性的原則。
第五、人與組織共同發展的原則。設定這一原則是基於人本管理不是企業管理的額外工作而是讓人本管理統領企業一切工作，使企業組織在推動人的自由全面發展的同時取得預期發展績效的考慮。
企業管理模式的五種演進
1．管理
這里的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。
2．監督
監督是基於對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用的也很經常。
3．監控
監控有點象探照燈，時刻關注著。是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。
4．管控
管控是基於母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以「控制」為特徵的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即意圖是管理這些核心要素的過程，但是採用的方法是通過專業線上的逐級意圖造傳遞來控制的手法。母公司自己本身並沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。
5．治理
這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。
當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決於我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配並融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有「秘碼」的。
不同文化對企業管理模式選擇的具體影響
西方管理模式的本質是個人本位下的「制度管理」
西方文化認為人性本惡，形成了以法律保護個人權利的個人本位價值觀。在人力資源管理中，表現為與個人本位取向相一致的「工作分析」、與薪酬系統掛鉤的「崗位評價」，明確界定各個崗位的崗位職責與職位價值，這是組織分工的價值觀依據，也是科學管理在西方的本意。
個人本位下如何實現合作？個人在群體、組織中形成合作的條件，體現為外在規章制度明文要求下形成的「他律」。即使表現在道德上也是如此，盡管康德說過：「使他敬畏的是頭上的星空與心中的道德律令」，但是西方道德經過宗教改革後的含義，是指超越於個人之上的、只對上帝與法律負責的義務；激勵力量主要來自個體成就感。
東方管理模式的本質是群體本位下的「文化管理」
東方文化認為人性善，形成了群體本位價值觀。在企業管理中的成功經驗是，集體獎勵的激勵制度、重視團隊合作、更易出現員工公民行為等。
個人在群體、組織生活中的合作，是以人們信仰的強勢企業文化為核心，根據各自所處位置與身份「自律」為主的控制方式。中國文化下的道德自律與西方的道德自律不同，是對群體中的他人負責，而不是對神（或者規章制度）負責；激勵力量主要來自以個體在所屬群體中的相對位置為標志的公平感和榮譽感。
美國管理學家敏銳地認識到造成管理模式差異的文化差異，是造就日本經濟奇跡與日本企業競爭力背後的原因，提出了管理學中的「企業文化」理論。從以上分析可以看出，東方文化下的企業管理模式，在主要的約束與激勵力量上，與西方企業存在明顯差異。
日本企業管理經驗的文化實質
同為受儒家學說影響的文化，雖然中日之間在核心文化價值觀上存在差異，中國文化以仁為本，日本文化以和為本，但都屬於群體本位的文化模式。日本在發展市場經濟過程中，形成了很多不同於西方企業管理原則要求的做法，這些做法值得我們仔細分析、思考與借鑒。
在日本企業管理內部，有質量圈活動、工作小組、全面質量管理、集體獎勵制度等；在市場上，有大企業與小企業、企業與銀行之間結盟與共好。以上現象都是與日本的群體主義文化價值觀相一致的管理活動與組織形態，形成以群體為形式的競爭主體。在最為知名的日本豐田生產模式中，無論是領導自上而下的強力推行，還是培養員工自下而上追求精益生產的自覺主動精神，沒有凝聚在強勢企業文化之中的群體本位價值觀支撐，難以實現持續降低成本、提高效率的目的，這也是豐田生產模式在我國企業學習借鑒過程中效果不佳的原因----只學流程，沒有文化支撐。
這種以群體、集群為單位的市場競爭主體及其相應的企業生產管理模式，要比單個企業的競爭實力大得多。後來出現的供應鏈管理理論，其實質是為了解決豐田生產方式在企業內部推行所受到的外部制約，以拉式生產、訂單生產、柔性生產為核心，將准時生產、訂單生產思想擴張到整個供應鏈條，以縱向企業聯盟形式參與市場競爭，體現出很強的東方文化色彩。在我國成功的經驗是浙江溫州地區民營企業形成的產業集群，既與溫州商業文化中重視、相信地緣合作有密切關系，也推動了溫州企業的整體競爭實力。
中國企業管理模式創新的出路是堅持群體本位
中國企業管理模式屬於群體主義文化下的文化管理。單個企業成功的例子是海爾管理模式，支持了海爾20幾年的高速成長壯大，對海爾管理成功經驗的具體分析，在《海爾企業文化的結構、功能分析與啟示》一文中有所總結；溫州企業之間自發形成的產業集群是供應鏈上企業聯盟成功的例子；這些成功的例子，都是以群體主義價值觀為文化支撐而形成的。
日本企業將工業工程理論與日本文化相結合，創造出了豐田生產模式。中國企業也需要在學習外國成功的企業管理經驗中，結合自己的文化特質進行管理制度、管理模式的創新。在學習借鑒歐美與日本的企業管理經驗過程中，應注重以企業文化建設促進對日本管理經驗的吸收；重視以文化管理思路促進企業管理科學化的重要性，將群體本位價值觀與西方現有的人力資源管理制度結合在一起。（關於群體本位價值觀對學習西方人力資源管理制度的影響，曾在《廣義文化觀視角下的中國企業績效管理症結》一文中有過粗淺的分析）。
十一五期間，國家通過實行創新戰略推動中國企業國際化的進程。在中國企業管理模式創新的過程中，無論是在企業內部管理中學習外國管理經驗進行管理制度創新，還是在激烈的市場競爭中嘗試通過橫向或縱向的企業間聯合進行研發投資實現技術創新，以群體為本位的制度設計思路，是中國企業做大作強的必然選擇與創新方向。
❼ 違背三個敬畏精神典型作風問題,或按照什麼和什麼標准進行處罰
你說的證券市場嗎？
2019年，證監會主席對上市公司提出：「明確「四個敬畏」 堅守「四條底線」
明確「四個敬畏」
——敬畏市場，尊重規律，走穩健合規的發展之路。希望大股東和上市公司將尊重市場、尊重規律貫穿始終，將穩健經營、審慎經營貫穿始終，做到發展與風控能力相匹配，有所為有所不為，避免發生大的戰略失誤和偏差。
——敬畏法治，遵守規則，強化誠信契約精神。希望大股東和上市公司堅持以法律法規為准繩，認真學習《證券法》等法律法規，切實做到敬畏法治、尊法學法、守法用法、誠信合規。
——敬畏專業，突出主業，自覺遠離市場亂象。希望大股東和上市公司突出主業、做精專業，弘揚企業家精神和工匠精神，促進市場正本清源。
——敬畏投資者，回報投資者，積極踐行股權文化。希望大股東和上市公司持續優化投資者回報機制，做守底線、負責任、有擔當、受尊敬的企業。
堅守「四條底線」
一是不披露虛假信息，
二是不從事內幕交易，
三是不操縱股票價格，
四是不損害上市公司利益。
處罰：
對於問題嚴重、拒不整改或整改不力的，證監會將綜合運用監管措施、行政處罰、市場禁入、刑事移送等手段，追究公司特別是大股東、上市公司董監高、實控人的責任。
❽ 聖經中幾個敬畏神的人
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聖經中幾個敬畏神的人
一.偉人挪亞
1.邪惡時代的義人：創6:9-12挪亞的後代記在下面。挪亞是個義人，在當時的世代是個完全人。挪亞與神同行。10挪亞生了三個兒子，就是閃、含、雅弗。11世界在神面前敗壞，地上滿了強暴。12神觀看世界，見是敗壞了；凡有血氣的人，在地上都敗壞了行為。
挪亞就生活在這樣一個邪惡的時代，但他出淤泥而不染，持守自己的聖潔，與神同行，成為當時時代的一盞明燈。
2.因敬畏神製造方舟：創6：13-22神就對挪亞說：「凡有血氣的人，他的盡頭已經來到我面前，因為地上滿了他們的強暴，我要把他們和地一並毀滅。14你要用歌斐木造一隻方舟，分一間一間地造，里外抹上松香。15方舟的造法乃是這樣：要長三百肘，寬五十肘，高三十肘。16方舟上邊要留透光處，高一肘。方舟的門要開在旁邊。方舟要分上、中、下三層。17看哪，我要使洪水泛濫在地上，毀滅天下。凡地上有血肉、有氣息的活物，無一不死。18我卻要與你立約。你同你的妻，與兒子、兒婦，都要進入方舟。19凡有血肉的活物，每樣兩個，一公一母，你要帶進方舟，好在你那裡保全生命。20飛鳥各從其類，牲畜各從其類，地上的昆蟲各從其類，每樣兩個，要到你那裡，好保全生命。21你要拿各樣食物積蓄起來，好作你和它們的食物。」22挪亞就這樣行。凡神所吩咐的，他都照樣行了。
因著人類的罪惡，神要用洪水毀滅當時的時代時，指示挪亞造一隻方舟來躲避洪水，他就遵著神的命令，用120年時間，耗用大量的人力、物力、財力來造成了方舟。
3.在洪水滅世時得以存活：創7:17-23洪水泛濫在地上四十天，水往上漲，把方舟從地上漂起。18水勢浩大，在地上大大地往上漲，方舟在水面上漂來漂去。19水勢在地上極其浩大，天下的高山都淹沒了。20水勢比山高過十五肘，山嶺都淹沒了。21凡在地上有血肉的動物，就是飛鳥、牲畜、走獸，和爬在地上的昆蟲，以及所有的人都死了；22凡在旱地上、鼻孔有氣息的生靈都死了；23凡地上各類的活物，連人帶牲畜、昆蟲，以及空中的飛鳥，都從地上除滅了，只留下挪亞和那些與他同在方舟里的。
在空前絕後的洪水泛濫的時候，當時凡有血氣的生物都死了，只留下挪亞和那些與他同在方舟里的。
4.名列信心偉人榜：來11:7挪亞因著信，既蒙神指示他未見的事，動了敬畏的心，預備了一隻方舟，使他全家得救。因此就定了那世代的罪，自己也承受了那從信而來的義。
挪亞，因著聽神吩咐造方舟，不僅使他全家得救，也得著了因信而來的義。名列信心偉人榜中。
二.「信心之父』亞伯拉罕
1.神指示亞伯拉罕獻以撒：創22：1-2這些事以後，神要試驗亞伯拉罕，就呼叫他說：「亞伯拉罕！」他說：「我在這里。」2神說：「你帶著你的兒子，就是你獨生的兒子，你所愛的以撒，往摩利亞地去，在我所要指示你的山上，把他獻為燔祭。」
神為了試驗亞伯拉罕愛神是否勝過愛他的獨生子，就指示他把以撒獻為燔祭。
2.亞伯拉罕聽從神的命令：創22：3亞伯拉罕清早起來，備上驢，帶著兩個僕人和他兒子以撒，也劈好了燔祭的柴，就起身往神所指示他的地方去了。……9-10他們到了神所指示的地方，亞伯拉罕在那裡築壇，把柴擺好，捆綁他的兒子以撒，放在壇的柴上。10亞伯拉罕就伸手拿刀，要殺他的兒子。
對於神看似「無理」的要求，亞伯拉罕沒有說一句話，立即照著神的吩咐去行。
3.神的預備：創22：11-14耶和華的使者從天上呼叫他說：「亞伯拉罕！亞伯拉罕！」他說：「我在這里。」12天使說：「你不可在這童子身上下手，一點不可害他。現在我知道你是敬畏神的了，因為你沒有將你的兒子，就是你獨生的兒子，留下不給我。」13亞伯拉罕舉目觀看，不料，有一隻公羊，兩角扣在稠密的小樹中，亞伯拉罕就取了那隻公羊來，獻為燔祭，代替他的兒子。14亞伯拉罕給那地方起名叫耶和華以勒（意思就是「耶和華必預備」），直到今日人還說：「在耶和華的山上必有預備。」
其實，神不是要以撒，而且要亞伯拉罕那顆單純愛神的心，當亞伯拉罕遵命去行時，神不僅阻止了他殺以撒，還早給他預備了一隻公山羊代替以撒，這只公山羊預表了耶穌基督。公元元年，神把他的獨生子耶穌賜給了全人類。
4.神的賜福：創22：15-18耶和華的使者第二次從天上呼叫亞伯拉罕說：16「耶和華說：『你既行了這事，不留下你的兒子，就是你獨生的兒子，我便指著自己起誓說：17論福，我必賜大福給你；論子孫，我必叫你的子孫多起來，如同天上的星，海邊的沙。你子孫必得著仇敵的城門，18並且地上萬國都必因你的後裔得福，因為你聽從了我的話。』」
當亞伯拉罕把自己最好的獻給神時，神就與他立約，賜極大的福給他，應許使地上的萬國因他的後裔耶穌得福。
三.飽受苦難的義人約伯
1.約伯的所是：伯1:1烏斯地有一個人，名叫約伯；那人完全正直，敬畏神，遠離惡事。
神不看重一個人在地上擁有什麼，而看重一個人的所是，約伯是個正直，敬畏神，遠離惡事的義人，他也得到極大的祝福，神使他在東方人中成為至大。
2.魔鬼的控告：伯1：8-12耶和華問撒但說：「你曾用心察看我的僕人約伯沒有？地上再沒有人像他完全正直，敬畏神，遠離惡事。」9撒但回答耶和華說：「約伯敬畏神豈是無故呢？10你豈不是四面圈上籬笆圍護他和他的家，並他一切所有的嗎？他手所作的都蒙你賜福；他的家產也在地上增多。11你且伸手毀他一切所有的；他必當面棄掉你。」12耶和華對撒但說：「凡他所有的都在你手中，只是不可伸手加害於他。」於是撒但從耶和華面前退去。
神對約伯的稱贊引起魔鬼的妒嫉，它把約伯敬畏神說成是因神賜福給約伯，神允許約伯落在試煉中。
3.約伯不以口犯罪：伯1:20-22約伯便起來，撕裂外袍，剃了頭，伏在地上下拜，21說：「我赤身出於母胎，也必赤身歸回。賞賜的是耶和華，收取的也是耶和華；耶和華的名是應當稱頌的。」22在這一切的事上，約伯並不犯罪，也不以神為愚妄。
伯2:10約伯卻對她說：「你說話像愚頑的婦人一樣。哎！難道我們從神手裡得福，不也受禍嗎？」
因著魔鬼的控告，結果一日之間，約伯的十個兒女與財產全部喪失。接著，約伯自己也渾身長了毒瘡。面對突如其來的災難，約伯並不以口犯罪，也不妄評神。
敬畏神的人常常受到撒但的攻擊，也會遭受一些苦難，但是在受苦的環境中他更清楚地認識自己、厭惡自己，由起初的「風聞有神」在苦難中「親眼看見」神，後來得著了神加倍的祝福（參42：5，12-17）。
四.任何環境下的得勝者約瑟
1.在父親家不犯罪：創37：2雅各的記略如下：約瑟十七歲與他哥哥們一同牧羊。他是個童子，與他父親的妾辟拉、悉帕的兒子們常在一處。約瑟將他哥哥們的惡行報給他們的父親。
約瑟不與哥哥們一同犯罪，還將他哥哥們的惡行報給他們的父親。
2.在主人家不犯罪：創39：7-10這事以後，約瑟主人的妻，以目送情給約瑟，說：「你與我同寢吧！」8約瑟不從，對他主人的妻說：「看哪，一切家務，我主人都不知道，他把所有的都交在我手裡。9在這家裡沒有比我大的，並且他沒有留下一樣不交給我，只留下了你，因為你是他的妻子。我怎能作這大惡，得罪神呢？」10後來她天天和約瑟說，約瑟卻不聽從她，不與她同寢，也不和她在一處。
當約瑟在主人家裡得到主人的賞識時，也得到主母的青睞，她要約瑟與她一同犯罪，但約瑟因著敬畏神不犯罪。
3.在尊榮時不犯罪：創42:18到第三天，約瑟對他們說：「我是敬畏神的，你們照我的話行就可以存活。」約瑟敬畏神不敢代替神，特別不讓自己放在神的地位上，不越過神的權柄，時時高舉神，尊榮神，憑信心讓神作自己生命的主。不管自己在什麼樣的環境中沒有抱怨，完全接受十字架的對付。他在作埃及宰相80年的時間里，依然敬畏神，處處榮耀神，所以他成為最能預表主耶穌的人，就得到了神莫大的祝福，他死後骸骨被帶進了神應許的迦南美地。
五.希伯來人的兩個收生婆
1.法老的命令：出1：15-16有希伯來的兩個收生婆，一名施弗拉，一名普阿。埃及王對她們說：16「你們為希伯來婦人收生，看她們臨盆的時候，若是男孩，就把他殺了；若是女孩，就留她存活。」
《出》1章記載當時新任法老開始逼 -/迫以色列人時，怕猶太人的人口數量增長過快，開始用繁重的勞動來壓垮他們，讓他們毫無精力想生育教養兒女。因為活著就已經很難了，猶太人覺得生活很苦。但神卻使他們生養眾多，法老便讓希伯來的收生婆把新生男嬰全部殺掉，存留女嬰的性命。
2.收生婆不怕王命：出1：17但是收生婆敬畏神，不照埃及王的吩咐行，竟存留男孩的性命。
面對法老這個滅絕人性的命令，勇敢的收生婆因著敬畏神，不惜冒著生命危險，依然存留男嬰的性命。
3.收生婆智慧的回答：出1：18-19埃及王召了收生婆來，說：「你們為什麼作這事，存留男孩的性命呢？」19收生婆對法老說：「因為希伯來婦人與埃及婦人不同，希伯來婦人本是健壯的（原文作「活潑的」），收生婆還沒有到，她們已經生產了。」
這兩個收生婆不僅勇敢，還很有智慧地回答了法老王：第一她明白上帝的旨意，生養眾多本是上帝的命令。法老的命令則出自他惡毒的私心。第二，回答法老的方法並不是直接違背，講究技巧。
4.神厚待收生婆：出1：20-21神厚待收生婆。以色列人多起來，極其強盛。21收生婆因為敬畏神，神便叫她們成立家室。
神不會虧待敬畏他的人，收生婆原是不能生育的婦人，不能成立家室，但神改變了她們的命運。有兩點啟示，第一，我們已經被這個世界壓得無力生育教養兒女，我們似乎也在法老的權勢之下。第二，當我們面對違背上帝旨意屬世君王的命令時，我們要如何選擇。如果我們無法看到在法老之上的上帝，我們是無力違背法老的。
願我們能學習收生婆的智慧和勇氣，作出合神心意的選擇。
六.大公無私的尼希米
1關心自己同胞：尼1:2-4那時，有我一個弟兄哈拿尼，同著幾個人從猶大來。我問他們那些被擄歸回剩下逃脫的猶大人和耶路撒冷的光景。3他們對我說：「那些被擄歸回剩下的人在猶大省遭大難，受凌辱；並且耶路撒冷的城牆拆毀，城門被火焚燒。」4我聽見這話，就坐下哭泣，悲哀幾日，在天上的神面前禁食祈禱說。
尼希米本是亞達薛西王的酒政，在書珊城的宮中享受著燈紅酒綠的貴族生活。但他聽到耶路撒冷的光景以及自己同胞遭難時，他就決定回去建設城牆。
2.尼希米大公無私：尼5:15在我以前的省長，加重百姓的擔子，每日索要糧食和酒，並銀子四十舍客勒，就是他們的僕人也轄制百姓；但我因敬畏神，不這樣行。
尼9:32我們的神啊，你是至大、至能、至可畏、守約施慈愛的神。我們的君王、首領、祭司、先知、列祖和你的眾民，從亞述列王的時候直到今日所遭遇的苦難，現在求你不要以為小。
尼希米不敢越過神的權柄，大公無私。他是一個隨時隨地禱告的人，無論在什麼樣的環境中靠著禱告、親近神、仰望神的大能，就勝過敵對勢力，得勝一切環境，順利地修造了城牆。
七.百夫長哥尼流
1.哥尼流是個虔誠人：徒10：1-2在凱撒利亞有一個人，名叫哥尼流，是義大利營的百夫長。2他是個虔誠人，他和全家都敬畏神，多多周濟百姓，常常禱告神。
哥尼流是個外邦人，卻過著虔誠的生活，敬畏神，多多周濟百姓，常常禱告神，蒙神悅納。
2.哥尼流得神指示：徒10：3-8有一天，約在申初，他在異象中明明看見神的一個使者進去，到他那裡，說：「哥尼流。」4哥尼流定睛看他，驚怕說：「主啊，什麼事呢？」天使說：「你的禱告和你的周濟達到神面前，已蒙記念了。5現在你當打發人往約帕去，請那稱呼彼得的西門來。6他住在海邊一個硝皮匠西門的家裡，房子在海邊上。」7向他說話的天使去後，哥尼流叫了兩個家人和常伺候他的一個虔誠兵來，8把這事都述說給他們聽，就打發他們往約帕去。
因著哥尼流的虔誠，神讓他看到異象，他著神的指示請來彼得。
3.外邦人的五旬節：徒10：34-48。彼得來到後，在哥尼流家中作了一次佈道，使他的親戚、密友都信主受洗，聖靈降在一切聽道的人身上，從而產生了外邦人的五旬節。
初期教會因著敬畏神，就大得奮興，徒9：31那時，猶太、加利利、撒瑪利亞各處的教會都得平安，被建立；凡事敬畏主，蒙聖靈的安慰，人數就增多了。
願我們都能成為敬畏神的人，從神那裡得福！
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深入了解「四個敬畏」思想
煤礦重特大事故，既有生產力水平較低、安全生產基礎較差等客觀因素；也有思想重視不夠、監管不嚴，企業主體責任不落實等主觀因素。後者是主要的、具有決定性的。
強化和落實企業安全生產責任主體，首先要思想認識到位。企業各級幹部尤其是領導班子成員、主要負責同志，必須進一步提高對安全生產工作極端重要性的認識，以敬畏之心來對待安全生產工作。努力承擔好、切實履行好企業安全生產責任主體，把「四個敬畏」的各項要求和政策措施真正落到實處。
「四個敬畏」
敬畏生命，每一位職工的生命都是無價的，他們用無價的生命造就出無數的財富，為祖國為企業做出了巨大的貢獻，為了用感恩的心回報他們，部門領導一定要把安全責任看得比泰山還重，把職工的安全權益和企業安全生產工作牽掛在心，任何時候都要嚴格執行安全第一，堅決做到安全生產。
敬畏客觀規律，安全生產是有規律可尋的，規律是不能違背的。企業發展必須要以安全生產為基礎、結合自身發展規律，努力尋求適合自身的發展模式，任何時候都不能盲目超越安全保障能力，片面擴大生產規模； 堅決摒棄「拔苗助長」的愚昧，一定要嚴格執行安全生產規章規程和標准，堅決杜絕違規違章以及各種違背安全生產客觀規律和客觀要求的現象，把企業安全生產步入規范化、制度化和科學化的軌道。
敬畏法律，法律是合法權益最可靠的保障，同時也是嚴懲違法犯罪最有利的武器。強化安全生產法制意識和法律觀念，自覺遵法守法，依法履行企業安全生產主體責任。任何時候都要嚴格遵守國家安全生產法律法規。對於違反法律法規的事情堅決不做，對於侵害合法權益的行為一定要用法律的武器予以嚴懲。企業只有真正做到依法經營、依法管理，才能創出成效，才能得到真正的發展。
敬畏監管，依法監管是企業職能部門的職責，企業部門的生產安全活動自覺置於企業職能部門的有效監督和嚴格管理之下，堅定不移地貫徹執行企業安全生產決策部署、指示指令，堅決維護企業安全生產工作的執行力和公信力，任何時候都不要刻意逃避監管，否則有百害而無一利。
深入了解 「四個敬畏」思想，使企業員工的安全意識得到進一步加強。
「四個敬畏」思想是提高企業員工安全思想意識，做好安全生產工作的首要環節和先決條件；是對安全生產工作思想認識到位的具體體現。只有清醒認識到「四個敬畏」思想，才能牢記安全生產方針原則，自覺遵紀守法；才能更加意志堅定、頭腦清醒、作風扎實地做好安全生產工作；才能更好的自我約束、持續改進、切實加強企業安全生產長效機制,全面提升企業安全生產水平。最終為實現安全生產狀況的根本好轉，打下堅實的基礎。
「四個敬畏」思想使企業的安全生產更有保障，使企業的秩序更加良好，與此同時企業內部的凝聚力和戰鬥力也將會不斷增強。最終我們的企業將會不斷地健康穩定發展，和諧礦區的目標將會早日得以實現。
個人根據資料改編，希望對你有用。