⑴ 家族企業與現代企業的主要區別是什麼
家族企業的管理,更傢具有中國特色的小團隊管理特性.要加入,必須先搞清小團隊,人際關系不可忽略!現代企業更加考究一個人的能力!
⑵ 家族企業與現代管理企業之間的比較，以及各自的優勢與劣勢
轉載以下資料供參考
家族式企業的三大弊端及發展途徑
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點,所以,經過近20年的迅速發展,用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看,即使是市場經濟發達的國家,家族企業也是最普遍的企業形式,很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是,隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化,純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間,不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時,完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一:組織機制障礙
隨著家族企業的成長,其內部會形成各類利益集團,由於夾雜復雜的感情關系,使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜,甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時,管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是,可以共苦但不可同甘,創業初期,所有矛盾都被創業的激情所掩蓋,但創業後的三關——分金銀,論榮辱,排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時,親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二:人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中,一般外來人員很難享受股權,其心態永遠只是打工者,始終難以融入組織中。另外,由於難以吸收外部人才,企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說:「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置,外面有才能的人進不來,而且一家人的思維方式多少有些類似,沒有一個突破點。大家各有各的想法,要決策某件事就很難,容易耽誤商機。」
弊端之三:不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證,許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷,因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展,外部環境的變遷,企業主的個人經驗開始失效,生意越做越大,投資的風險也越來越大,不像創業初期那樣,一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候,保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
家族企業可持續發展的路徑選擇
關於家族企業的演變路徑和發展趨勢,國內外學者進行了饒有興致的研究,並且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下觀點:1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化-家族企業化-經理式企業的路徑演進的;2、家族企業的發展是沿著原始企業-家族式企業-公眾公司的路徑演進的;3、家族企業的發展是沿著家族企業-合夥制企業-股份制企業的路徑演進的;4、家族企業的發展是以家庭式企業-純家族式企業-准家族制企業-混和家族制企業-公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上,大家的看法雖然有所不同,但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業-企業家族化-家族企業化-公眾公司這一路徑演進的,而且對最終的演進結果,已達成了一個共識,即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看,全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢:
1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大,企業競爭的加劇,家庭和家族觀念的轉變,以及經理階層的興起,家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策,企業的經營權落到管理專家們的手中,企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。
2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失,但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神,在東方的日本,封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代,員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。
3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券,向內部員工轉讓股份,向社會公益事業投資,使企業的所有權進一步社會化,企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。 以日本松下電器公司為例,公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程,從企業之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企業的發展突破了個人和家族的局限,保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業,存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼,這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明,也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大,終將演化為公眾公司,這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講,他們更不願意成為公眾公司,因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中,家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆,制約了企業的生存和發展。適者生存,不適者淘汰,要想生存發展下去,變革自身,順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範,家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構,變家族管理為職業管理,加強制度建設和強化制度效用,有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷,適應經濟環境的變遷,避免被市場所淘汰而得以延續下去。
⑶ 家族企業上市的話會不會導致所有權一定程度上的分散
沒錯，股權就是代表著對於企業的所有權，上市以後會有一部分的股票銷售給大眾投資者和機構，所以建立公司的家族的話語權就會被稀釋。
⑷ 家族企業的利與弊是什麼
轉載二則，供參考。
家族企業的「利與弊」
從全球來看，在很多國家，家族企業幾乎占據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。《財富》雜志500強中37％的企業是家族企業，如沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等。在中國，無論是李嘉誠的家族企業還是榮氏企業，都佔有舉足輕重的分量。
三星經濟研究院對中國上市公司中的200家家族企業調查發現，中國家族企業基本覆蓋了除行政壟斷行業外的其他所有行業；在地域分布上，它們主要集中在廣東、浙江、江蘇、福建、上海等中國近代工商業的發祥地或發達地區。尤其是廣東和浙江兩省，數量幾乎占所有家族企業總數一半。
三星經濟研究院戰略組首席研究員李剛、邱靜向《第一財經日報》表示：「這一地域分布特點並非巧合，廣東是中國近代最早對外開放的通商口岸，改革開放以來又常常被當作改革試驗田，是中國輕工紡織、機械電子等產業出口基地。」
家族企業集中於進入門檻較低、行政干預較少、競爭激烈的行業。研究員認為：「家族企業在包括化纖、農葯、化肥的輕化工行業，電子元器件，金屬加工，機械製造等行業分布的比例較高。」這些行業的准入限制放開較早，國企退出的步伐較快，而且都有一定的規模經濟，周期性較強。而在金融、礦產、電力等行業分布最少。這可能是因為這些行業與公共事業密切相關，政府監管嚴厲，而且投資大風險高，限制了家族企業的發展。
此外，近年來，中國家族企業在房地產業快速擴展，無論是SOHO中國這樣以姻親關系為基石的家族企業，還是合生、珠江這樣以兄弟關系為紐帶的家族企業，在房地產行業都有體現。有些家族企業近三年逐漸放棄了原有主業，專攻房地產開發。研究員舉例說明，廈門雄震礦業集團(ST雄震 （600711 股吧,行情,資訊,主力買賣）)，過去的主業鉛鋅礦和有色金屬生產貿易實際已停止，目前的營收大部分來自IT產品的貿易服務和房地產業務。「這可能從一個側面說明私營資本在主業不突出或者因市場環境惡化難以為繼的環境下，面對房地產業繁榮的誘惑作出投機性選擇。」
據調查，家族企業2009年年均營業收入13.51億元，實現利潤1.14億元，平均利潤率8.04％；剔除因收購、資產重組等原因導致的波動，過去兩年家族企業年營收增長率平均為26.39％。三星研究院研究員認為：「這說明與其他企業相比，家族企業雖然規模較小，但盈利能力更強、增長更快。」
報告指出：「希望家族事業能庇蔭子孫，這一中國傳統宗法社會的核心價值觀反映在家族企業的行為上，通常表現為著眼長久、求穩求平安的保守財務戰略。有趣的是，保守的價值觀和財務策略似乎並未影響家族企業的擴張速度，在金融危機的背景下反而顯得負債率更低、流動性更強、有更高的增長率。」
家族經營與職業管理
位於福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業，談到家族企業的發展，安踏董事會主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對於中國民企的重要性。「我至今告訴員工，安踏之所以能發展到今天，兩個大哥在企業的發展中功不可沒。」
丁世忠所指的兩個大哥，一個是他的表哥，一個是他的親哥，這兩人在安踏企業初創時期給予了資金和技術上最大的信任與支持。丁世忠認為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關系為起點，是當地民間企業發展最主要的形態。在創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網路資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。
然而隨著企業做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞台，取而代之的是管理的職業化、系統化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創業的家族元老不再參與企業管理經營，轉而幕後控股和監督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業經理人團隊，並梳理了企業文化，建立統一價值觀。
隨著中國民企的上市步伐加速，越來越多的中國企業都將管理公眾化和職業經理人的問題提上日程。但三星經濟研究院的首席戰略研究員也指出，在處理與職業經理人的關系問題上，家族企業內部容易出現「生人勿近」的家族圈子，圈子內外壁壘分明，成為與職業經理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間倚賴親緣建立信任關系，而非依靠共同目標或物質激勵提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關系構成的網路，容易造成與職業經理人的隔膜。比創始人單獨控制更復雜的是，家族內部的矛盾常常會轉移到圈子外面，職業經理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業生涯發展，打擊其工作積極性。
家族創始人與職業經理人的關系、所有權與經營權分離是家族企業研究中獨特的課題，也是討論家族企業管理時受關注最多的問題。無論是吵嚷了1年的國美分權事件，還是任正非接班事件，無一不是家族創始人與職業經理人之間矛盾的體現。
接班換代難題
而最讓家族企業頭疼的莫過於創始人的接班問題。公開資料統計顯示，未來5~10年，我國將有 300萬家民營企業面臨接班換代的問題。擺在中國家族企業面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族後代，一種是職業經理人。
由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統的「子承父業」和「肥水不流外人田」的觀念，大多數都是讓自己家族的後代來做接班人。為了讓自己的後人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。據說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會會議，頗有點過去宮中培養王子的味道。
也有家族企業領導人把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育。慈溪方太集團創始人茅理翔正是如此，為了讓留學歸來的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅持讓女兒退出了日常管理，在他看來，這並非傳統的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的「口袋理論」——在第一代創業家面前，企業家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發為權力斗爭的矛盾，因此，始終將企業的所有權放到一個口袋裡，則可以有效地避免不必要的內耗。
經過六年的放權，茅忠群組建了屬於其自己的管理團隊，既保持家族制的絕對控股90％的幅度，又適當拿出10％的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。
相對於方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關注。作為全球第二大電信設備廠商，已經66歲的華為創始人任正非在企業內部有著無法取代的影響力和控制力，「任總之後，華為能否續寫傳奇」一直是華為員工私下談論的話題之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。
三星經濟研究院的報告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習慣性地按照「由親至疏」排位，在這樣的大環境下，家族下一代的繼承預期穩定，而職業經理人相對較難進入企業的核心圈子。家族核心網路與外部人際網路壁壘分明，組織內存在難以逾越的文化和權力障礙，企業的治理結構圍繞家族血緣關系固化。如何在這樣的社會環境下培養與職業經理人的關系，能否建立以家族為主導的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題
家族企業的利與弊
什麼是家族企業
一種說法是，企業創始者及其最親密的合夥人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。
家族企業組織形式初步分析
1.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依託家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。
心理契約成本低。理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委託代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的「逆向選擇」和「道德風險」問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。
2．可以說，以上兩點既是家族企業成功的關鍵，也是它們失敗的原因。因為「集權」，所以可以對市場有很快的反映，不會錯失良機，同時，如果決策不當，做出了錯誤的決定，又因為「集權」而得不到阻止，而造成巨大損失。
因為大家都是為自己賺錢，所以在創業初期可以不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。可是在收獲的時候，又因為大家都是家裡人，很容易在分金銀，論榮辱，排座次的過程中出現分歧，家庭反目，進而企業衰敗。
因為企業高層管理人員都是自己的家人，所有企業會安裝預定的前進方向順利前進，不會有理解分歧，但是在企業有了一定規模後家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。
家族企業的進一步分析
其實，不管我們怎麼說家族企業好，或者壞，家族企業都會永遠的存在，新的家族企業每天都會出現很多，因為家族企業的產生與發展有其必然性。研究恩格斯的名著「家庭、私有制和國家的起源」，就可以發現私有制和國家的出現是以家庭的出現為基礎的。可見，家族血親關系與私有制幾乎是同時產生了，並且它作為私有制的載體而延續至今。過去我們認為家族企業是資本主義的東西，不好，要消滅，現在看來都是不現實的。
在市場經濟環境中，家族企業，尤其是創業企業的家族化，是個普遍現象。據調查，在當今世界上，家族企業仍是最普遍和最主要的企業組織形式之一。在美國約有90%的企業為家族企業，在英國有70%的企業為家族企業。據美國哈佛大學家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率78%，佔美國雇員人數的60%，佔美國國內生產總值的50%。在中國的台灣地區，除部分公營企業外，其他幾乎都屬於家族企業。美國《財富》雜志2003年所列500 家大型企業中，有176家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制。
家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。
可見，家族企業對於我國現在國情更是非常適合。所以，與其討論家族企業的利與弊，不如想想怎麼能把家族企業搞好。現在比較流行的方法就是把企業辦成「家」，「家」是許多組織在處理內部關系時所追求的一種境界。許多運作非常好的企業，都在極力把自己的企業辦成一個具有「家」的內聚力的組織。聯想老總柳傳志就說，要「把聯想辦成不是家族的家族企業」，日本松下電器的創業者要 「把松下辦成一個所有員工認可的「家」。
⑸ 上市公司和家族企業有什麼區別啊發現公司上市後繼承人就不一定是家族後代了，那為什麼很多公司還爭著要
這是不同概念的。公司繼承人和職業經理人和董事會股東關系是很微妙的。董事長不一定控股最大方。
上市可以獲得更大的資金，對企業還是會有好處的。
⑹ 有人了解國內家族企業的相關情況嗎
轉載以下資料供參考
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，
家族企業的發展現狀
家族企業作為世界上最具普遍意義的企業組織形態，在世界經濟中有著舉足輕重的地位。在世界各國，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都在頑強的生長和發展著。美國學者克林·蓋爾西克認為「即使最保守的估計也認為家庭所有或經營的企業在全世界企業中佔65%到80%之間。全世界500強企業中有40%由家庭所有或經營」。 據統計，家族企業創造的價值目前占據美國GDP的50%，並為美國提供了50%的就業機會。而據美國家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率達78%。同時在這些家族企業中，不再是控股嚴密的私人公司和夫妻店，也存在很大比例的上市公司。據《幸福》雜志統計，在全球500家大型企業中，有175家家族企業。而在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制，近幾年來雖然美國上市公司股份呈分散化趨勢，但總體上來說，家族仍然控制著企業較大的股份。 據香港學者郎咸平教授對世界各國公司治理的研究，目前在歐洲各國中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利時和法國甚至達到36.63%和33.80%，家庭企業在所在國的作用非常明顯。 在東南亞各國和地區中，最大的15個家族控制的上市公司的股票市值占總市值以及國內生產總值絕大部分。據2002年《新財富》第8期的資料，除了中國大陸、日本外，中國香港、印度尼西亞、韓國、馬來西亞、菲律賓、新加坡、中國台灣、泰國等國前15大家族控制的上市公司占據總市值和GDP的比例分別為34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、 20.1%、53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%，可以看出在這些國家經濟中家族控制非常明顯。 在我國，20世紀70年代末到80年代初，才掀起了家庭經營的第一次浪潮。隨著對私營經濟在國民經濟中地位的認同，占據私營經濟絕大比例的家族企業得到了長足發展。根據中國統計年鑒的資料，1989年我國的私營企業共有9.05萬戶，到2001年私營企業增長到 202.85萬戶，增加了21.4倍，注冊資金從84億元增加到18212.2億元，增加了215.8倍（未扣除價格因素）。在私營企業對國民經濟的貢獻方面，私營經濟對GDP的貢獻率由1989年的0.57%上升到2001年的12.7%，20世紀90年代以來平均每年提高近1個多百分點。在就業貢獻上，私營經濟所佔的比例越來越高。1989年，全社會每100個新增就業者中有0.07人流向私營企業，到2001年時，已增至有33人流向私營企業。 可以看出，無論是歐美的發達國家還是東亞地區的發展中國家，家族企業都在國民經濟中發揮著重要作用。特別是在我們這個經濟發展還不平衡，就業壓力很大的國家，發展以家族企業為主導的私營經濟，對於解決就業壓力，提高國民福利水平，都具有極其重要的現實意義。因此，從這個角度出發，對家族企業進行研究是一個非常有意義的話題。
家族企業的先天優勢
家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在於家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析： 在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是「各盡所能，各取所需」，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。 另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮斗，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由於家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由於交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。
家族企業的內在缺陷
綜述
與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附於這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以「邊吃晚飯邊開董事會」。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩餘索取權和剩餘控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展: 一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低於企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由於企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對於家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。 從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麼樣的制度安排，有什麼樣的戰略選擇，就有什麼樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利於決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。 同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多採取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員採取特殊主義原則，而對非家族成員採取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。
編輯本段家族式企業的三大弊端
綜述
當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過近20年的迅速發展，用家族制的方法管理企業已經成為70%-80%的民營企業的普遍管理模式。從國際上看，即使是市場經濟發達的國家，家族企業也是最普遍的企業形式，很多聞名全球的大企業也仍然帶有家族的色彩。 但是，隨著市場經濟體系逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業只是在一些行業、一定的范圍內有著有限的生存與成長空間，不能成為市場競爭中的真正主角。當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來了。
弊端之一：組織機制障礙
隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜復雜的感情關系，使得領導者在處理利益關系時會處於更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁,這給企業內部管理留下了隱患。 家族式企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘，創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業後的三關——分金銀，論榮辱，排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權利的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目現象。
弊端之二：人力資源的限制
家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：「家族企業最大的弊病就在於社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。」
弊端之三：不科學的決策程序導致失誤
決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次失誤的損失還可以彌補回來。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。
⑺ 封閉型企業是指開放型舉例說明，謝謝。
我是學經濟的。Closely held corporation means corporation that issues stock to only a few people, often family members. And the publicly held corporation means corporation that sells stock on the open market.
用中文說封閉企業是指家族企業，私人的指沒有上市的公司。而公開企業是屬於公眾的，就是說是屬於開放型市場，也是上市公司。
因為我是在學美國的AP課程的經濟學，如有疑問，歡迎指出。謝謝。
⑻ 封閉式的家族企業與上市公司相比，有哪些優缺點
要看你的家族企業有多大/100﹪股權股權最高的權利 同時要保證家人(下屬)不越權 可是一般要是長輩不可能聽的
⑼ 公司發展到一定的時候就要面對上市，公司過早上市或過晚上市會給公司帶來什麼影響呢又會帶來什麼好處呢
hi，
我是宏觀經濟分析師。
中國的企業呢。周期相對短暫的原因主要有在壯大過程中產生的投資不協調、管理風險、以及高層混亂。
那俗話說有其弊必有其利，私人企業稍可避免外資、老牌企業或者國企的優勢是發展中許多繁瑣章程以及組織架構完整度帶來的效益和管理成本呆滯現象。
上市呢優點是可以使增加公司知名度並迎來更多的發展與合作機會，也會有證監會等第三方介入協助審查公司財務、以及產能、固定資產。能使公司於國內一線和世界一流公司並不，增加團隊榮譽感和凝聚力，間接提升生產力。
弊端是，前進中跟不上的資金運轉、管理團隊，等問題。不說了 我有點事，有空再跟你說。SORRY
⑽ 家族企業與社會企業有什麼區別
家族企業與社會企業的區別
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
社會企業不是純粹的企業，亦不是一般的社會服務，社會企業透過商業手法運作，賺取利潤用以貢獻社會。它們所得盈餘用於扶助弱勢社群、促進小區發展及社會企業本身的投資。它們重視社會價值，多於追求最大的企業盈利。