1. 淺談如何加強上市公司內部控制
摘要：內部控制是衡量上市公司管理的重要標志。隨著我國社會主義市場經濟的發展，上市公司內部控制越來越重要。內部控制理論與實踐的發展經歷了一個漫長的時期。我國目前對上市公司內部控制認識不一致，比較混亂。造成這種現狀的主要原因是市場經濟不發達、對內部控制重視不夠。我國上市公司內部控制建設應統一指導和規范、全面構建整體框架。 關鍵詞：內部控制；整體框架；競爭機制；控制環境；監督機制 一、我國上市公司內部控制存在的問題 （一）企業內部控制環境相對較差 內部控制環境是指構成一個組織的內部控制氛圍，反映組織內部人員特別是管理層對內部控制的態度，是內部控制其他組成要素的基礎。任何企業的控制都存在於一定的控制環境之中，控制環境體現了企業關於內部控制對企業重要性的態度。由於上市公司所有權與經營權相統一，決策和經營管理的主觀隨意性較大。企業管理層往往對內部控制的重要性認識不夠或者說不願意建立和執行內部控制，前者是在於他們認為自己的經營足以保證財產的安全，而後者是受利益動機的驅使。上市公司管理層希望在獲取最大利潤的同時盡可能逃稅，而完善的內部控制則會有效地防止這樣的不合法行為。 （二）內部控制制度不規范 目前，雖然我國上市公司按照證監會要求都建立了內部控制體系，但其操作規范流程都較為粗放，缺乏統一的、詳盡的、具有很強操作性的崗位操作流程。出現問題後常常是互相推卸責任，致使無法追究責任。而有些公司即使有內部控制制度，卻不落實、不執行制度、不按制度考核，使其形同虛設，不能發揮其制約、監督作用。有些公司核算制度彈性過大，使信息的可比性較差，誤導決策，造成重大損失。健全的規章制度和完善的操作流程是內控體系的重要組成部分，可以有效地防範風險。 （三）內部審計機構監督不力 我國內部審計機構最初是在政府的要求下建立起來的，企業並沒有真正認識到內部審計的作用，以致內部審計機構並未真正發揮其作用。這主要表現於，第一，我國內部審計的功能仍然是查錯防弊。只注重事後監督，不注重事前、事中的控制；只重視對財務報表的審計，而忽略對公司的管理現狀進行分析、評價，並提出建議。第二，我國的內部審計機構往往實質上由管理層領導且與其他部門平行，因此獨立性較差、權威性較差。第三，內部審計人員大多是由財會部門轉來或由財會部門人員兼任，缺乏審計知識，特別是隨著企業規模的擴大，業務的復雜化，內部審計人員很難滿足需要。 （四）風險意識淡漠 隨著市場經濟不斷發展，上市公司現階段面臨更大的環境變化和生存風險，諸如市場風險、信貸風險、營運風險、聲譽風險、技術風險等以及隨著交易類型和工具的變化所面臨的兼並收購、破產重組、電子商務等。企業應該建立可以辨認、分析和管理風險的機制，並確認高風險領域，以加強管理。但我國上市公司缺乏的就是這種機制，股東大會、董事會、監事會、經理層互相監督、制約的機制沒有建立，董事會中沒有風險評估委員會或形同虛設，造成在沒有可行性論證的情況下隨意決策。 二、加強上市公司內部控制措施 （一）改善內部控制環境 管理思想是支配企業運行的靈魂，是企業價值觀、經營理念以及對內部控制的觀念等的集中體現。上市公司管理層必須樹立現代管理思想，自覺形成風險管理觀念，並通過有效的信息傳遞制度確保公司全體員工都明確自己對內部控制的「責任」。 構建組織結構的關鍵問題在於界定關鍵區域的權責和建立適當的溝通渠道。企業的組織結構在設計時，一方面應對每一個部門的責任與權利予以明確規定，既要防止權力重疊，也要避免出現權力真空，使每一項業務處理的各個環節都有相應的機構和具體人員負責；另一方面，不但要有助於部門和雇員之間的溝通，還要有助於消除部門間障礙及為員工合作提供機會。 （二）提高風險管理水平 現代社會是一個充滿激烈競爭的社會，每一個上市公司不論其規模，結構、性質或產業如何，都會面臨成功的挑戰和失敗的風險。 面對市場經濟條件下的各種風險。首先，上市公司的所有員工都必須樹立風險意識。只有意識到了風險，才會主動加強內部控制，採取措施控制風險。其次，上市公司在經營過程中應加強風險管理。隨著經濟的發展，經濟環境的變化，企業的資產風險、信息系統風險、兼並重組等風險逐步增大，因此，上市公司應建立健全風險預測、風險評估、風險控制和風險約束機制，並且在技術上制定風險迴避、風險轉移和風險分散等管理策略，以有效防範和控制風險。 （三）完善內部控制監督體系 我國上市公司在設置內部審計機構時，可採用與國際慣例接軌的「雙層領導模式」。具體做法是：在董事會下設由獨立董事組成的審計委員會，在經營管理系統設置審計機構。內部審計機構對於其開展的審計業務，要向審計委員會負責並報告工作，並接受監事會的指導；對於其行政方面的內容，要向總經理負責並報告工作。這種雙向負責、雙軌報告的模式相對獨立性較高，在業務處理上也有較強的權威性，能很好地完成內部審計對內部控制的監督。 對於上市公司來說，我國應對其內部控制實施強制審計。在上市前三年將內部控制審計作為一種過關性審計，要求擬上市公司必須接受；待上市後在年度審計中還必須繼續接受內部控制審計。 （四）完善信息溝通系統 公司管理當局應向全體員工發出各自的控制職責必須得到認真履行的明確信息，使每一個員工都清楚地了解自己在控制系統中的地位和作用以及各自的信息傳遞對象、內容、方式和渠道，以便信息能按既定的路線和層次准確、有序傳遞。 員工們在日常工作中每天都會接觸到一些關鍵性經營問題，因而他們總是最先意識到問題的存在。
2. 管理者在企業中的重要性
企業文化建設與企業管理者的作用是密不可分的。企業管理者的思想往往就是企業的發展方向，在一個強調以企業文化建設提升企業核心競爭力的企業中，管理者的思想觀念往往就是一個企業的文化，在這樣的企業中，與其說企業的員工是在執行企業的文化，倒不如說是在貫徹企業管理者的思想，這樣的情況在民營企業中更為多見。在國有企業中，管理者在決定企業發展方向時，雖然要受到更多的約束與限制，但在法律、法規、政策以及行規等的框架內，國有企業的發展方向仍然離不開企業管理者的戰略思考，當以企業文化建設來提升企業核心競爭力成為一種趨勢時，國有企業的企業文化建設同樣也與管理者的思想息息相關。
在2006年煙草行業的企業文化大會上，國家局提出了行業當前以及今後一段時間行業企業文化建設的「1213」目標，其中的第一個「1」是指行業的企業文化建設要從試點引導向全面推進轉變，要以企業文化建設提升整個行業的競爭力。當行業把企業文化建設作為企業競爭力提升的一種有效途徑時，行業內的每一個企業管理者也就必然地要思考如何在企業文化建設中實現企業的發展戰略，實現自己的經營思想？更深遠的思考是管理者如何在企業文化建設中發揮積極作用，讓企業文化建設成為實現管理者所追求的企業發展戰略的一種管理方式？筆者認為，具體而言，管理者要在企業文化建設中發揮以下六種積極的作用。
一是方向作用。企業文化之所以能積極地提升一個企業的核心競爭力，就在於優秀的企業文化能夠對企業日常的運行起到指引作用。企業文化是與企業的發展戰略緊密相連的，強調以企業文化提升企業的核心競爭力是要求企業文化要服務於企業的發展戰略，正是在企業發展戰略的指導下，提煉出企業發展所需要的文化，並將這樣的文化內化於員工之心，積極主動餞行於員工的日常工作行為，從而在一方面降低管理成本，提高管理效率；另一方面，通過企業文化建設實現企業的發展戰略。而企業的管理者是企業發展戰略的制定者，管理者對企業戰略的決策作用體現出了企業管理者對企業發展方向的決定作用，這種作用在以企業文化實現企業發展戰略的思維下，意味著企業管理者在企業文化建設中的方向作用，即管理者的思維決定了企業文化建設所要達到的高度與深度，決定了企業文化建設將要引導企業走向何方，這就是管理者之於企業文化建設的方向作用。
二是定位作用。每一粒種子都需要適合自己的土壤。企業文化的選擇也是同樣的道理，任何一個企業必須要為自己的企業選擇正確的企業文化。選擇正確的企業文化離不開企業的管理層對自己的企業有一個准確的定位，這包括了三個層次的內容：一是對自己企業在所在行業的定位；二是對自己企業在某一個地域內的定位；三是對自己企業內部現有的競爭力的定位。第一層次，主要是對企業所在行業的屬性與性質的認識，即企業日常的經營內容以及企業所面對的客戶群體的特徵，對於煙草行業而言，煙草專賣決定了煙草是一個特殊的行業，不僅要為國家經濟建設積累財富，更要承擔比之一般企業更多的社會責任。企業文化必須體現地域性，這是第二層次包含的主要內容，企業文化要因地制宜，要與當地的人文、社會等文化相適應，在取消縣級公司法人資格，實行三級法人治理結構，省級公司退出經營舞台，突出地級市公司的經營主體地位的行業改革背景下，各地級市公司都需要在行業共同價值觀的指導下，結合所在地域的社會人文等因素，對企業進行准確的定位，選擇與企業所在地域相適應的文化。內因是推動事物發展的決定性因素，企業需要能在企業內部落地生根的文化，企業文化也需要在對企業現有的優秀文化繼承的基礎上進行創新，這就要求企業管理者對企業自身現有的競爭力有一個准確的定位，包括了企業人力等資源的現狀以及自己的企業具備的優秀文化。在准確定位的基礎上，了解企業具備的優秀文化以及企業需要繼承、創新怎樣的文化去發揮現有企業資源的潛能，以實現企業的可持續發展。
三是總結作用。企業文化建設是一種繼往開來的運動。辨證地看待任何一個企業現有的文化，都有值得企業去繼承的優秀文化。企業文化建設必須妥善處理好「外來」與「本土」兩者的關系，其中「本土」化的文化是對企業歷史或者現有的優秀文化的承認與認可，「本土」的企業文化更容易得到員工的認可，從而讓員工更為積極主動地在自身崗位上執行企業文化。事實上，任何一家企業的廣大的員工都會在經歷時間的累積後，在日常的工作中形成良好的習慣，這種良好的習慣就是企業的一筆寶貴的財富，企業文化建設要與時俱進地創新發展，就要有繼往開來的思維，要善於把員工的良好習慣上升為企業的優秀文化。這需要企業的管理者要善於發現、總結。作為企業的決策者，從權力的分配上，企業管理者也具備了把員工良好的習慣提升為企業人人遵守的企業文化的可能，需要的是企業的管理者要具備從員工行為習慣中發現企業優秀文化的思維，並有一套科學的評價體系對員工的行為習慣進行評價，一方面能及時地糾正員工不科學的行為習慣；另一方面，引導員工形成正確的行為習慣。在科學的評價體系的基礎之上，要輔之於行之有效的制度措施來對員工的行為習慣進行提煉、歸納、概括、總結，從而上升為企業的優秀文化，這都離不開企業管理者的總結作用。
四是推動作用。企業文化建設是企業一項長期的文化運動。企業文化建設之所以能大大地提升企業的管理效率，在於通過長期的企業文化建設，確保企業文化內化於廣大員工之心，餞行於員工積極主動的行為，乃至形成廣大員工的一種行為習慣。這需要一個長期的宣傳發動、深化學習教育、結合崗位職責與宣傳發動效果完善提升的過程。在吸收「外來」的優秀文化的企業文化建設中，員工由於對「外來」文化的不熟悉甚至於不理解，難免會對企業文化的內涵與外延產生偏差乃至誤解，或者是在企業文化建設中，由於對新鮮事物的不熟悉產生了對企業文化的消極甚至是抵觸心理，如果企業的管理者不善於及時發現這樣的苗頭，並及時地處理好這種不良的苗頭，企業文化建設就會陷於停滯乃至倒退。要推動企業文化向前發展就需要企業管理者要充當企業文化建設助推器的角色，要建立起一套人性化的企業文化建設激勵機制，讓員工在企業文化建設中得到「好處」，要讓員工能從企業文化建設中獲益。在員工對企業文化建設產生偏差、誤解時，企業管理者要在激勵機制的基礎上，做好協調溝通，確實有效地做好員工的思想工作，避免企業文化建設的停滯乃至倒退，推動企業文化建設向前發展。
五是釋惑作用。企業管理者是企業的佈道者。企業文化建設強調對企業進行「文治」，即讓員工通過企業文化建設形成符合企業發展戰略的價值判斷，從而正確地理解自身崗位的職責要求，積極主動地履行自身崗位職責，確實有效地執行企業文化，進而實現企業發展戰略。要想讓員工形成正確的價值判斷，不僅需要時間積累，也需要及時有效地矯正員工對企業文化產生的誤解、偏差。企業管理者在企業文化建設中充當著佈道者的角色，要讓管理者的「道」能深入員工之心，形成正確的行為習慣，就需要管理者能對自己所倡導的「道」有一個深入淺出的解讀，要通過自己的傳道釋惑，幫助員工樹立企業文化所倡導的價值觀，特別是在企業文化建設的過程中，當員工對企業文化不甚了解的時候，企業管理者要確實發揮釋惑的作用。這需要企業管理者建立起一套科學、公平、公正的企業文化評價體系，把自身所倡導的企業文化融入到企業文化評價體系中，通過細分與量化企業文化，評價員工行為對與否，讓員工在形成正確的價值觀時，有一套清晰的體系來正確地指導員工，起到釋惑的作用；同時，在企業文化建設中，企業管理者要深入員工內部、到一線基層崗位上去了解企業文化建設的效果，及時地與員工進行有效的溝通協調，在溝通協調中，真正起到傳道釋惑的作用。
六是楷模作用。企業文化重在執行。當企業文化成為企業管理的一個時髦詞時，企業管理者在提出企業文化建設時，就要避免企業文化建設成為一個口號，一種形式，要避免自身的企業文化建設只是一種趕時髦的活動，而事實上對企業卻是毫無益處，這樣的企業文化建設表面上看去風光無限，可實際效果確是微乎其微。企業必須注重實效，必須在經營管理活動中實現企業追求的經濟利益或者是企業承擔的社會責任，對於煙草行業而言，「兩個至上」的行業共同價值觀，意味著行業的企業必須承擔起較之一般企業更多的社會責任，必須以國家利益和消費者利益至上，這一方面是國家、社會、法律賦予的行業價值追求；另一方面也是行業為自身的改革發展營造一個和諧的外部環境，進而實現行業又好又快發展的本質要求。因此，可以說行業在「兩個至上」共同價值觀的原則下進行的企業文化建設事關行業、企業的生存發展。當行業的企業文化建設從試點引導向全面推進轉變時，管理者必須站在行業、企業生存發展的高度來看待企業文化建設，要確實地讓企業在企業文化建設中獲得好處，確實起到提升行業、企業競爭力的作用。對此，就需要行業的全體員工要高度重視行業的企業文化建設，確實把「兩個至上」指導下的企業文化落實到自身的崗位上，踐行於日常的工作行為習慣中。要實現這樣的效果，企業的管理者不僅要在思想上予以高度重視，把企業文化建設制度化、法制化，更要在行動上以身作則，在企業文化建設中起到楷模作用，做一個企業文化的積極實踐者。這一方面是企業管理者作為企業一份子，更好地在決策中執行好在「兩個至上」的行業共同價值觀指導下的企業文化的要求；另一方面，也讓企業管理者以自身的行動，指導、督促企業的廣大員工在崗位上自覺餞行企業文化，避免了企業文化成為一種口號，一次時髦活動。總而言之，管理者的楷模作用是通過管理者自身的身體力行，帶動廣大員工執行好企業文化，以實現企業文化建設成效。
企業的管理者在企業文化建設中的作用是勿庸置疑的。要想讓企業文化建設轉變為企業競爭力和生產力的提升，企業的管理者就必須在思想上高度重視企業文化的作用，在行動上確實起到上述的六種作用，讓企業文化建設為企業的發展帶來實實在在，看得見的利益，確保企業又好又快發展。
3. 為什麼說高層管理者對企業很重要
高層管理者位於層級組織的最高層,需要對整個組織負責.他們一般具有如下職位或稱呼: 總裁, 董事長, 執行總裁, 首席執行官等. 高層管理者需要負責確定組織目標,制定實現既定目標的戰略和監督與解釋外部環境狀況以及就影響整個組織的問題進行決策. 他們需要面向更長期的未來考慮問題, 需要關心一般環境的發展趨勢和組織總體的成功. 在高層管理者的所有職責中,最重要的責任是溝通組織的共同遠景。
1.職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大致方針，並評價整個組織的績效。
2.企業高層管理者在戰略決策中的職責: 制定公司的任務和戰略； 確定公司各事業部的任務； 按照任務給各部門分配資源； 批准各事業部的計劃、預算和主要投資； 考核各事業部的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運作。
3.企業高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份.其工作性質有如下特點：
（1）「一人之下，萬人之上，是組織的中堅力量；
（2）上司所提的績效要求往往是原則性的，而他對下屬的指令卻必須是具體的、可操作的；
（3）上下信息流動的必經通道；
（4）長期性要求.一方面決策總與長期相聯系，另一方面企業不能頻繁更換高層管理人員；
（5）工作的付出是體力、智慧、技能和心力，前三者能被外部感知或自己可以對人講清楚，但心理所承受的壓力和疲憊，只有自己知道；
（6）工作績效並不一定和本人努力成正比，受外部制約和偶然因素的影響較大。
（7）工作類型有兩類，企業某一職能的總負責和某一獨立經營單位的領導。
4. 為什麼一個管理者對於一個組織或是企業是至關重要的
兵雄雄一個，將雄雄一窩。
一是方向作用。企業文化之所以能積極地提升一個企業的核心競爭力，就在於優秀的企業文化能夠對企業日常的運行起到指引作用。企業文化是與企業的發展戰略緊密相連的，強調以企業文化提升企業的核心競爭力是要求企業文化要服務於企業的發展戰略，正是在企業發展戰略的指導下，提煉出企業發展所需要的文化，並將這樣的文化內化於員工之心，積極主動餞行於員工的日常工作行為，從而在一方面降低管理成本，提高管理效率；另一方面，通過企業文化建設實現企業的發展戰略。而企業的管理者是企業發展戰略的制定者，管理者對企業戰略的決策作用體現出了企業管理者對企業發展方向的決定作用，這種作用在以企業文化實現企業發展戰略的思維下，意味著企業管理者在企業文化建設中的方向作用，即管理者的思維決定了企業文化建設所要達到的高度與深度，決定了企業文化建設將要引導企業走向何方，這就是管理者之於企業文化建設的方向作用。
5. 管理者的決策對於企業發展的重要性
管理五項職能的首要就是決策。特別是企業戰略決策，決定組織全面、長遠、根本的發展。
決策用通俗的話說叫「一棋走錯，全盤皆輸」 。決策關繫到企業的生存和發展。
6. 企業管理的對企業的重要性
1.人同此心——建立和諧的人際關系。良好的人際關系是實施人本管理的基礎，很難想像在一個矛盾重重的企業里，人本管理會良好的實施下去。和諧的人際關系不僅包括企業內部人與人、人與工作的和諧，而且包括企業與市場、企業與社會、企業與政府部門關系的和諧。這就要求各級管理者要以自身的親和力、感召力去體現「人和」精神，營造「人和」氛圍，把員工置於企業一切活動的中心地位。同時還要加強企業的軟體管理，即強調理念的引導、氛圍的熏陶，使廣大員工對目標認同，統一思想、統一行動，促進企業機制的和諧運轉。
2.人盡其才——積極開發人力資源。人本管理最重視的就是人在企業中的作用，因此，我們應該想辦法調動員工的積極性，開發企業的人力資源。激勵就是要激發人的動機，使人產生一種內在動力朝著所期望的目標前進。此外還要充分釋放員工的潛能，發揮他們的創造能力，激發員工的主體地位，點燃他們的工作熱情，培育團隊精神，強化團隊意識。人力資源開發是組織和個人發展的過程，其重點是提高人的能力，核心是開發人的潛能，它是一個系統工程，貫穿人力資源發展過程的始終。
3.人人管理——使員工從「被管理者」「向」「管理者」轉變。這里的管理者包含兩個層面的意思。當然不可能每個人都是企業的管理者，但每個人都潛存著成為企業管理者的可能，應當鼓勵這種管理理念的存在，人人爭當先進，時時追求進步；另一個層面是從地位上來說的，也就是說要尊重每個員工的主體地位，尊重他們的尊嚴和權利，事事尊重人、關心人，愛護人。 四、人本管理的內涵
所謂人本管理，不同於「見物不見人」或把人作為工具、手段的傳統管理模式，而是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。具體來說，主要包括如下幾層涵義。
1.依靠人——全新的管理理念。在過去相當長的時間內，人們曾經熱衷於片面追求產值和利潤，卻忽視了創造產值、創造財富的人和使用產品的人。在生產經營實踐中，人們越來越認識到，決定一個企業、一個社會發展能力的，主要並不在於機器設備，而在於人們擁有的知識、智慧、才能和技巧。
2.開發人的潛能——最主要的管理任務。生命有限，智慧無窮，人們通常都潛藏著大量的才智和能力。管理的任務在於如何最大限度地調動人們的積極性，釋放其潛藏的能量，讓人們以極大的熱情和創造力投身於事業之中。
3.尊重每一個人——企業最高的經營宗旨。每一個人作為大寫的人，無論是領導人，還是普通員工，都是具有獨立人格的人，都有做人的尊嚴和做人的應有權利。無論是東方或是西方，人們常常把尊嚴看作是比生命更重要的精神象徵。一個有尊嚴的人，他會對自己有嚴格的要求，當他的工作被充分肯定和尊重時，他會盡最大努力去完成自己應盡的責任。
作為一個企業，要尊重每一名員工，因為一個企業之所以能夠存在，是由於他們被別人所接受、所承認，所以應當盡一切努力，使每個人都覺得自己是企業的主人。
4.塑造高素質的員工隊伍——組織成功的基礎。一支訓練有素的員工隊伍，對企業是至關重要的。每一個企業都應把培育人、不斷提高員工的整體素質，作為經常性的任務。尤其是在急劇變化的現代，技術生命周期不斷縮短，知識更新速度不斷加快，每個人、每個組織都應適應環境的變化並重新塑造自己。提高員工素質，也就是提高企業的生命力。
5.人的全面發展——管理的終極目標。改革的時代，必將是億萬人民精神煥發、心情舒暢、勵精圖治的時代，必將為人的自由而全面發展創造出廣闊的空間。進一步地說，人的自由而全面的發展，是人類社會進步的標志，是社會經濟發展的最高目標，從而也是管理所要達到的終極目標。
6.凝聚人的合力——組織有效運營的重要保證。組織本身是一個生命體，組織中的每一個人不過是這有機生命體中的一分子，所以，管理不僅要研究每一成員的積極性、創造力和素質，還要研究整個組織的凝聚力與向心力，形成整體的強大合力。從這一本質要求出發，一個有競爭力的現代企業，就應當是齊心合力、配合默契、協同作戰的團隊。如何增強組織的合力，也是人本管理所要研究的重要內容之一。
7. 管理層討論與分析披露的主要內容有哪些
根據中國證監會制定的年報批准，上市公司管理層討論與分析主要包含以下幾個方面的內容：
（一） 報告期內公司經營情況的回顧
（1）概述公司報告期內總體經營情況，列示公司營業收入、營業利潤、凈利潤的同比變動情況，說明引起變動的主要影響因素。若公司利潤構成或利潤來源發生重大變動，公司應當詳細說明具體變動情況。公司應當對前期已披露的公司發展戰略和經營計劃的實現或實施情況、調整情況進行總結，若公司實際經營業績較曾公開披露過的本年度盈利預測或經營計劃低20%以上或高20%以上，應詳細說明造成差異的原因。 公司可以結合公司業務發展規模、經營區域、產品等情況，介紹與公司業務相關的宏觀經濟層面或外部環境的發展現狀和變化趨勢，公司的行業地位或區域市場地位，分析公司存在的主要優勢和困難，分析公司經營和盈利能力的連續性和穩定性。
（2）分析公司主營業務及其經營狀況。公司應當根據自身實際情況，分別按行業、產品或地區說明報告期內公司主營業務收入、主營業務利潤的構成情況。對於占公司營業收入或營業利潤總額10%以上的業務經營活動及其所屬行業，以及占營業收入或營業利潤總額10%以上的主要產品，應分項列示其營業收入、營業成本、營業利潤率，並分析其變動情況。同時，公司可以披露主要業務的市場變化情況、營業成本構成的變化情況、各種主要產品的產銷數量和市場佔有率情況，若相關數據與以前報告期間相比出現顯著變化，應說明原因。 若報告期內產品或服務發生重大變化或調整，公司應介紹已推出或宣布推出的新產品及服務，並說明對公司經營及業績的影響。公司還應當披露主要供應商、客戶情況： 介紹公司向前5名供應商合計的采購金額占年度采購總額的比例，前5名客戶銷售額合計占公司銷售總額的比例。
（3）若報告期公司資產構成（應收款項、存貨、投資性房地產、長期股權投資、固定資產、在建工程、短期借款、長期借款等占總資產的比重）同比發生重大變動的，應當說明產生變化的主要影響因素。 公司應說明報告期內其主要資產採用的計量屬性，對採用公允價值的主要報表項目如金融資產、投資性房地產、與股份支付相關的成本或費用、企業合並涉及的公允價值損益，應當說明公允價值的取得方式或所採用的估值技術。在說明所採用的估值技術時，應當說明相關的假設、模型及參數設置等情況。如主要資產計量屬性在報告期內發生重大變化，應當說明原因及對其公司財務狀況和經營成果的影響。 若報告期公司銷售費用、管理費用、財務費用、所得稅等財務數據同比發生重大變動的，應當說明產生變化的主要影響因素。
（4）結合公司現金流量表相關數據，說明公司經營活動、投資活動和籌資活動產生的現金流量的構成情況，若相關數據同比發生重大變動，公司應當分析主要影響因素。若報告期公司經營活動產生的現金流量與報告期凈利潤產生重大差異，公司應當解釋原因。
（5）公司可以根據實際情況對公司設備利用情況、訂單的獲取情況、產品的銷售或積壓情況、主要技術人員變動情況等與公司經營相關的重要信息進行討論與分析。
（6）公司主要子公司、參股公司的經營情況及業績分析。公司應詳細介紹主要子公司的業務性質、主要產品或服務、注冊資本、總資產、凈資產、凈利潤，本年取得和處置子公司的情況，包括取得和處置的目的、方式以及對公司整體生產經營和業績的影響。如來源於單個子公司的凈利潤或單個參股公司的投資收益對公司凈利潤影響達到10%以上，還應介紹該公司主營業務收入、主營業務利潤和凈利潤等數據。若單個子公司或參股公司的經營業績同比出現大幅波動，且對公司合並經營業績造成重大影響的，公司應當對其業績波動情況及其變動原因進行分析。 主要子公司或參股公司的經營情況的披露，應參照上市公司董事會報告的要求。 若主要子公司或參股公司的經營業績未出現大幅波動，但其資產方面或其他主要財務指標出現顯著變化，並可能在將來對公司業績造成影響，也應對變化情況和原因予以說明。
（7）公司控制的特殊目的主體情況。
公司存在其控制下的特殊目的主體時，應介紹公司對其控制權方式和控制權內容，並說明公司從中可以獲取的利益和對其所承擔的風險。另外，公司還應介紹特殊目的主體對其提供融資、商品或勞務以支持自身主要經營活動的相關情況。公司控制的特殊目的主體為《企業會計准則第33號—合並財務報表》應用指南中所規定的特殊目的主體。
（二）對公司未來發展的展望
（1）公司應當結合回顧的情況，分析所處行業的發展趨勢及公司面臨的市場競爭格局。若分析說明相關變化趨勢已經、正在或將要對公司的財務狀況和經營成果產生重大影響，公司應當提供管理層對相關變化的基本判斷，詳細分析對公司可能的影響程度。
（2）當公司應當向投資者提示管理層所關注的未來公司發展機遇和挑戰，披露公司發展戰略，以及擬開展的新業務、擬開發的新產品、擬投資的新項目等。若公司存在多種業務，還應當說明各項業務的發展規劃。同時，公司應當披露新年度的經營計劃，包括（但不限於）收入、費用成本計劃，以及新年度的經營目標，如銷售額的提升、市場份額的擴大、成本升降、研發計劃等，為達到上述經營目標擬採取的策略和行動。公司可以編制並披露新年度的盈利預測，該盈利預測必須經過具有證券期貨相關業務資格的會計師事務所審核並發表意見。
（3）公司應當披露為實現未來發展戰略所需的資金需求及使用計劃，以及資金來源情況，說明維持公司當前業務並完成在建投資項目的資金需要，未來重大的資本的資本支出計劃等，包括未來已知的資本支出承諾、合同安排、時間安排等。同時，對公司資金來源的安排、資金成本及使用情況進行說明。公司應當區分債務融資、表外融資、股權融資、衍生產品融資等項目，對公司未來資金來源進行披露。
（4）公司應當遵循重要性原則披露可能對公司未來發展戰略和經營目標的實現產生不利影響的所有風險因素，包括宏觀政策風險、市場或業務經營風險、財務風險、技術風險等。公司應當針對自身特點進行風險揭示，披露的內容應當充分、准確、具體。同時，公司可以根據實際情況，介紹已（或擬）採取的對策和措施，對策和措施應當內容具體，具備可操作性。
8. 高層管理人員對企業的重要性
1. 職責是制定組織的總目標、總戰略，掌握組織的大致方針，並評價整個組織的績效。 2.企業高層管理者在戰略決策中的職責: 制定公司的任務和戰略； 確定公司各事業部的任務； 按照任務給各部門分配資源； 批准各事業部的計劃、預算和主要投資； 考核各事業部的工作，保證整個公司按照戰略規劃順利運作。 3.企業高層管理人員的作用主要是參與重大決策和全盤負責某個部門，兼有參謀和主管雙重身份.其工作性質有如下特點： （1）「一人之下，萬人之上P，是組織的中堅力量； （2）上司所提的績效要求往往是原則性的，而他對下屬的指令卻必須是具體的、可操作的； （3）上下信息流動的必經通道； （4）長期性要求.一方面決策總與長期相聯系，另一方面企業不能頻繁更換高層管理人員； （5）工作的付出是體力、智慧、技能和心力，前三者能被外部感知或自己可以對人講清楚，但心理所承受的壓力和疲憊，只有自己知道； （6）工作績效並不一定和本人努力成正比，受外部制約和偶然因素的影響較大. （7）工作類型有兩類，企業某一職能的總負責和某一獨立經營單位的領導者. 總結一下吧！高層管理人員就是企業的大腦，一個企業成功離不開領導者的正確判斷。