『壹』 我需要一篇上市公司財務報表分析 不要百度來的 1 . 介紹公司背景 、競爭策略 2 報告分析 （資產負債表 、利
Xx公司Xx年度財務情況說明書
一、企業生產經營的基本情況
（一）企業主營業務范圍和附屬其他業務，企業從業人員、職工數量和專業素質的情況。（合並報表單位應說明納入年度財務決算報表合並范圍內企業從事業務的行業分布情況）
（二）本年度生產經營情況
1、主要產品的產量、業務營業量、銷售量（出口額、進口額）及同比增減量
2、經營環境變化對企業生產銷售（經營）的影響
3、營業范圍的調整情況
4、新產品、新技術、新工藝開發及投入情況
（三）對企業業務有影響的知識產權的有關情況
（四）開發、在建項目的預期進度及工程竣工決算情況
（五）經營中出現的問題與困難，以及需要披露的其他業務情況與事項等
二、利潤實現、分配及企業虧損情況
（一）主營業務收入變動情況
1、主營業務收入同比增減額
2、主營業務收入增減影響因素，包括銷售量、銷售價格、銷售結構變動和新產品銷售，以及影響銷售量的滯銷產品種類、庫存數量等
（二）成本費用變動的主要因素
原材料費用、能源費用、工資性支出、借款利率調整對利潤增減的影響
（三）其他業務收入、支出的增減變化
若其他收入佔主營業務收入10%（含10%）以上的，則應按類別披露有關數據
（四）同比影響其他收益的主要事項
1、投資收益，特別是長期投資損失的金額及原因
2、補貼收入各款項來源、金額，以及扣除補貼收入的利潤情況
3、影響營業外收支的主要事項、金額
（五）利潤分配情況
（六）利潤表中的項目，如兩個期間的數據變動幅度達30％（含30％）以上，且占報告期利潤總額10％（含10％）以上的，應明確說明原因
（七）稅賦調整對凈利潤的影響，包括有關稅種和稅率調整、享受各稅優惠政策退稅返還等數額。（集團填報）
（八）會計政策、會計估計變更對利潤總額的影響數額
（執行財稅[2004]153號文件的影響）
（九）虧損企業戶數、虧損面、虧損總額及其同比增減額，按以下主要原因：企業改組改制、產品滯銷、成本費用加大、管理不善等造成的虧損企業戶數及虧損額進行分析（集團填報）
三、資金增減和周轉情況
（一）各項資產所佔比重
1、各項資產所佔比重
2、應收賬款、其他應收款、存貨、長期投資等變化是否正常，增減原因
3、長期投資占所有者權益的比率及同比增減情況、原因，購買和處置子公司及其他營業單位的情況
（二）不良資產情況
1、待處理財產損溢主要內容及其處理情況
2、潛虧掛賬（含政策性原因掛賬和其他歷史潛虧掛賬）內容及原因
3、按賬齡分析三年以上的應收賬款和其他應收款未收回原因及壞賬處理辦法
4、長期積壓商品物資、不良長期投資等產生的原因及影響
5、不良資產比率
（三）負債情況
1、流動負債與長期負債的比重
2、長期借款、短期借款、應付賬款、其他應付款同比增減金額及原因
3、企業償還債務的能力和財務風險狀況
4、三年以上的應付賬款和其他應付款金額、主要債權人及未付原因
5、逾期借款本金和未還利息情況
（四）企業債務重組事項及對本期損益的影響。
（五）資產、負債、所有者權益項目中，如兩個期間的數據變動幅度達30％（含30％）以上，且占報表日資產總額5％（含5％）以上的，應明確說明原因
四、所有者權益（或股東權益）增減變動及國有資本保值增值情況
（一）會計處理追溯調整影響年初所有者權益（或股東權益）的變動情況，並應具體說明增減差額及原因
（二）所有者權益（或股東權益）本年初與上年末因其他原因變動情況，並應具體說明增減差額及原因
（三）國有權益客觀增減情況及具體原因
（四）企業國有資本保值增值的主要經營因素，以及資本公積金轉增實收資本的情況
五、對企業財務狀況、經營成果和現金流量有重大影響的其他事項。
六、針對本年度企業經營管理中存在的問題，新年度擬採取的改進管理和提高經營業績的具體措施，以及業務發展計劃。
Xx公司
Xx年Xx月Xx日
『貳』 小米公司應該採取的競爭戰略
小米公司採取的競爭戰略有以下。
薄利：作為一個私有公司，小米拒絕公開其具體成本和收益，只是聲明了公司是盈利的。在2014年銷售的6100萬台手機帶來了大概120億美元的營銷額。但是很多人質疑其中到底有多少是利潤。 一直被模仿：最後這一點迅速成為小米所面對的主要難題之一。華為、魅族、聯想、中興、樂視等一批廠家均打出了在線直銷的銷售模式以及更低價格的產品線。最近，甚至奇虎公司也一直努力著進入手機市場要分一杯羹。 來自競爭對手的威脅 如果將上面的五個問題放在華為身上看一看，小米的處境就更為嚴峻了。首先，經過多年在美國和歐洲市場的打拚，華為有著充足的許可和專利積累。它有著線上購買、實體店運營以及合約機綁定三方面的銷售渠道。華為正在用行動證明：其榮耀產品線能夠追上甚至趕超小米，華為也有能力利用在高端產品線虧損銷售的策略來打壓小米。 所有的這些競爭對手都有能力將價格拉得更低。然而如果用燒錢的方式來招攬更多的用戶，這樣的手機公司終將走向滅亡。 向其他設備領域擴張 小米也許將用眾酬的方式來融資並且擴張產品線。小米已經有了手環、移動電源、攝像頭、電視、耳機甚至是空氣凈化器等諸多產品，小米的營銷手段和分為也許可以轉變為一個長期發展的模式，而不僅僅取決於智能手機硬體的成本市場。
『叄』 以一個上市公司為例,如何理解戰略管理的三個層次
戰略管理的三個層次是總體層戰略、業務層戰略、職能層戰略。總體戰略是指明的公司發展方向，聚焦資源進入的業務范圍，產品與市場組合、選擇了增長戰略還是維持、收縮戰略。業務戰略則是考慮業務單位競爭戰略，比如低成本、差異化、聚焦戰略。職能戰略則是為貫徹、實施和支持公司戰略與業務戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略，如營銷戰略、研發戰略
『肆』 關於競爭市場
市場競爭 (Market Competition) 是市場經濟中同類經濟行為主體為著自身利益的考慮，以增強自己的經濟實力，排斥同類經濟行為主體的相同行為的表現。市場競爭的內在動因在於各個經濟行為主體自身的物質利益驅動，以及為喪失自己的物質利益被市場中同類經濟行為主體所排擠的擔心。
市場競爭的方式可以有多種多樣，比如，有產品質量競爭、廣告營銷競爭、價格競爭、產品式樣和花色品種競爭等，這也就是通常所說的市場競爭策略。通常我們按市場競爭的程度把市場競爭劃分為如下兩種類型：
（1）完全競爭。
指一種沒有任何外在力量阻止和干擾的市場情況。
（2）不完全競爭。
一般是指除完全競爭以外、有外在力量控制的市場情況。不完全競爭包括以下3種類型：
①完全壟斷。
②壟斷競爭。
③寡頭壟斷。
1、價格競爭：是生產經營同種商品的企業，為獲得超額利潤而進行的競爭。
（1）進行價格競爭的條件就是成本的降低。
（2）價格競爭的主要手段就是降價。
2、非價格競爭：是通過產品差異化進行的競爭。
非價格競爭手段的採用必然導致企業生產經營成本增加。
一、高質量競爭戰略
高質量競爭戰略是指企業以高質量為競爭手段，就是致力於樹立高質量的企業形象，並希望在競爭中以高質量超越競爭對手。
實施這一戰略時需要解決的主要問題是怎樣認識和塑造高質量。20世紀90年代初，市場學界提出了「全面質量營銷」（Total Quality Marketing)的新概念：
1.高質量要注重產品的性能質量。包括產品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、經濟性、安全性等；
2.高質量要以顧客需求為依據。－－性能質量的「高」是相對的，要適度；
3.高質量要反映在企業的各項活動和創造價值的全過程中。
4.高質量在比較中不斷進取。
作為一種競爭戰略，高質量的優勢是明顯的：它是一切競爭手段的前提和基礎，也是樹立良好企業形象的基礎。
二、低成本競爭戰略
低成本競爭戰略是指企業以低成本作為主要競爭手段，企圖使自己在成本方面比同行的其他企業佔有優勢地位。
實現低成本戰略的關鍵是發揮規模經濟的作用，使生產規模擴大、產量增加，使單位產品固定成本下降。在擴大生產規模過程中，爭取做到：
1.以較低的價格取得生產所需的原材料和勞動力；
2.使用行進的機器設備，增加產量，提高設備利用率、勞動效率和產品合格率；
3.加強成本與管理費用的控制等。
實現低成本戰略，可以低於競爭者的價格銷售產品，提高市場佔有率；也可以與競爭者同價銷售產品，取得較高利潤。低成本戰略流行於20世紀70年代，當同行企業都採用各種措施使成本降到最小化或接近極限時，這一戰略就失去意義了。
三、差異優勢競爭戰略
企業以表現某些方面的獨到之處為競爭主要手段，希望在與競爭對手的差異比較中佔有優勢地位，便形成差民優勢戰略。這里的差異包括：產品的性能、質量、款式、商標、型號、檔次、產地、生產產品所採用的技術、工藝、原材料以及售前售後服務、銷售網點等方面的差異。
差異優勢競爭戰略是在各個企業大批量生產同一無差異產品並出現銷售困難時提出來的一種戰略。因為在上述情況下，解決問題的出路是使企業在技術、實力、創新能力、原材料、經營經驗等方面的優勢，成功地轉化為產品、服務、宣傳、網點等方面獨具特色的差異優勢。減少與競爭對手的正面沖突，並在某一領域取得競爭的優勢地位。
在行業內，顧客對具有特色的產品可能並不計較價格或無法進行價格比較，從而可以高於競爭者的價格銷售產品，而取得更多利潤；在行業外，具有特色的產品又可以阻礙替代者和潛在加入者進入和提高與購買者、供應商討價還價的能力。
但實施這一戰略可能要付出較高的成本代價；當較多的顧客沒有能力或不願高價購買特色產品時，市場佔有率提高較困難。
四、集中優勢競爭戰略
集中優勢競爭戰略要求企業致力於某一個或少數幾個消費者群體提供服務，力爭在局部市場中取得競爭優勢。
所謂集中，就是企業並不面向整體市場的所有消費者推出產品和服務，而是專門為一部分消費者群體（局部市場）提供服務。
集中精力於局部市場，僅需少量投資，這對中型企業特別是小企業來說，正是一個在激烈競爭中能夠生存與發展的空間。同時這一戰略既能滿足某些消費者群體的特殊需要，具有與差異戰略相同的優勢；又能在較窄的領域里以較低的成本進行經營，兼有低成本戰略相同的優勢。
但它也有一定的風險：當所面對的局部市場的供求、價格、競爭等因素發生變化時，就可能使企業遭受重大損失。
五、競爭戰略培訓專家
譚小芳：國內知名上市公司最年輕的集團總裁，國內知名的競爭戰略培訓專家，長期致力於企業競爭戰略的發展研究，收集了大量企業家競爭戰略的相關案例，在國內競爭戰略研究領域處於數一數二的地位。
編輯本段基本策略
一、競爭地位
根據企業在市場上的競爭地位不同，企業的市場競爭地位可以分為四種類型：市場領先者、市場挑戰者、市場跟隨者、市場補缺者
二、市場領先者策略
（一）市場領先者：是指行業中在同類產品的市場上佔有率最高的企業。
（二）市場領先者策略
1、擴大需求量策略
（1）不斷發現新的購買者和使用者
（2）開辟產品的新用途
（3）增加產品的使用量
2、保護市場佔有率策略
（1）陣地防禦
（2）側翼防禦
（3）先發防禦
（4）反攻防禦
（5）運動防禦
（6）收縮防禦
3、提高市場佔有率
即市場領先者設法通過提高企業的市場佔有率的途徑來增加收益、保持自身的成長和主導地位。
三、市場挑戰者和市場跟隨者策略
（一）市場挑戰者和市場跟隨者是指那些在市場上處於第二、第三甚至更低地位的企業。
1、市場挑戰者：爭取達到市場領先地位，向競爭者挑戰的企業。
2、市場跟隨者：安於次要地位，參與競爭但不擾亂市場局面，力爭在共處的狀態下求得盡可能多的利益的企業。
（二）市場挑戰者策略
1、確定策略目標和挑戰對象
（1）攻擊市場領先者
（2）攻擊市場挑戰者或追隨者
（3）攻擊地區小企業
2、選擇進攻策略
（1）正面進攻
（2）側翼進攻
（3）圍堵進攻
（4）迂迴進攻
（5）游擊進攻
（三）市場跟隨者策略
1、緊密跟隨
2、距離跟隨
3、選擇跟隨
四、市場補缺者策略
1、市場補缺者——就是指精心服務於總體市場中的某些細分市場，避開與佔主導地位的企業競爭，只是通過發展獨有的專業化經營來尋找生存與發展空間的企業。
2、補缺基點的特徵
（1）有足夠的市場潛量和購買力
（2）利潤的增長的潛力
（3）對主要競爭者不具有吸引力
（4）企業具有占據該補缺基點所必須的資源和能力
（5）企業已有的信譽足以對抗競爭者
3、市場補缺者策略
善於發現和盡快佔領自己的補缺市場，並不斷擴大和保護自己的補缺市場。
『伍』 上市公司需要什麼樣的發展戰略規劃
上市公司的經營與管理需要統籌兼顧面對兩個市場，即資本市場與產品市場。產品市場經營思維下，上市公司需要關注成本、利潤，追求企業內部的供研產銷高效協同與管理改進，從而釋放組織效率，實現經營效益;資本市場經營思維下，上市公司需要關注產融互動與市值管理，並在做好產品經營的前提下運用系統的戰略思維與資本運作實現產業與資本的良性循環，上市公司與資本市場的良性互動。而如何將產品經營與資本經營有機的結合在一起，是很多上市公司目前面臨著戰略課題。本文旨在剖析作為上市公司應樹立怎樣戰略思維觀念，如何正確的看待戰略管理與市值管理之間的關系，並進而回答上市公司應如何在產品經營與資本經營之間有效互動，最終實現企業價值的倍增。
一.為什麼很多上市公司正在或已經淪為沙漠之花
資本市場有一個被邊緣化的上市公司群體，長期被投資機構、券商研究機構、財經媒體忽略。資本市場的主題熱點始終與其無關，人氣與資金也很少流向他們，如同生活在人跡罕至的沙漠深處，靜寂落寞、自生自滅。但在這個寂寞群體里，往往隱藏著質地優良、增長快速、前景廣闊的好公司。他們一旦被發掘出來，就會如花朵一般美麗綻放，這樣的上市公司被稱為資本市場中的沙漠之花。
概括而言，上市公司淪為沙漠之花主要有以下四點原因：
1.戰略缺位，沒有獨特的價值主張與實施規劃;
2.基本面嚴重惡化，應對並化解風險措施不力;
3.缺乏有效溝通，被動等待資本市場的關注;
4.盲目追逐熱點，嚴重透支資本市場的信任;
未來，伴隨資本市場改革的深入，尤其是注冊制的實施，這樣的上市公司將會淹沒在廣泛的上市公司群體中，難以脫穎而出。
二.上市公司需要一個資本市場能夠看懂的戰略規劃
任何規模以上公司，都需要有一個清晰的戰略傳遞自身價值訴求，其中最基礎的內容就是公司戰略定位、商業模式(發展模式與管理模式)及發展規劃。
非上市公司通過戰略研究、戰略設計與戰略規劃三部曲主要期望達成以下目的：
1.通過研判市場、政策與技術趨勢，確定公司發展方向與目標;
2.確立戰略定位並設計合理商業模式，打造核心競爭力;
3.以戰略為牽引，最大限度統一組織管理的認識，凝聚共識;
4.切實規劃公司戰略發展的實施路徑，系統安排策略與節奏。
一般而言，非上市公司的戰略規劃多僅對組織內部通報，而少有對外披露，其主要目的是通過系統戰略規劃安排，滿足市場需求，區隔競爭對手，構建相對競爭優勢，實現商業成功。而資本市場主要是預期管理，資本關注一家上市公司的首要因素是戰略管理能力。所以，上市公司應在對組織內部貫徹的基礎上，向資本市場清晰、明確的傳遞價值主張。只有讓資本市場看清自身戰略定位、商業模式以及發展規劃，上市公司才有可能獲得資本市場關注並實現市值規模的提升。
概言之，上市公司需要向資本市場清晰傳遞自身戰略定位，表明這是一家什麼樣的公司;其次，上市公司需要講清楚自身商業模式，即公司是如何構建發展模式與管理模式並實現運營績效的;第三，上市公司需要給資本市場一個相對明確的發展規劃，以主動管理資本市場對公司價值實現的預期;最後，上市公司需要根據信息披露的原則和要求，在實施戰略規劃進程中對採取的實施策略或手段進行真實、准確、及時的披露，以回應資本市場的關切。
上市公司作為公眾公司，不僅需要產品運營、產業經營，更需要資本經營，而資本經營的基礎在於對上市公司完成戰略系統設計。所以，上市公司在傳統的戰略管理基礎之上，還應切實重視資本戰略管理。每一家上市公司都需要向資本市場積極主動傳遞戰略價值主張，爭取獲得資本市場的認可與回應，避免淪為沙漠之花。
三.上市公司需要一個資本市場願意接受的戰略規劃
資本市場關註上市公司未來價值實現的預期，所以會出現熱點頻發與板塊輪動等現象，但是成熟的上市公司不應簡單粗暴地去追逐市場熱點，偏離現有戰略定位或頻繁調整戰略定位，去透支資本市場的信任。固然這樣的上市公司會趕上一輪一輪的市場熱點，但卻很難贏得長期價值投資者的認可，市值規模的大起大落也將是常態。倘若在追逐市場熱點的過程中，不能嚴格遵紀守法從而觸犯內幕交易、操縱股價而受到監管部門處罰也是不無可能。
所以，任何一家志存高遠、腳踏實地的上市公司，都應該樹立「現實見利見效，未來具有意義」的戰略思維。戰略沒有對錯之分，但有高下之別。相同的行業，因為不同的戰略定位與商業模式，上市公司之間的市值規模也是可以產生差距的。只有那些深刻洞察產業發展趨勢、政策與技術方向、競爭格局態勢並結合自身資源與能力進行主動調整、優化自身戰略的上市公司才會被資本市場所認可、所接受。
根據和君咨詢研究發現：沿著GDP的軌跡尋找產業發展規律，當人均GDP達到6000美元時，各個產業的發展更依賴於服務體系的完善優化。第二，通過企業成長史梳理研究，企業成長遵循著從低附加值業務向高附加值業務發展，從勞動密集型向知識密集型發展的規律。第三，通過對企業經濟效益結構分析，企業利潤來源呈現出由擴大收入、降低成本，向提高服務效率演進，並將其培育為「第三利潤源」的趨勢。第四，信息技術與電子商務的廣泛應用，推動了傳統產業應用互聯網思維重構產業價值鏈要素，進行企業商業模式的創新。
這些趨勢對產業發展的沖擊，對傳統企業經營思維的影響都是巨大的。在此進程中，只有那些切實把握並堅定不移推進戰略轉型與升級的上市公司，才會贏得資本市場對其未來價值的期許，推動了市值規模的提升，才有可能運用市值手段助力實現戰略規劃目標。近期，傳統產業上市公司關於戰略轉型、商業模式優化及運用互聯網思維進行O2O改造等浪潮推動了上市公司市值提升規模與速度，遠遠大於上市公司自身管理改進與績效釋放的努力就是實證。
四.上市公司需要建立正確的市值管理思維認識
自《國務院關於進一步促進資本市場健康發展的若干意見》明確提出鼓勵上市公司建立市值管理制度以來，資本市場對市值管理的理解是多元化和多樣性的。而近期，中國證監會發言人針對市值管理的表態，進一步釐清了市值管理內涵：「市值管理的主要目的是鼓勵上市公司通過制定正確發展戰略、完善公司治理、改進經營管理、培育核心競爭力，實實在在地、可持續地創造公司價值，以及通過資本運作工具實現公司市值與內在價值的動態均衡。上市公司和相關機構應正確把握市值管理的核心理念，絕不觸碰虛假披露、內幕交易、市場操縱等高壓線。」
顯然，主動進行市值管理是基於上市公司價值管理與實現的，而不是簡單的頭痛醫頭、腳痛醫腳的策略手段，更不是炒作股票。上市公司市值管理一定是圍繞公司戰略的系統思考與規劃安排而進行的。
概括來說，上市公司市值管理應從「勢道法術力」五個維度進行思考與設計：
(一)發展勢：《孟子》有言：「雖有智慧，不如乘勢」。上市公司應從充分研判產業政策、產業技術的發展趨勢，以及競爭格局的多方態勢。「研究豬，更應研究風」，否則即使風來了，企業卻跟不上趨勢，是不可能飛起來的。例如移動智能互聯技術對傳統製造業的沖擊，如果不能跟上這輪趨勢，恐怕很多上市公司將難以建立下一周期的競爭優勢。
(二)戰略道：企業穩健的質地是資本市場關注的基礎，任何上市公司都應把在戰略定位明確前提下，合理設計商業模式，同時扎扎實實地做好供研產銷的優化，認真做好產品服務客戶，改進管理提升運營效率從而改善基本面作為核心工作。否則，再大的風來都不能夠保持公司長期飄在天空，甚至落地時會摔的很慘烈。
(三)合規法：上市公司資本運營戰略必須貫徹兩個「法」的合規性。一是心法，二是手法。即上市公司對於資本運作一定要確立正見、正行，一切以構建企業長期發展核心競爭力為出發點，切記觸碰違規信息披露、操縱股價、內幕交易等各種違法違紀情況。上市公司必須在滿足合規性監管要求下按照產業規律與企業成長周期進行資本運作。
(四)運作術：上市公司應充分運用資本市場這個平台助力企業發展壯大，否則成為「僵屍公司」也是對資本市場資源的一種浪費。上市公司應該把產品經營與資本經營相結合，把市值作為一種輔助企業有效開展產業整合與管理提升、激勵約束的工具，有效運用並購重組、分拆剝離、股權激勵、增發回購等多種方式增強公司的競爭優勢。
(五)溝通力：上市公司作為產業經濟中的優秀企業代表，任何一種管理改進措施或資本運作手段，都會引起企業內部以及資本市場的不同解讀。很多企業的發展衰落，固然有趨勢沖擊與技術的破壞，但更多時候是因為內耗造成，而內耗巨大的原因在於沒有共識。所以上市公司必須對自己的經營管理行為進行充分有效地披露，尤其涉及公司發展方向與路徑選擇等方面，應積極的與資本市場進行溝通以獲得認可。
綜上，上市公司必須樹立正確的市值管理觀念，以公司持續穩健成長為根本出發點，建立系統的發展戰略思維理念，積極把握產業演進趨勢，切實改善內部經營與管理，綜合運用資本運營手段合法合規推動企業價值的提升與實現。
前瞻產業研究院，IPO專業咨詢機構。
『陸』 企業競爭戰略包括哪些
在《戰略管理必讀12篇》中，競爭戰略被看作是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，它是在企業總體戰略的制約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關系，來奠定本企業產品在市場上的特定地位並維持這一地位。
競爭戰略包括四個層次：
① 形式競爭 第一種競爭是產品形式競爭，這是最狹義的一種競爭，它反映了企業競爭主要是產品品牌競爭的觀點。這些品牌屬同類產品，具有相同的產品特徵，面對同樣的細分市場。
② 品類競爭 競爭的第二個層次是具有類似特徵的產品或服務之間的競爭，稱為產品品類競爭。在界定競爭對手時，企業應重點考慮這一層次的競爭對手。
例如，如果不考慮目標市場的話，所有針對個人電腦的企業都可以相互視為競爭對手。
③ 屬類競爭 競爭的第三個層次是產品屬類競爭。屬類競爭以更長的時間跨度為導向，著重於可替代的產品分類，是滿足同一顧客需求的產品或服務之間的競爭。
比如，軟飲料與橙汁在「解渴」上競爭，快餐與正餐的「方便」上的競爭等等。
④ 預算競爭 第四個層次的競爭更廣泛，是營銷大師菲利普·科特勒提出的「對抗」，即預算競爭。這個層面的競爭考慮了市場上爭奪同一消費者錢包份額的所有產品和服務。
『柒』 企業的一般競爭戰略有哪些
企業競爭戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略。成本領先戰略與差異化戰略為自我定位；集中化戰略為市場細分。在三種基本戰略中，成本領先戰略和差異化戰略是基本競爭戰略的基礎，它們是一對「對偶」的戰略。集中化戰略是將成本領先戰略和差異化戰略運用在一個特定的細分市場而已。
1、成本領先戰略是指企業通過在內部加強成本控制，在研發、生產、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產業中成本領先者的戰略。
2、差異化戰略是指企業向顧客提供的產品和服務在產業范圍內獨具特色，這種特色可以給產品帶來額外的加價；如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那麼擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。
3、集中化戰略是指針對某一特定購買群體、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或產品差異化來獲取競爭優勢的戰略。
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『捌』 上市公司優劣體現於哪幾方面
財務報表：
1、資產負債表：
你投資一個公司，當然要摸摸他家底了。有多少家當（資產），欠多少錢（負債）。負債過高的公司，當然相對要差一些。
具體主要是看資產結構，負債比等，來判斷風險程度。比如是否杠桿經營或者激進經營？應收、應付、預付等等，都可以提供一些線索。
2、利潤表
主要用看盈利能力的。
好公司當然必須是賺錢的公司、利潤高的公司。或者趨勢要變為利潤高的公司。主要可以考察歷史和現在的增長幅度（growth）、增長質量、增長的可持續性。比如蘋果就是連續高增長很久。諾基亞最近幾年就是都不增長，或者年年衰退。
主要量化指標：
增長幅度：收入同比增長；凈利潤同比增長
增長質量：毛利率；凈利率；及這2個指標的變化方向
增長的可持續性：主要是對公司的未來做判斷。要涉及一些行業分析等，不太好量化。
3、現金流量表
就是看現金流了。現金流要有一個合適的度，企業才能持續經營下去。這個要專業一些。
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上面說的是財務報表方面，大多是可以量化的。因為報表是數字么。但是一個企業，財報只反應一部分，所以還要看一些其他的因素，才能綜合反應企業的本質。
比如
4、治理結構。
比如民營大多比國企積極一些。職業經理人要比家族企業相對先進一些。一權獨大容易一言堂，有風險；但股權太分散，也會沒有大哥內耗太厲害，也是不好的。
5、人力資源
比如平均學歷高，會相對好一些。比如銷售型的企業要看銷售人員佔比；產品型的要看技術人員和研發人員。
6、戰略方向
判斷一下他的戰略是否正確，或者你是否覺得比較好。還是說有明顯的錯位可能性。
7、其他。反正這種非量化的標准就比較多。比如領導強不強，管理層的能力。國外競爭對手的戰略，國內競爭對手的戰略。上下游的狀況分析等等。
『玖』 上市公司社會責任與公司戰略發展之間的關系
上市公司主要是相對的信息披露透明，公眾可以通過購買股票成為股東，因此有很多小股東，也叫公眾公司，產權分散。
當然也因此更多人知道，也有機會獲得更多人信任的機會，對品牌有直接的提升，對資本也有強化，可以支持公司開展重要的發展戰略。
根據理想的制度設計，上市公司需要擔當更多的社會責任，到中國的公司只知道圈老百姓的錢，證券公司是最丑惡的幫凶。
當實踐家比爾•蓋茨將企業的社會責任理念上升到「本分」之外（參見本期報道），理論家則更熱衷於幫助企業將社會責任納入戰略體系。
責任與利益的相互依存
曾經在很長的一段時間內，企業的社會責任被視為一種邊緣化的經濟學觀點。
弗里德曼曾說：如果職業經理人為股東以外的群體謀求利益，那麼他們就有違信託精神。這種觀點在企業社會責任的爭辯中曾一度占踞上風，社會責任因而被企業等同為公益慈善而成為經營戰略中可有可無的裝飾品。
然而，邁克爾•波特教授最近的一篇文章可能會扭轉主流商業社會對企業社會責任的看法。文章題為《戰略與社會：競爭優勢與企業社會責任的關系》，刊於2006年12月的《哈佛商業評論》。文章指出：國際上越來越多的評級機構已將企業社會責任績效作為企業優劣的參考指標之一。這足以證明企業社會責任的重要性。任何企業的高管都應對此有充分認知。
而面對弗里德曼對社會責任的責難（即職業經理人浪費股東錢財做公益），波特並沒有選擇迴避，而是將矛頭對准了企業。
他措辭嚴厲地說：公益活動之所以未能解放企業生產力，是因為這些企業犯了兩類錯誤：第一類錯誤是它們把企業與社會對立起來看待，而這兩者事實上是相互依存的；第二類錯誤是它們只是泛泛而談公益慈善，從未將其與企業自身的戰略需求相結合。波特進一步指出：成功的企業離不開和諧的社會，反之亦然，兩者之間如唇齒相依。企業只有找到與社會共同發展的契合點，才能踏上通往可持續發展之路。
商業案例是最有力的證據。
雀巢在印度莫加的發展歷程便是這樣的例子。雀巢於1962年進入印度，政府允許他們在莫加地區經營。這個地方經濟落後，到處都是窮人，多數農戶只養得起一頭奶牛，僅能自給自足。由於沒有冷藏設備，新鮮牛奶也經不起長途運輸。雀巢去印度當然是為了掙錢，而不是做善事，但由於雀巢的生產高度依賴本土化、分散化的奶源，雀巢必須花錢幫助當地建設強大的奶源供應網路。為此，雀巢斥資興建牛奶冷藏基地、組建車隊到各地收購牛奶，還派遣大量獸醫、營養專家、品質控制專家指導奶農生產高品質的牛奶。這樣，不但當地的牛奶產業得到了長足的發展（奶農從最初的180戶發展到如今的75000戶），而且雀巢也從中獲得了豐厚的回報。這就是雀巢熱衷社會責任的秘密所在。
承載責任的兩大戰略模型
既然社會責任如此重要，那麼企業應如何剖析其所面臨的機遇及挑戰呢？波特用他的兩個經典戰略模型回答了這個問題。
第一個模型是價值鏈模型。
在這一模型中，波特把企業的價值活動分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動包括：內部後勤、生產經營、外部後勤、市場營銷和售後服務；輔助活動包括：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。
所有這些價值活動都與企業社會責任有關。譬如，與技術開發相關的社會責任因素就可能有：企業與大學的關系，即企業是否與大學建立公私合作的關系，推動技術創新；技術倫理和實驗倫理問題，如企業生產過程中是否使用動物測試；產品安全，即企業生產出來的產品是否符合安全標准；節約初級材料，即企業是否通過開發新技術節約初級材料投入，從而達到保護森林、煤炭等初級資源的目的；產品回收，即技術革新是否有利於產品生命周期結束後的回收活動。
通過逐一分析每一項活動中與企業社會責任有關的問題，企業就可以清晰地勾勒出價值活動的社會影響。
波特把這一方法稱為自內而外的方法。
與之相對，第二個模型——鑽石模型，則運用了自外而內的方法。
該模型是波特在研究國家競爭優勢時提出的。他認為決定一個產業競爭力有四個因素：生產要素、需求條件、相關產業和支持產業的表現、企業的戰略及對手錶現。
這一模型也適用於企業社會責任的情景。波特認為：社會環境的變遷對四個因素產生了深刻的影響，從而改變了企業競爭的外部環境。如果企業在經營的時候一點都不考慮社會因素，就無法適應外部環境的變化，從而喪失競爭優勢。
以需求條件為例，貧困地區與富裕地區的需求結構和特徵存在巨大差異：窮人不喜歡大瓶裝的洗發水，而寧願要分裝成一片一片的洗發水，因為他們不想一次掏那麼多錢買洗發水；而富人則希望瓶子越大越好，他們覺得那樣方便實惠，且他們不需要擔心支付壓力。因此，日用品生產商在發達國家和在發展中國家的市場上經營要採取截然不同的策
聯合利華在印度的「金字塔底層」戰略就取得了巨大成功。所以，通過自外而內的方法，企業可以發現社會責任對競爭優勢的直接影響。
兩個模型各有特點。
第一個模型可用於企業自檢，即通過詳細檢查價值活動，發現與企業社會責任正面或負面相關的問題。企業需要對這些問題按優先次序進行排列，並盡力解決可能產生負面社會影響的問題。
第二個模型可用於企業挖掘責任競爭優勢，即從外部環境變遷出發，找到一些有利於塑造企業競爭力的社會、環境問題，並在解決社會、環境問題的過程中提升企業競爭力。由於外部環境變遷涉及因素過多，波特並不提倡企業對社會問題的考察面面俱到，企業僅需要抓住對自己最有利的一兩點。
波特用他犀利的戰略思維重新詮釋了企業社會責任，使之與企業競爭優勢緊緊地捆綁在一起，從而徹底打破了社會責任與股東利益之間的藩籬。憑借該文章，波特2007年又一次獲得了《哈佛商業評論》麥肯錫獎。這意味著企業社會責任正從管理思想的邊緣走向主流。