A. 1、 思科（CISCO）產生於哪裡創始人是誰他們什麼時候離開公司生產什麼產品第一台路由
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年
B. 思科它是一家什麼公司它主要靠什麼盈利它有什麼產品
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。到90年
C. 國產豪華轎跑亮相！預售價75-100萬，關鍵不燒油不充電
導讀：近日，「最貴」國產轎跑亮相！預售價75-100萬，關鍵不燒油不充電！到底是一款怎樣的車，下面讓我們一探究竟！
今天我們也說的這款車可能對很多人來說都很陌生，因為它來自於一個非大眾化的品牌。仔細思量，它與比亞迪、華為等這些品牌很相似，都是深耕於某一細分領域龍頭企業，不過不同的是比亞迪及華為後來通過造車和造手機慢慢的被人們所熟知了。而這個企業如今才剛剛涉足汽車製造領域，它就是國內的一個汽車品牌--格羅夫！
總結：柯蘭尼的顏值的確很高，但是75-700萬的預售價真的也很高，但據工作人員介紹，這款車上市後將會有一定的補貼，但具體是多少它們並沒有透漏。作為一款氫能源車來說，開它絕對很環保，並且顏值和續航都很不錯，比電動車要有優勢多了，只是這價格著實讓人接受不了！
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
D. 弗蘭德里克·特曼的個人成就與矽谷的崛起
矽谷，長30英里、寬10英里，屬於聖塔克萊拉縣(SantaClara)，剛好夾在舊金山和聖何塞兩個城市之間。它原是成片的果園，素有美國梅脯之都的美稱。起先提到它，用的是非常拗口的名字：西海岸的電子工業、帕洛阿爾托或聖克拉拉谷。直到1971年，才由《微電子新聞》的編輯唐·C·霍夫勒給它起了個正式名字——矽谷。如今矽谷是IT業的聖地麥加。全球100家最大高科技公司中的20%以此為大本營。這里每周誕生11家新公司，平均每五天就有一家新公司上市，每天新增62個百萬富翁。英特爾、HP、Cisco、3Com、Sun、Netscape、Oracle、SGI、蘋果、Adobe、Yahoo！、安迪·格羅夫、斯蒂夫·喬布斯、楊致遠……他們是當今信息產業的聯袂主角。
而這一切，正是矽谷之父——F·特曼異常的遠見和智慧，規劃並造就的。
特曼，從小就在斯坦福校園長大。小時候，他體弱多病，時常在家休養。養病之餘，開始擺弄電氣小玩意，這使他成了業余無線電愛好者。在麻省理工學院攻讀博士期間，他的指導老師就是大名鼎鼎的萬尼瓦爾·布希。布希是模擬計算機的發明者。這位恩師對特曼的最大影響就是：大學應成為研究與開發的中心，而不是純搞學術的象牙塔。
特曼獲得博士後，受聘在麻省任教。1924年，他正式執教之前，回斯坦福探親。回到帕洛阿托，他就患了肺結核，不得不在床上躺了一年，胸部壓著沙袋。由於氣候陰冷的波士頓不適宜他的身體，因此麻省的教授夢終成泡影。他留了下來，成了斯坦大學的一位無線電工程學教授。如果不是這個變故，特曼就不可能是矽谷之父，而也許會成為波士頓128公路高技術區的教父了。而沒有特曼，矽谷可能根本就不會出現。
特曼著手創辦電子通訊實驗室。特曼似乎具有非凡的能力，能在他的學生中激起對電子改變世界的近乎宗教般的信仰。在他作為通訊實驗室主任期間(1924——1945)，許多聰明過人具有科學頭腦的年輕人，都把進這個實驗室視為職業的第一選擇。直到二戰結束，特曼被提升為系主任之前，他的通訊實驗室一直是美國西海岸技術革命的中心。
20年代末，特曼的實驗室開始改變聖克拉拉谷的模樣。嶄新的樓房平地冒起，迎來新的客人。特曼形容這些年輕人為電子迷，對真空管、半導體、計算機的興趣就象對姑娘的興趣一樣。30年代，特曼班上出現了兩名不同尋常的學生：戴維·帕卡德和威廉·休利特。幾年後，特曼借給他們538美元，並幫助他們從帕洛阿托銀行得到1000美元的貸款，成立了HP。後來，特曼作為HP公司董事會成員達40年之久，成為矽谷歷史上最感人的插曲之一。1977年，兩人向斯坦福大學捐贈920萬美元，建造了最現代化的弗德里克·特曼工程學中心，作為40年前538美元的回贈。
1951年，在他的推動下，斯坦福大學把靠近帕洛阿爾托的部分校園地皮約579英畝，劃出來成立一個斯坦福工業園區，興建研究所、實驗室、辦公寫字樓等。世界上第一個高校工業區誕生了。特曼稱它是斯坦福的秘密武器。通過土地出租，斯坦福的目的很簡單，那就是給學校賺錢。後來，工業區改為研究區，成了美國和全世界紛起效尤的高技術產業區楷模。
斯坦福工業園區奠定了矽谷電子產業的基礎。而研究區帶來的租金，也為斯坦福大學的發展提供了財力。他用這筆可觀的收入設立了戰斗基金，用來挽留和聘進名流教授，並為斯坦福之星制定計劃，培養他的人材尖子戰略。
特曼認為：一個大學學術聲望的高低，要看它是否有一批學術水平很高而人數不多的人材尖子，而不是靠它的學術水平普遍較高，但沒有拔尖的。1960年，斯坦福大學已躍居美國學術機構前列。斯坦福大學百年校慶時，佳音傳來，這所昔日的鄉村大學超過了哈佛、耶魯和普林斯頓的地位，位居全美大學之首。
1982年，特曼去世。各家新聞社都向全世界播發了訃告，稱贊他為電子革命之父。
E. 第一台路由器是由哪家公司推出的
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，
Cisco Systems, Inc. 思科系統公司是全球領先的互聯網設備供應商。它的網路設備和應用方案將世界各地的人、計算設備以及網路聯結起來，使人們能夠隨時隨地利用各種設備傳送信息。思科公司向客戶提供端到端的網路方案，使客戶能夠建立起其自己的統一信息基礎設施或者與其他網路相連。 思科公司提供業界范圍最廣的網路硬體產品、互聯網操作系統（IOS）軟體、網路設計和實施等專業技術支持，並與合作夥伴合作提供網路維護、優化等方面的技術支持和專業化培訓服務。
思科的總部位於美國加利福尼亞州的聖何塞，在馬薩諸塞州的Chelmsford和北卡羅來納州研究三角園（Research Triangle Park）的分部負責思科公司部分重要的業務運作。
思科公司及其客戶每天都在為推進互聯網的發展而努力。思科相信，互聯網的發展將極大地改變企業的運營方式，產生"全球網路經濟"模式。這一模式使任何規模的企業都能使用信息交換技術來保持一種強大、交互性的業務關系。
思科公司自身就是"全球網路經濟"模式的受益者。利用跨越互聯網以及內部網的網路應用，運營成本大幅降低，直接收入增加。這為思科每年增加8.25億美元的收入，同時也增加了客戶與合作夥伴的滿意度。思科在客戶支持、產品預定以及交貨時間上的競爭力也隨之大大提高了。思科公司目前擁有全球最大的互聯網商務站點，公司全球業務90％的交易是在網上完成的。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
當比爾·蓋茨、拉里·艾利森、邁克爾·戴爾和史蒂夫·喬布斯等大學輟學生如同程咬金一般在70年代、80年代紛紛殺出，彷彿要將整個IT業一舉統治在「大學輟學生」的手下。今天看來，這個「陽謀」基本上算是大功告成。
除了IBM、惠普等幾個IT「古董」級依然老當益壯外，以高科技著稱的IT業基本上就是這些「低文憑」梟雄們霸據的地盤了。不過，令人欣慰的是，還是有一些高學歷的人創辦的公司也「奪取」了一些地盤，其中以斯坦福兩位老師創辦的思科（Cisco）最為風光。2000年，思科以5320億美元驚人的數字成為全世界市場價值最高的企業（最近20年內，IT業內只有微軟和思科登上過這個世界最高峰）。當然，形勢很快急轉直下。
由於思科並不向大眾消費者提供產品，因此，思科在業界業外，都是一個相對陌生的公司：我們知道思科股票的爬升，但是不知道它的來龍去脈；我們知道思科以知識產權的武器狀告了華為，但是不知道思科自身知識產權的緣由；我們知道錢伯斯是思科航行的舵手，但是不知道公司創始人和主席莫里奇的情況；我們知道思科最近歷經的痛苦和裁員的消息，但是不知道錢伯斯打破自己「永不裁員」的誓言的巨大痛苦。
是的，提起歷史，思科不但無法與IBM、英特爾等比擬，也無法與微軟、Oracle等，說到文化，思科也無法與蘋果、惠普等比擬，但是，思科的確是矽谷的財富之神，互聯網顛峰的化身，新經濟的象徵。思科代表了互聯網這10年的輝煌，代表了矽谷這10年的榮耀。
讓我們走進思科的歷史深處，更真切地聆聽它前行的腳步，把握它跳動的脈搏。
Cisco，一個1984年才成立的公司，市值居然與藍色巨人IBM相當。思科的股票是過去10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來增值100倍以上。公司市場價值一度超越微軟和英特爾，成為全球第一。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
思科公司是美國最成功的公司之一。從1986年生產第一台路由器以來，思科公司在其進入的每一個領域都佔有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。1990年上市以來，思科公司的年收益已從6900萬美元上升到2001財年的222.9億美元。公司在全球現有36000多名員工。
思科並購「成癮」，自1993年並購Crescendo以來，思科用了十年不到的時間並購了81家公司，從來沒有一個公司的並購像思科這般成功。
1984年，思科在矽谷的聖何塞成立，創始人是斯坦福的一對教師夫婦列昂納德·波薩克（Leonard Bosack）和桑德拉·勒納（Sandy Lerner）。波薩克是斯坦福大學計算機系的計算機中心主任，勒納是斯坦福商學院的計算機中心主任。兩位計算機主任聯姻也是一段佳話。更重要的佳話當然是他們設計了一種新型的聯網設備，用於斯坦福校園網路（SUNet），將校園內不兼容的計算機區域網整合在一起，形成一個統一的網路。這種裝置叫「多協議路由器」，它標志著聯網時代的真正到來。
這些路由器是70年代後期開發完成，夫婦倆准備自己開設公司，將其商業化。為此，夫婦倆與斯坦福大學之間圍繞知識產權問題而產生了糾紛，畢竟，這些產品屬於「職務發明」，校方擁有知識產權。好在，斯坦福大學在知識產權方面沒有採取傳統死板的態度，而是網開一面，沒有再深入追究（當然也收取了一定的專利費）。今天看來，校方當時沒有「殺雞取卵」實在是英明舉措。否則，就不會有當今網路設備霸主的存在，也不會有波薩克和勒納天文數字般的捐款。開放的斯坦福以放棄知識產權獲得了巨大的「投資回報」，夫婦倆也在大發其財後對校方感恩不盡，盡力回饋母校。
夫婦倆都非常聰明，也非常勤奮，當然更是非常幸運，他們在合適的時機把握了一個極佳的機遇。1986年3月，第一款產品終於推出。這些路由器成為公司邁向康莊大道的基石。也正是這些路由器，將世界上不同的網路拼湊起來，形成了今天龐大的互聯網。Cisco的名字取自Francisco，那裡有座聞名於世界的金門大橋，在信息時代，她也會因思科所構築的網路間暢通無阻的「金橋」，而更加知名。夫婦倆在1990年退出了思科。
約翰·錢伯斯是互聯網領域全球領先廠商思科系統公司的總裁兼首席執行官。他在1991年1月加盟思科系統公司擔任副總裁時，公司當年的銷售收入僅為7000萬美元，市場價值為6億美元。在他從1995年1月開始擔任總裁兼首席執行官的最近4年間，思科系統公司在聯網工業的主要領域確立了領先地位，同時拓展新的市場領域。到1999財政年度，思科系統公司的銷售收入達到了121.4億美元。
最近，位於美國矽谷的《Upside雜志》將約翰·錢伯斯評為"數字世界之王"；美國《商業周刊》也在短短3年間第2次將他評為全球前25位高級企業總裁之一。在《電子商務》雜志對全球高層管理人士進行的一次民意調查中，錢伯斯被選為1997年的"年度最佳首席執行官"。此外，作為公認的全球商業界最具創新意識和進取精神的企業領導人之一，錢伯斯還被選入了柯林頓總統的貿易政策委員會。
最近，在白宮的一次會議上，柯林頓總統與戈爾副總統在談到思科系統公司時說，思科系統公司"不但在聯網工業領域，在任何領域都是最出色的公司"。他們還認為，錢伯斯是聯網工業界、美國經濟乃至全球經濟的真正領導者。
19年前初創的思科系統公司是信息產業界成長最快的公司。在短短的十多年中，思科系統公司的市場價值已超過4000億美元，成為全球最具競爭實力的十大公司之一。 如何利用互聯網提供的機會獲得穩定的競爭優勢，思科系統公司堪稱典範。1997年，思科系統公司的電子商務交易佔全球交易額的三分之一。目前，思科系統公司73%的訂貨過程通過互聯網進行。1998年，《福布斯》雜志將思科系統公司評為"美國發展勢頭最強勁的公司"，《財富》雜志則將思科系統公司列為"美國25家最佳任職公司"之一。
矽穀神話的另類代表
50多歲的錢伯斯，中等個頭，身材勻稱，金色捲曲而略顯稀疏的頭發，眼神專注，常掛著微笑。錢伯斯走進會場時，不像一位煞有其事的CEO，倒像是一位精力充沛的鄉村醫生，要為診所里滿屋的病人看病。這傢伙行動迅速，說話快得像拍賣商，帶著西弗吉尼亞的南方口音。他善於傾聽，並注意觀察對方的身體語言。他流利的表達與瀟灑的舉止總是令人印象深刻。然而這就是這樣一位普通美國南方人，他沒有任何技術背景，如今，這位CEO正成為計算機業最炙手可熱的明星，領導著世界上最先進的技術公司。
錢伯斯的成功是矽穀神話的另類代表。矽谷流行這樣的說法——要想獲得商業上的成功，只有兩種可能：要麼你是一家公司的創始人，要麼你是一名傑出的工程師。而錢伯斯卻兩者都不是，他既沒有參與創建現在所領導的思科公司，也不是一名工程師，甚至不了解思科產品中某些更深的技術細節。但是，思科在其涉足的所有領域幾乎都占據第一或第二的市場份額；其股票在上市後持續飛速上揚，成為市值最高的公司。思科的成功應該歸功於錢伯斯卓越的戰略遠見和操作能力。
在失敗中學習
思科是錢伯斯工作過的第一家成功的公司。以前他在IBM和王安公司期間，恰逢兩家公司的衰敗期。他明白這種衰敗都是由於對計算機產業陳舊而落後的思想造成的，因此他知道，如果自己也犯這種錯誤，思科照樣會重蹈舊轍。
錢伯斯四處出訪，廣交朋友。並與Compaq、微軟、英特爾建立起非同尋常的盟友關系。這位沉穩自信、風度翩翩的老闆，精力充沛，看上去遠比實際年齡年輕。他很清楚，自己要進入與比爾·蓋茨和安迪·格羅夫比肩的行列並不容易。他有這個自知之明，他的謙遜是真誠的，並不是那種總是尋找聚光燈的總裁。小時候，錢伯斯就很害怕上台講話，而且一直不喜歡公開演講。上了小學，他被告知患有誦讀困難症，但這並沒有嚇退他，他努力克服了自己的缺陷，當他還在西維吉尼亞大學就讀法律專業時，就很喜歡打籃球，從中他體會到團隊精神的重要性，後來他獲得法學士學位，然後又從到印地安那大學攻讀MBA，以及西弗吉尼亞大學法學博士學位。錢伯斯與他高中同學伊蓮娜·巴拉特結婚，並育有一子一女。
一匹來自矽谷的狼.
1991年，錢伯斯被當時思科的CEO約翰·莫里奇（John Morgridge）聘為全球運作高級副總裁。當時公司員工僅300人，年收入7000萬美元。1994年，他升至執行副總裁，開始與莫里奇及CTO——Edward Kozel一起為公司制定新的戰略思想：即快速從腰包里掏錢收購和兼並小公司，尤其是捕獲那些具有熱門技術和精明的工程技術人員的「獵狗」。
此前，他們已小試牛刀。1993年8月，他們准備以9000萬美元收購Crescendo 公司。後來錢伯斯回憶起參加董事會前的恐懼：「我們不知道董事們將有什麼反應，因為按常理，高科技兼並的效果往往並不理想」。結果董事會卻開了綠燈，這大概是思科歷史上最英明的決策。一個月內，Crescendo成了囊中之物（到1996年，Crescendo的集線器收入就達5億美元）。從此思科胃口大開。
1995年，錢伯斯被任命為總裁兼CEO。思科的總收入已突破10億美元，且收購勢頭正猛。至1996年底，公司又收購了13家公司，其中包括第一條真正的大魚——Stratacom。這是一家年收入4億美元、有員工1200人的大公司。1996年4月，思科化了40億美元的現金和股票將其吃進。
購並的要訣在於消化。錢伯斯深知這一點，因此他們選擇了只吃「窩邊草」的策略。公司不收購矽谷以外的公司，這樣可省卻員工及家屬舉家遷移的麻煩。而且思科出手大方，贏得了慷慨的美名。通過四年的兼並，公司迅速挺進多個新市場，建立了一個龐大的專業人才庫。到1997年底，思科已用60億美元收購了19家公司，全球員工突破10000人。1997財年的65億美元收入中大約40％來自於收購的項目。由於嘗到了收購的甜頭，勢頭就更難以抑制。「我們將設法獲得我們所需的產品，一旦發現我們喜歡的東西，我們就會不惜一切代價得到它」。
錢伯斯在思科公司做了兩個大的變革，一是重視市場和客戶，根據客戶的要求來決定技術的方向，思科在過去10年中曾經7次改變方向，客戶向什麼樣的技術和產品遷移，思科也跟著改變，結果思科從一個單一生產路由器的公司變成一個生產25類網路通信設備的公司，而銷售額從7000萬美元增長到180億美元；二是把市場分段，在每個產品領域爭取第一或第二的位置。如果在某個領域做不到，就與夥伴合作，其實就是收購或者並購對方的公司，據說思科的第一個收購是因為它的客戶需要某一家公司的產品，於是它就決定把這家公司買過來。
通常網路設備新一代產品研發的周期是18個月到24個月，收購可以贏得半年到一年時間。「速度意味著銷售收入、市場份額和利潤。」當然，最秀色可餐的就是那些擁有最新技術、離推出產品還有一年左右的小公司。思科利用這一段時間把被收購公司的產品整合到思科的產品系列當中。既可充分利用思科品牌，銷售力量和市場主導地位，又能將這種技術的優勢發揮到極致。這種戰略十分有效，使得它如旋風一般地佔領了15個不同領域的市場。截止到2001年的7月，思科收購了61家公司，付出了幾百億美元的代價，而僅2000年，就以收購或換股並購的方式兼並了22家公司。自從思科轉向IP電話網路業務之後，它又開始購買軟體和生產數據機的公司。當然，在交易中除了現金之外，他們還使用「Cisco錢」，也就是思科股票。總之，「顧客需要，我又沒有，就去買吧」，已經成為思科收購活動的一個標准。
最具傳奇色彩的是一家生產光纖設備的公司Cerent公司。1999年，錢伯斯遇到這家新公司的CEO羅素，就單刀直入：「告訴我，我出多少錢能把你的公司買過來？」羅素先生也很風趣地：「告訴我吧，我花多少錢才能使你放棄這個想法？」最終，思科以價值69億美元的股票收購了這個當時兩年才1000多萬美元銷售收入的小公司。有人因此形容錢伯斯「像一匹來自矽谷的狼，不斷地搜尋適合兼並的獵物」。
錢伯斯的成績有口皆碑，矽谷的同仁更是心悅誠服。HP總裁兼CEO Platt說：「約翰值得我尊敬，因為是他將一個年輕的小公司發展成優秀的大企業，他太棒了，他收購了很多公司並讓它們在思科這把大傘下成功地運轉起來」。
領導藝術日趨成熟
錢伯斯並沒有為其所取得的成就沾沾自喜。這位極具競爭意識的老闆在口吐「獲勝的感覺美妙無比」一類的言語時總是流露出十足的真誠。過去的經歷告訴他：「使企業陷入困境的有兩大原因：一是遠離客戶，一是遠離員工」。他十分敬仰20年前的IBM：「他們確實能接近客戶，因而客戶也尊敬他們」。
在風景優美的公司總部，你很難找到他。因為他40％的時間都在旅途中。每天，他平均會見2－12個客戶。一般晚上7點才結束工作，然後他會邀請當地的員工一起吃比薩餅和喝啤酒。無論是在阿爾托斯山的家中，還是在旅館里，他每天晚上都親自核對思科的所有主要賬目：「我可能是這種規模的公司中唯一這樣做的CEO」。
在市場上，他魅力十足，口碑很好，而且為公司建立了長遠戰略。他說：「當時間以『互聯網年』來衡量時，即時光飛逝，根本無法去消除競爭。我們需要做的就是為自己買些時間。你無須通過公司的心臟下賭注，並讓全世界看到它流血。我認為這不必要，也沒有建設性」。
幾年下來，錢伯斯的領導藝術已走向成熟，他將公司策略歸納為四個方面：收集足夠多種類的產品，樹立思科是聯網上全方位的供應商；收購兼並工作系統化，使其成為專門的工作程序；界定企業范圍內用於網路工具的軟體標准；最後就是選擇正確的戰略夥伴。錢伯斯相信，只要他游刃有餘地發揮這些套路，他就會自然而然地實現第五個也是最終的目標：使思科成為基礎設施的主設計師。這個基礎設施，包括傳統的音頻通訊、甚至有線電視網等。如今，思科製造的路由器、轉換器和其它設備承載了全球80％的互聯網通信。
讓員工分享公司的成功和挑戰
思科的另一成功要訣就是留住熱門技術領域的人才。「你為每個員工支付了50萬至200萬美元，如果留不住他們，代價就太大了」。目前，公司員工的自願離職率只有6％，思科有著世界上獨一無二的全員期權方案：40％的期權是發放給了普通員工，而不是高層管理人士。「我剛從商學院畢業的時候，如果有人告訴我將會給所有員工發放期權，而其中有40%發給普通員工，我大概會說，這不是社會主義嗎？但我現在知道，這實際上是資本主義的終極形式。這是一個將公司的目標與員工的目標結為一體，並讓員工分享公司的成功和挑戰的非常獨特的資本主義方式。它非常有效。」
一個普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。「他們既不是產品線經理，也不是副總裁或主管，而是普通的個人投資者。」股票大大增強了公司的凝聚力和戰鬥力。幾年前，作家喬·弗勞瓦（Joe Flowers）在一本書中寫到：「為什麼思科的員工總是在微笑呢？」他甚至還懷疑這些員工是不是都被洗腦了，然後他做了一道算術題：「如果你早在1992年時，就在思科工作了，並且是位高級系統工程師，大概分配有5000股票，如果你一直留著這些股票，那麼到現在，它的紅利都已經超過240萬美元了，足夠你在矽谷購置好幾套房子了。」最後喬·弗勞瓦說：微軟或者還有那麼幾個億萬富翁，不過思科的億萬富翁都成堆了，怪不得那些員工們天天樂呵呵的。1999年時，思科的雇員們一共持有價值4億3900萬美元的績優股。
對於想要收購的「獵物」，錢伯斯會親自檢查它的股票分布：股票是在幾個投資者手中還是在上層經理掌握之中？他們怎樣對待員工？以此來判斷企業文化是否與思科兼容。這種考察一般為6－12個月。有一次公司想收購一家眾人都看好的公司，產品對路，價錢也合適，但購並後必須解僱員工。最終錢伯斯還是放棄了。「購並成功的關鍵在於選擇，就像結婚一樣，如果只約會一次就結婚，婚姻就不太可能美滿。如果你知道擇偶條件，並花很多時間研究和追求，成功率就會提高」。
錢伯斯明白，如果固守自封，思科就會變成另一家DEC或IBM，他明白客戶最終會獲得內部知識和專業技能，從而脫離廠商的束縛。因此廠商必須不斷升級，在客戶面前實現增值。同時，思科必須擺脫路由器的界限，用更多的產品吸引更多的客戶。但路由器是根基，目前仍占收入的50％左右，錢伯斯的目光投向了軟體。像PC一樣，路由器和交換機也受軟體控制，思科希望設立適用於整個網路業的標准。思科用IOS（互聯網操作系統）命名自己的軟體品牌，准備將其樹成繼PC操作系統和網路操作系統之後的新方向。但競爭對手3Com的 CEO Eric認為：思科的軟體策略僅僅是一種促銷的老招，他認為IOS決不是真正的操作系統，而僅僅是普通軟體。
有一個真實的故事流傳很廣：當芬蘭的一位客戶在來思科後病倒了的時候，錢伯斯用專機把這位客戶的家人接到美國。由於該客戶對醫院的護理工作不甚滿意，錢伯斯立即讓他轉往更好的一家醫院。
成為「Wintelco」中的一員
思科的股票是10年中最熱的股票之一，自1990年上市以來已增值100倍以上，在其參與競爭的七大設備市場中，公司均名列第一或第二。在互聯網技術方面，它已遙遙領先。公司市場價值也僅次於微軟和英特爾，位居IT業第三席位。錢伯斯和他的公司，已無可爭議地邁入最高等級的高科技俱樂部。為此，媒體創造了一個新聞名詞叫「Wintelco」（更多的人懷疑是思科自己幕後創造的），將思科變成Wintel的後綴，意思就是計算機業將成為英特爾、微軟、思科三家天下。當叫到「Wintelco」一詞時，比爾·蓋茨咯咯笑起來，經過思考後，他說：「我們（與思科）的關系可能有點像我們與英特爾的關系。當然，這種關系比較新，還有待於進一步加深了解。我不認為我們有一個密切的三方聯盟。但據實際情況看，事態可能會朝這個方向發展」。
「Wintelco」這個名詞盡管別扭、可笑，但也真的確有其事。錢伯斯深知機遇與挑戰總是相伴而生，所以，他總是激勵員工勇於接受挑戰，培養鬥志。他常說：「我們必須向傳統思維挑戰，無論是個人還是公司，都需要始終確立一個有挑戰性的目標。」在錢伯斯的領導下，思科在全球可算是業績非凡，旌旗所到之處，令市場震撼。它在網路方面取得了至高無上的地位，其成就可與微軟在PC操作系統、英特爾在微處理器市場上的地位相媲美。
比爾·蓋茨和格羅夫是這個產業的兩大偶像，與他們站在一起不會讓這個彬彬有禮的CEO感到畏縮。「微軟和英特爾用PC根本改變了人們的工作方式，而我們思科也相信，通過網路技術，我們也可以改變整個產業」。1998年，在《Upside》評出的年度「巨頭」中，錢伯斯脫穎而出，超越比爾·蓋茨名列第一。
但是思科還是一個發育中的巨人，收入只有微軟的一半，英特爾的五分之一。他在網路市場的地位還無法同微軟和英特爾在業界的位置相匹敵。而且在公眾眼中，思科仍沒什麼名氣。業內人士開玩笑說，人們經常將Cisco與Sysco搞混，Sysco是一家為飯店和學校的咖啡屋提供食品的經銷商。但沒有人會將微軟和英特爾與食品公司搞混。思科似乎被品牌認知所困擾。錢伯斯也急於要提高公司的形象，並利用大眾媒體進行品牌宣傳。
同時，錢伯斯是一個非常「講政治」的商人。思科很早就在華盛頓設立了辦事處。錢伯斯尋找一切機會與喬·克萊因（美國司法部反壟斷部門微軟案負責官員）「溝通」。錢伯斯是矽谷與政界打交道的頭面人物之一，還兼任美國總統貿易政策委員會委員
全球最有價值的公司
錢伯斯曾預言：「IT業已經歷了四代，第一代是大型機時代，IBM唱了主角；第二代是小型機時代，DEC曾一度占據主角；第三代是PC和區域網時代，英特爾和微軟唱了主角；第四代是網路時代，思科將唱主角。思科在第四個時代有能力起主導作用。」隨著互聯網浪潮洶涌而起，錢伯斯的預言似乎指日可待。
互聯網大大刺激了市場需求，成為公司發展的最強大的推銷力量。當然，思科也得以身作則，首先將自己變成互聯網公司。於是，利用互聯網，實行授權管理成為錢伯斯的新法寶。互聯網是商業世界裡的平衡器（equalizer）。思科在所有方面利用了互聯網，所以能從競爭對手中脫穎而出，能夠擊敗強大的競爭對手，並使它們成為合作夥伴。現在，思科更進一步與朗訊、北方電信、西門子等競爭。
互聯網改變了思科的一切。互聯網也使虛擬製造、降低庫存等等成為可能。客戶82%的定單通過網上下達，相當於每天4000萬美元；85%的客戶支持通過網路進行；每月接到2萬份求職書的90%來自網路；思科能在24小時內做出財務結算；等等。互聯網應用給思科每年節約6億美元，這比許多競爭對手的研發預算還多。
更重要的是，由於思科充分應用互聯網，全球范圍內每個競爭領域的成本和盈利及等數據和信息變得透明，從而公司能夠充分授權，員工可以快速決策，這些決策以前只有CEO或是財務總監才能做出。一線的經理能夠在每個季度結束後的第一個星期就知道，為什麼原訂目標未能達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇？這極大地改進了效率。結果是，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。
1995年，思科成為世界最大的網路設備製造商。進入2000年，思科年銷售額高達180億美元，雇員31,000人，市值達到4440億美元，僅次於GE（通用電氣）的5050億美元和Intel（英特爾）的4460億美元，並且它還首次超過了微軟的3580億美元。
2000年3月27日，是一個歷史性的時刻，思科總市值竟達到5550億美元，一度超過微軟成為美國市場價值最高的公司，雖然登上世界巔峰的時間非常短暫。但是，為了這一刻，微軟花了將近25年的時間才爬到現在的位置上，而思科僅花了16年的時間。
在風雲變幻的股市，沒有永遠的第一。從50年代中期到現在，市場價值最高的公司變化不定，國際商業機器公司和AT＆T曾經獨領風騷達19年半和13年半之久，之後讓位給埃克森（石油）。
F. 聯想公司發展介紹
20世紀80年代
1984： 聯想的創始人柳傳志帶領10名中國計算機科技人員前瞻性的認識到了PC必將改變人們的工作和生活。懷揣著20萬元人民幣（2.5萬美元）的啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心，這11名科研人員在北京一處租來的傳達室中開始創業，年輕的公司命名為"聯想"（legend，英文含義為傳奇）。
1987： 聯想成功推出聯想式漢卡。
IBM推出 Personal System/2（PS/2）個人電腦系列。
1988： 聯想式漢卡榮獲我國國家科技進步獎一等獎。
香港聯想成立。
1989： 北京聯想集團公司成立。
20世紀90年代
1990： 首台聯想微機投放市場。聯想由一個進口電腦產品代理商轉變成為擁有自己品牌的電腦產品生產商和銷售商。聯想系列微機通過鑒定和國家"火炬計劃"驗收。
1992： 聯想推出家用電腦概念，聯想1+1家用電腦投入國內市場。
1993： 聯想進入"奔騰"時代，推出中國第一台"586"個人電腦。
1994： 聯想在香港證券交易所成功上市。聯想微機部正式成立。
1995： 聯想推出第一台聯想伺服器。
1996: 聯想首次位居國內市場佔有率首位。聯想筆記本問世。
1997： 聯想與微軟簽訂知識產權協議。聯想 MFC 激光一體機問世。
1998： 第一百萬台聯想電腦誕生。英特爾總裁安迪·格羅夫出席典禮，並將這台電腦收為英特爾博物館的館藏。
第一間聯想專賣店在北京落成，自此聯想開始建立起其龐大的專賣店體系。
聯想推出幸福之家軟體，並預置於每台聯想家用電腦上，使得聯想的市場佔有率進一步提升到14.4%。
1999： 聯想成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一。
聯想發布具有"一鍵上網"功能的互聯網電腦。
21世紀
2000： 聯想股價急劇增長，聯想集團有限公司進入香港恆生指數成份股，成為香港旗艦型的高科技股。
聯想躋身全球十強最佳管理電腦廠商。
聯想被世界多個投資者關系雜志評為"中國最佳公司"。
2001： 楊元慶出任聯想總裁兼CEO。聯想首次推出具有豐富數碼應用的個人電腦產品。
2002： 聯想舉辦首次聯想技術創新大會（Legend World 2002），聯想推出"關聯應用"技術戰略。
聯想"深騰1800"（DeepComp 1800）高性能計算機問世。這是中國首款具有1,000 GFLOP/s（每秒浮點操作次數）的電腦，也是中國運算速度最快的民用電腦，在全球前500名運算最快的電腦中名列第43位。
聯想成立手機業務合資企業，宣布進軍手機業務領域。
2003： 聯想宣布使用新標識"Lenovo"為進軍海外市場做准備。
基於"關聯應用"技術理念，在信息產業部的領導下，聯想攜手眾多中國著名公司成立IGRS工作組，以推動制定產業相關標准。
聯想啟動"2003聯想科技巡展"，推廣聯想的創新技術及理念。
聯想成功研發出深騰6800高性能計算機，在全球超級計算機500強中位居第14位。
2004： 聯想成為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作夥伴，為2006年都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會獨家提供台式電腦、筆記本、伺服器、列印機等計算技術設備以及資金和技術上的支持。
聯想推出為鄉鎮家庭用戶設計的圓夢系列電腦以發展中國鄉鎮市場。
聯想和 IBM 宣布達成協議，聯想將收購 IBM 全球個人電腦（台式電腦和筆記本電腦）業務。新聯想將成為全球個人電腦行業的第三大供應商。
IBM個人電腦事業部推出 ThinkCentre 超小型台式電腦，體積不超過一盒玉米片。
2007年加入了idea品牌
2008年聯想年度總營收達到167.88億美元，，首度進入全球500強企業排行榜，排名第499位
G. 格羅夫的安迪·格羅夫
1936年9月2日，格羅夫出生於匈牙利布達佩斯一個猶太人家庭。父親喬治是賣牛奶的，愛交際，好相處，很有頭腦，很早就掇學並自學商業和會計，對牛奶經營和服務更是得心應手。母親瑪麗亞，是一個可愛的圖書管理員。格羅夫住在一個19世紀的兩居室公寓里，從小就被稱為資本家的兒子和猶太人。他父母希望他能用勤奮刻苦來抵消這些偏見。
4歲那年，布達佩斯流行猩紅熱，小安迪也被傳染了，差點一命嗚呼。至今，他還記得自己在醫院醒來時的想法：「我一定是死了，躺在墳墓里看天空」。高燒留下了後遺症：耳膜由於中耳感染而破得像個漏斗，他不得不使用助聽器。
接下來的經歷是他從不言及的隱私。二戰開始了，東歐的猶太人都像清晨的霧一樣消失了。格羅夫的父親於1941年被召集到勞改隊後，就失蹤了。不過後來還是活著從戰線上回來，但已患病不輕。1944年3月，德國人佔領了布達佩斯，開始搜捕所有的猶太人。8歲的格羅夫與母親一起隱去真名，靠偷來的證件生活，是一個基督教家庭收留了他們。14歲，他加入了當地的青年報社，投身記者行列。「我很愛這個工作」，可是卻很快成了報社不受歡迎的人。40年後，他寫道：「我不想要這樣一種職業：即主觀地、用政治觀念來決定我工作的成績。我從寫作轉向科學」。不過，後來他還是著書立說，滿足了寫作的愛好。
他特別喜歡化學，尤其對分子有本能的直覺。「他無疑是一個天才。他很開朗，你總能聽見他唱歌——在體育課上、實驗室里。」格羅夫還有另一愛好：歌劇。受卡門的「鬥牛賽」的誘惑，他甚至想當歌劇演員。在逃離匈牙利一周前，還和同學唱了兇殺愛情戲。當蘇軍進入時，他乘坐軍艦逃到美國。當時他20歲，在伯克利一間很小的由他姨夫提供的單人公寓里，他迷上了艾森豪威爾時代的美國。
格羅夫進入了紐約城市大學，這是移民的「牛津大學」。剛到美國，經濟是個問題，而且語言也不太靈光。「我可以讀、寫一些英語，但說的時候就跟不上了。我常被科學課上的技術名詞弄糊塗」。但他最終闖過了這一關，幾乎門門成績都是A。後來他一年級時的導師說：「我對他如此強烈的事業心感到有點吃驚，飢餓對一個人的成長的確有好處」。
1957年夏，他在療養地打工時認識了伊娃，她也是一個避難者。「我走進一間房子，那兒有堆人，每個人都和我握手，有一個真正英俊的人拉著我的手，我的感覺，喔！」她笑著回憶。1958年1月，他們結婚了。
1963年，格羅夫獲得化學工程管理學士學位。此後又進入加州大學伯利克分校，獲得博士學位。畢業後，他選擇了當時半導體革新的沃土——仙童半導體公司。他的第一個任務就是著手最新的MOS半導體技術，並很快顯露出領導才能。由此格羅夫步步高升，工作任務主要就是開發產品原型，確立生產工藝流程。比起眾多半導體業的大腕，那時的格羅夫幾乎默默無聞，除非當研發部生產出不實際的產品而怪罪他時，別人才會注意他。作為工藝開發人員，他要將那些不保險的設計方案和貌似無法再生產的原型產品拿出來。如果未能生產出可行性產品時，那麼人們會將怒火發到他的身上。 1968年，仙童公司分崩離析，格羅夫的機遇來了。
盡管多年來，格羅夫努力把自己改造成標準的美國人。但在1968年，他顯然還是個十分奇異的人。他說英語的腔調，使人幾乎難以聽懂。頭上戴著一幅助聽器，那蹩腳拙笨的樣子，一看就象是東歐製造的產品。他對工作的勁頭，也如同俄羅斯礦工一樣。
嚴格來說，是摩爾和諾伊斯成就了英特爾，格羅夫則是他們僱傭的第一位員工。顯然，這可能是他倆一生中所作出的最英明的決策。因為事實證明，格羅夫身上具有他倆所欠缺的東西：無情、強硬的管理才能和執著、嚴謹的工作作風。諾伊斯是公司的外交家和業界英雄，摩爾是研究方面的天才，而格羅夫能夠做使企業走向成功所必須做的事。
格羅夫經常扮演強硬派的角色，正如矽谷另一名人霍根所言：「如果他母親礙著他了，他也會把她解僱掉」。考克斯也說：「你得理解這一切，諾伊斯是個很善良的人，這使他深受愛戴。因此，公司就得有人去鞭策和訓斥後進員工，安迪正好擅長這一手。」有一次他對一位女員工叫道：「如果你是男的，我會打斷你的腿」。
1974年，費金向格羅夫遞交辭呈。格羅夫極力挽留，但無濟於事。結果格羅夫說出了幾乎是詛咒般的話：「如果離開英特爾，你還能幹什麼？你將不會給你的孩子們留下任何遺產。你的名字將被人遺忘，你將一事無成。」這句話沒有摧毀費金的自信，反而大大激勵了他。結果費金創辦的Zilog公司差點使英特爾翻了船。
1979年，格羅夫出任公司總裁。當IBM決定採用英特爾8088晶元作為PC的心臟時，格羅夫開始走上前線，並且步入了微處理器發展的中心。從那時起，他強硬的紀律和管理風格就定義了整個微處理器行業。連他的對手也不得不承認，格羅夫不但贏了，而且他們還得模仿他。
格羅夫的個性確立了公司的形象。他就像個神出鬼沒的幽靈，經常到處走走，進行現場檢查。1982年，美國經濟形勢惡化，公司發展趨緩，他推出了他的「125%的解決方案」。要求雇員必須發揮更高的效率，以戰勝咄咄逼人的日本人。這也是「遲到登記表」的由來。公司規定每天得工作10小時，所有在上午8：10以後上班的人都得簽下大名。一天上午，《紐約時報》的記者居然看到格羅夫也簽了名。
在銷售會議上，你可以看到身材矮小、其貌不揚的他。他的匈牙利口音使其吐詞不清，他用拖長的聲調說：「英特爾是美國電子業迎戰日本電子業的最後希望所在」。這一刻，幾百名青年男女熱血沸騰，似乎被共同的命運所吸引，甘願犧牲一切去完成一個神聖的使命：把生產出來的晶元賣掉！
當然經營公司是件難事，讓人感覺好象總在最後時刻才絕望地跳進救生船。一天晚上，格羅夫夢見自己被一群野狗追趕。他說：「這是一個壓力鍋」。著名的風險投資家約翰·道爾在70年代為英特爾工作了6年。他說：「格羅夫不能忍受遲到或沒有目的的會議。他不是頭拚命的驢，這是行業的特性，沒有答錯的機會。」1984年的《幸福》雜志，將格羅夫評為美國最嚴厲的老闆之一，有時連他也覺得自己太過分了。
「125%的解決方案」使英特爾成為血汗工廠，一些工程師在頭上繫上布條來發泄不滿。而且格羅夫的努力仍無法抵擋日本廠商的進攻。到1984年，公司存儲器業務衰退。生產出的產品像山一樣積壓在倉庫里：資金周轉失靈，公司危機深重。好在格羅夫創立的目標式管理支撐住了企業運營的軸心。而且大救星微處理器業務也逐漸成熟。1985年的一天，格羅夫與公司董事長兼CEO的摩爾討論公司困境。他問：「如果我們下台了，另選一位新總裁，你認為他會採取什麼行動？」摩爾猶豫了一下，答道：「他會放棄存儲器業務」。格羅夫說：「那我們為什麼不自己動手？」1986年，公司提出新的口號：「英特爾，微處理器公司」。英特爾順利地穿越了存儲器劫難的死亡之谷。
格羅夫領導了這次生死攸關的大轉折。他廣泛接觸公司的高級管理人員、中層經理和基礎員工，竭盡全力和他們交流，表明公司的意圖。一遍又一遍地解釋公司新的戰略目標。而且他還每天花上兩個小時，動用電子郵件進行思想工作。格羅夫成功了，1987年，他頭上又新添了一頂重要的桂冠：CEO。也就是說，他成了英特爾名副其實的掌舵者。 有了微處理器這件護身符，英特爾就開始平步青雲。1992年，英特爾成為世界上最大的半導體企業，而且與第二名的距離越拉越大。格羅夫的傳奇色彩也逐漸加深。因為英特爾已不僅僅是微處理器廠商，它逐漸成了整個計算機產業的領導者。
1994年，一個小小的晶元缺陷，一下子將格羅夫再次置於生死關頭。「1994年11月22日。我想給辦公室打電話，這時電話鈴響了，傳播部的領導有急事找我。說CNN(美國全國廣播公司)將派人來公司，他們已風聞奔騰處理器的浮點缺陷問題。這事就要鬧大了。」12月12日，IBM宣布停止發售所有奔騰晶元的計算機。「現在，預期的成功忽將成泡影，一切變得不可捉摸。我們的雇員心神不寧，甚至感到恐懼。」12月19日，他決定改變方針，更換所有晶元，並改進晶元設計。結果公司耗費4.75億美元之巨，相當於公司研發的半年預算，或奔騰的5年廣告費用。
但英特爾又一次活了下來，而且更加生氣勃勃，是格羅夫的性格和氣質救了自己。他的勇氣和熱情像電子一樣傳遍英特爾公司。 1994年秋，新來的私人醫生為他做了一次全面檢查。一切都正常，只有一項PSA的化驗結果是5，而正常值應是0-4。醫生似乎不在意，格羅夫也沒當回事。1995年早春，在一次度假中，他突然想到了PSA化驗。決定上網查找相關信息，他發現了前列腺癌的新聞組。休假完畢，立刻又做了一次PSA化驗，結果升到了6。腫瘤在擴散！他緊急約見了一位泌尿科大夫，診斷結果不出所料，他患了癌。這一年他58歲！
他將開刀、化療和冷凍這三種方法進行分析，最終選擇了化療。一個月後指標正常了。但他知道，對癌症的恐懼將伴隨他的餘生。由此他得到啟示：「調查、選擇、治療——而且要快。你需要採取主動進攻的態度，消極等待只能更糟」。這與他的經營理念如出一轍。
格羅夫曾經許諾，到57歲他就退休。但到了57歲，他幹得正歡，英特爾也如日中天。因此即使身體出現問題，也不言退休。但此時，他不得不考慮接班人問題。
1996年，身兼斯坦福大學商學院教授的格羅夫出了新書：《只有偏執狂才能生存》(Only The Paranoid Survive)，這是他一生理念的總結，其中核心就是戰略轉折點問題。「穿越戰略轉折點為我們設下的死亡之谷，是一個企業組織必須歷經的最大磨難」。「我常篤信『只有偏執狂才能生存』這一格言，我不惜冒偏執之名，整天疑慮事情會出岔」。
但是，偏執一生的格羅夫還是在新的轉折點面前遭遇挫折。1997年，在多媒體奔騰和奔騰二代的推動下，英特爾達到了輝煌的頂點，但網路所帶來的反沖很快顯現。作為摩爾定律的忠實執行者，格羅夫一直否認低端市場(性能要求不高，價格較低)的重要性，但是低端市場卻在他的眼皮底下熊熊燃燒起來。1998年，公司公布了第一季業績，讓眾人大跌眼鏡。這年5月，迫於形勢，格羅夫將CEO一職也交給了貝瑞特，自己從第一線上急流勇退，將跨越新的轉折點交給了繼任者。 格羅夫留給歷史的最神奇的成績大概就是所謂的「Wintel」事實聯盟。它如同符咒一樣，多年來使整個業界為之入魔。雖然，無論是英特爾還是微軟，都從來沒有正式認可過「Wintel」這個稱謂，但它的真實影響無與倫比。人們往往將其歸功於格羅夫與蓋茨的默契。但實際上，Wintel力量的形成是自然而然的過程，而且很不牢靠。
1978年，23歲的蓋茨初遇42歲的格羅夫。當時微軟只有11人，而英特爾已是萬餘人的大企業。雙方地位懸殊，境遇可想而知。在一次有新聞界參與的公開場合，蓋茨對格羅夫說：「有一點我記憶猶新：英特爾的聯系人忽視微軟的存在，我的意思是說，他們時常對微軟的某個項目沒有反應，為此我就去英特爾與你共進晚餐，而你卻大發脾氣。」那次飯桌上的交火，煞是熱鬧，連服務人員都趕忙從廚房跑到餐廳，看他們為什麼大叫大嚷。結果，蓋茨吃飽了一肚子的氣，前面的飯菜原封未動。格羅夫倒是從容，吃完了自己的那份。為此，兩人有很長一段時間不說話。
這不但與雙方地位有關，更與兩人的性格相關。格羅夫固執好強，蓋茨傲慢自大，而且都是火爆脾氣，怎麼可能和諧。當然，更重要的是，英特爾創始人均為嚴謹的科學家出身，蓋茨則是大學輟學生，雙方的企業文化也迥然不同。1986年，IBM力推386晶元，Compaq捷足先登，這成為計算機業的一大轉折點。實際上，這就相當於IBM將業界領袖地位空出，而把Wintel推向產業的最高席位。但此時的格羅夫仍將微軟看成嘴上沒毛，辦事不牢的小公司，只不過偶然撞上大運。
格羅夫的看法是有理由的。這一點，當雙方在微處理器編譯程序的合作上就表露無遺。英特爾工程師的編譯程序總是精簡巧妙，高質高效。小組成員John Novitsky說：「微軟的編譯程序總是錯誤百出，而且其執行速度非常緩慢，英特爾的編譯程序總比它快兩三倍。」在格羅夫眼裡，微軟的編譯程序如此之糟，並不完全是能力較差，實質上是職業道德不佳的反映。在軟體上，英特爾還真想當一當微軟的老師：「我們發現Excel中的代碼有問題，如果你們修改一下，那麼整個裝置的速度可提高8倍。」作為軟體之王的微軟怎能接受：「我們不在乎這個，我們要做的是增加新功能。」雙方在軟體方面的彼此蔑視貫穿至今。
表面上，雙方優勢互補，互為成就，實質上雙方處於完全敵對狀態，每一方都渴望摧毀另一方的壟斷地位。他們都將產業視為零和狀態，對方多掙一美元就是自己少掙一美元。當然，初期的對抗是隱蔽的，但逐漸激化。1988年，《紐約時報》將英特爾386晶元稱為「美國最賺錢的壟斷產品」，微軟就按捺不住了，公然支持英特爾的競爭技術——RISC晶元。微軟首席執行官梅爾沃德不時向英特爾吹風：「RISC代替英特爾原有晶元是大勢所趨。」1991年，微軟更糾集DEC、MIPS、Compaq、Dell等巨頭，成立先進計算環境(ACE)聯盟，試圖一舉幹掉英特爾。但最後ACE沒能搞成氣候，微軟不得不與英特爾再度合作。精明老道的格羅夫很現實：「與其把微軟看成莫逆之交，倒不如將它視為列車上的同路人。雙方去向相同，以誠相待。但你不能把你家房門的鑰匙和信用卡交給他。因為你知道，你們到某一站將要分手，各奔前程，所以，對他過於信任沒有任何好處。」
英特爾從來視自己為業界的領路人，但進入90年代中期，微軟的地位如日中天，成了無冕之王，雙方實力對比發生逆轉。當時英特爾欲推出本機信號處理(NSP)技術，但這對微軟的軟體標准構成沖擊。微軟多次威脅英特爾(這些後來都成了微軟壟斷案件中的最好證詞)，並公開宣稱不支持NSP，使業界火葯味頓起。最後格羅夫在戰術上撤退，雙方重修於好，釀出一段蜜月期。1996年，蓋茨認為：「最近的兩年內，在英特爾與微軟合作方面所花的時間比前十年加在一起還要多。」
但是蜜月是短暫的，臨時的。進入1997年，雙方關系再度逆轉，尤其是格羅夫將總裁讓位給貝瑞特時，他回首過去，認為自己犯下的最大錯誤就是英特爾太依賴微軟。如此下去，雙方勢力還將進一步傾斜，必將危及英特爾未來的生存。因此，英特爾准備調整策略，努力遏制和削弱微軟在業界的影響力。
實際上，微軟也將英特爾視為最大的敵人。在一份微軟1997年的內部機密備忘錄中，微軟高級副總裁Joachim Kempin向蓋茨建議：「如果他們(指英特爾)決定在擁有CPU的同時也想擁有操作系統，那我們的生意就危險了。如果他們決定以1美元出售操作系統，以100美元出售CPU，他們將使OEM站在他們一邊。我們的對策是，可以買下國民半導體公司或AMD，或者兩者都要，同時擁有CPU和軟體業務。但雙方的股票(英特爾和微軟)會突然暴跌。我們將以100美元出售軟體，以1美元多一點出售CPU……而且我們有足夠的錢為晶元生產能力投入資金。」
H. cisco公司的發展史
1994年08月，思科系統公司北京辦事處成立，隨後在上海（1995年9月）、廣州（1996年3月）和成都（1996年5月）設立了辦事處。
1998年06月，思科系統公司總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯先生首次以思科CEO身份訪問中國大陸，並在清華大學做主題演講。
1998年09月思科系統（中國）網路技術有限公司成立，並在北京建立了網路技術實驗室。
1998年09月，思科系統公司董事長約翰·摩格里奇訪問上海，宣布與復旦大學合作建立中國首家思科網路技術學院。
2001年1月，思科系統公司宣布將在中國新建「最後一公里」接入技術實驗室和IP語音技術實驗室。
2003年03月，信息產業部授予思科系統（中國）網路技術有限公司「電子政務推薦企業」稱號。
2003年06月，SARS在中國爆發，思科向衛生部及中國疾病控制中心捐贈價值2150萬元人民幣的設備和服務，協助建設國家、省、市、縣四級防疫專網。
2004年01月，教育部授予思科系統公司「捐資助教特殊貢獻獎」。
2004年03月中國第一個下一代互聯網主幹網CERNET2（第二代中國教育和科研計算機網）在北京宣布開通，此次建成的CERNET2是全球最大的IPv6試驗網，採用思科IPv6設備，連接廣州、上海和北京，總長6000公里，帶寬2.5G。
(8)格羅夫與上市公司擴展閱讀
思科公司的企業文化
公司願景
改變現在網路的局限性，讓網路成為最時尚的潮流。
公司使命
為顧客、員工和商業夥伴創造前所未有的價值和機會，構建網路的未來世界。
公司文化
質量第一、顧客至上、、無技術崇拜、節約、回饋、信任、公平、融合、團隊精神、市場轉變、樂在其中、驅動變革 充分授權、公開交流。
成功奧秘
無論何時何地，拿出你的激情來，反復宣傳你的理念。
用電子商務贏得世界。
用網路改革公司內部的運作。
將人的因素置於產品、效益以及其他一切因素之上。
經常聽取客戶的意見。
向你的核心客戶提供「端對端」的解決方案。
在所有的商業領域中尋求領先的機會。
通過正確的並購使自己成為企業巨人。
如果你不收購他們，那麼就加入他們之中吧。
戰勝與成功伴生而來的自滿情緒。
I. 這些汽車品牌99%的老司機沒見過！能認出3個以上就是大神
最近有位新同事入職，號稱自己很了解新能源車，但是上崗前還是得讓他多了解一下一些新能源汽車品牌，不然之後工作中看到不認識就很尷尬了嘛。所以就有了以下這一幕：
「……C，長安，長安雖然新能源不是主力，但也有不少新能源車，
昶……洧……額，這個該怎麼讀*&*（&*&（（，哦，chǎng wěi，這個先放著哈
……L，雷克薩斯，有混動，最近也搞純電版的UX了嘛，
雷……雷丁，雷丁是……額，這個……」
雖然說這裡面有玩笑的成分在，但在如雨後春筍般涌現的新能源車企裡面，大部分你不是專門去搜索它們的名字，你在路上根本看不到這些品牌車型的蹤影。雖然說，讓你花錢買個不認識品牌的車型應該是不大可能，但你想一下，當你在路上或者車展上看到它們，你在給朋友或者伴侶介紹著這些品牌與車型的時候，是個多麼長臉的事。
今天我們就來給大家介紹一些超低出場率，或者說超級冷門的新能源汽車品牌，甚至其中有部分品牌已經很久沒有聽到它們的消息了，你能認得一半以上的已經是大神級別的新能源車迷了。
刺蝟汽車
我們先來認識一位「動物界的朋友」——刺蝟汽車，雖然我們沒搞明白刺蝟汽車為什麼要用刺蝟來做名字，但它的品牌LOGO倒是和名字相輔相成，也確實是一隻刺蝟，初想有些奇怪，但深入地想一下，福特MUSTANG和PUMA的LOGO不也是馬和豹子嘛，用一隻刺蝟做LOGO也沒什麼問題吧。
翻看刺蝟汽車的歷史，刺蝟汽車屬於廈門三五新能源汽車有限公司旗下，2016年5月成立，可以說在眾多新能源車企中也算新秀一枚。刺蝟汽車2016年成立，2018年辦了刺蝟汽車的發布會，當時還請了李誕和沈夢辰做主持，場面還是鬧得挺大的，不過現在翻開刺蝟汽車官方網站，最新的一條動態和首頁大圖放的也還是這兩年前的這場發布會的內容，後面就再無更新了。
我們再來認識一下它旗下的代表車型思邁爾，雖然照片中的思邁爾還是蠻有氣勢的，但它其實是一款軸距只有2600mm的SUV車型，外觀還算比較有特點，但內飾充其量只算是拼湊成的「暑假作業」，如果再觀察到與它小身板有反差感的18英寸輪轂大腳，這車只能用一言難盡來形容了。
目前刺蝟汽車最新的消息是找了開瑞汽車進行代工，不過要生產的不是此前曝光的思邁爾，而是EV400，這次申報圖都有了，應該能上市了吧。
昶洧汽車
如果說刺蝟汽車用動物名稱來做品牌名字比較特別，那下面這個，則是有些考驗文化水平了，屬於看到它的名字都有可能不會讀的品牌——昶洧汽車。昶洧集團前身是Motomax公司，早年專門製造和銷售電動工具，並於2001年在台灣證券交易所上市，所以說昶洧做起電動汽車起來，還是有些技術儲備的。
看過昶洧汽車的歷史和發展，你會發現這家公司還是有些意思的，總部在香港，廠房在江西贛州，設計研發中心在義大利米蘭，前身Motomax在台灣證券交易所上市。而且昶洧汽車和許多新勢力車企不同，它行事作風比較低調，沒有太多出格的舉動，而且它對外宣傳將工作重心放在了歐洲，也在比利時設立了電動車研發中心和工廠，這背景有夠復雜的。
車型方面，2017年法蘭克福車展上展出了它們家的兩款概念車型TP-01和SUV車型，它們的設計都有明顯的家族設計風格，與品牌標識相吻合的波紋型中網配合誇張的車身線條讓它看起來很具未來感。據官方介紹，量產後的TP-01NEDC續航里程達650km，0-100km/h加速時間為3.2s，極速可達240km/h，數據看著十分美麗，可惜上一次的消息是2019年正式量產，現在都2020年了，我們還能看到它的消息么？
格羅夫
格羅夫這個名字，其實是取自於燃料電池發明者威廉·格羅夫，通過這個名字你就能大概了解到這個車企主要做的就是氫燃料電池新能源汽車的研發。氫燃料電池對國內消費者來說還是比較陌生，其實許多車企已經開始進行相關程序的研發工作，像豐田的Mirai就是其中氫燃料電池車的代表車型。
格羅夫氫能汽車有限公司為武漢地質資源環境工業技術研究院（IGE）的子公司，最初是以一個單獨氫能乘用車項目在2016年面世，最大的特點在於格羅夫利用國內母公司IGE工業副產品提取、製造和供應氫氣。格羅夫在西班牙巴塞羅那有獨立研發設計團隊，該團隊由格羅夫首席設計官兼聯合創始人Chris先生領導，其曾擔任菲亞特和日產在歐洲的設計部負責人，也曾為大眾、奧迪效勞。
產品方面，大家印象最深刻的要數那款長得和瑪莎拉蒂有幾分相像的歐思典運動版，據官方透露，該款車型在巴塞羅那的格羅夫造型中心設計研發，直瀑式的中網、上掀式前車門和傾斜度超大的C柱設計都是它的標志。
近兩年，氫燃料電池車越來越受到關注，相關部門也在推動氫燃料電池車的發展，這也許給了格羅夫機會。國內第一個吃螃蟹的格羅夫能否達到自己的目標，它的目標是啥？它們說要在2025年成長為年銷量最大的氫燃料電池汽車全球領袖級企業，額……先把第一款車做好吧。
清源汽車
終於看到一個朗朗上口，又不太別扭的品牌名稱了。清源汽車雖然大家聽著陌生，但其實它早在2001年便入局能源汽車領域，如果論資歷，清源汽車還是國內率先向美國批量出口電動汽車的企業，國內新能源造車勢力里妥妥的老炮兒。
正所謂英雄不提當年勇，當年的清源已為過去，2018年後，清源汽車正式宣布重返新能源汽車市場，帶來了兩款全新純電動汽車產品清源小尊和清源尊者，分別定位為微型車和中型車。不過以清源尊者為例，整車設計雖然非常科幻，線條十分激進，但感覺展出的車型仍是未成形的概念車，但擁有多年來技術儲備的清源汽車，個人還是比較期待它未來的發展。
雷丁汽車
說實話，上一次聽到雷丁的消息，還是它生產的老年代步車遭受投訴的消息，而最近收到它的消息，就是聽說它已經簽約了國內知名演員黃曉明作為代言人，這翻天覆地的轉變讓人對這個品牌的認知出現了混亂。
可能部分的消費者對雷丁這個名字還有些陌生，但在山東地區，它可是老年人心目中的代步神器，不用上牌，價格還便宜，在一些當地城鄉結合部，它的出現率相當的高。攢了好幾桶金的雷丁，當然不甘於還在老頭樂的圈子裡狂歡，終於在最近幾年，收購了此前現況一般的野馬汽車，當上了「正規軍」。
收購了野馬汽車後的雷丁，其實還沒有放棄老頭樂，旗下入門車型i3其實也是一款升級版的老頭樂而已。現在雷丁汽車有三款車型在售，i3、i5、i9，分別是微型車、小型兩廂車和小型SUV，都採用純電驅動，價格最高的i9也僅需11.58萬元，走的還是低價路線。雷丁汽車曾經打著「國民電動車汽車引領者」的口號，不過現在最多也僅稱得上是國民老頭樂的引領者了，要想在新能源汽車市場走得更遠，雷丁汽車的路還很長啊。
ARCFOX
終於來了個看起來蠻高大上的品牌名稱，與前面幾個品牌不同，這個看似陌生的品牌，其實是北汽新能源汽車的高端新能源汽車品牌，它們的目標用官方的話來講就是「致力於打造『高性能賽車+中高端智能家用車+無人駕駛智能終端』的家族化產品矩陣」。
ARCFOX最為人熟知的就是那款號稱千萬級的電動超跑ARCFOX-7了，那根據空氣動力學設計的造型，配上大量碳纖維零件，讓這款車確實有濃厚的超跑風味，據官方透露，ARCFOX-7 0-100km/h加速僅需2.9s，最高車速可達260km/h，續航里程超過420km，在當時的確引起了一陣轟動，不過，後來似乎沒有了量產後的消息了。
ARCFOX的出現，很明顯就是北汽新能源為了品牌上升所做的嘗試，面對對生活品質要求逐漸提升的國內消費者來說，像EU5這類走性價比路線的車型始終不能常鮮，ARCFOX便應運而生。相比前面幾個品牌來說，ARCFOX的技術儲備實力無疑是最強的，制約它的並不是研發資金和各種客觀外界因素，而是北汽的高層們，他們得想清楚知道北汽需要的是一個怎樣的高端新能源品牌才是最重要的。
編者結語
回到10多年以前，新能源車那可以說是粗製濫造或者「PPT造車」的代名詞，但隨著技術不斷進步，新能源汽車開始走進千家萬戶，市場競爭也越發激烈，用從前的那套去造新能源車顯然是跟不上時代的步伐。我們希望他們並不是「曇花一現」，也不是為了某些其他目的而進入新能源汽車領域，新能源汽車的進步需要不同的力量，需要它們。
對了，看完這篇文章，回到文章的開頭說的，這里的幾個品牌你有認識其中的一半以上么？還是你都認識？還是你有其他更冷門的品牌補充？歡迎在評論區留下你的高見。
圖文?| 皆電 羅順鵬
本文來源於汽車之家車家號作者，不代表汽車之家的觀點立場。
J. 中國投資公司一般都招什麼樣的人 謝謝
透視巴菲特式投資心理：招招針對人性弱點
巴菲特法則是沃倫•巴菲特42年成功投資生涯一直秉持的不二法則，核心精髓包括價值投資、邊際安全原則、集中投資組合、長期持有股權等，秉持巴菲特法則的投資者如凱恩斯(Keynesian)、芒格(Monger)等都獲得超越大盤的投資回報。考慮到美國股市在過去20年增長10倍的大牛市背景下，仍然有90%的投資者未能盈利的嚴峻事實，長期獲得超越大盤的投資回報幾乎是不可能完成的任務，歷史證明巴菲特法則是投資界的黃金法則。
然而，盡管巴菲特法則為廣大投資界人士所熟知，但成功應用巴菲特法則獲得成功的人還是鳳毛麟角。其原因到底何在？
巴菲特法則執行的最大難點在兩個方面，一是對人類本性的理解與超越，二是對投資價值判斷的專業性。前者涉及人類心理的奧秘，後者涉及對股票背後商業運營的洞察力(將另文論述)。任何投資市場背後都是活生生的人在推動，因而對他們心理的研究是洞察投資市場的獨特視角。
直覺判斷與四大錯覺思維
「我和查理還沒學會如何解決公司的難題，我們的成功在於我們集中力量於我們能跨越的一尺柵欄上，而不是發現了跨越七尺柵欄的方法。」
巴菲特還堅持投資於自己所熟悉的行業，他承認自己不投資於高科技公司的原因是自己沒有能力理解和評價它們
心理學的一個重大發現就是人類的直覺，正如法國哲學家帕斯卡爾所說：「心靈活動有其自身原因，而理性卻無法知曉。」人類的思維、記憶、態度都是同時在兩個水平上運行的，一個是有意識和有意圖的，另一個是無意識和自動的。我們的所知比我們知道自己所知的還要多。
直覺是人類在長期進化中基因優化的結果，是人類反應及處理問題時的心理捷徑。股市中恐懼、貪婪、樂觀、悲觀等情緒均是無意識的自動的直覺反映，是人類的本性。為什麼人們會瘋狂地追漲(貪婪)、殺跌(恐懼)？為什麼股市不斷重演非理性繁榮與非理性蕭條的循環？就是因為直覺和本性的原因。
任何事物都存在兩面性，直覺判斷一方面節省了人類的心智資源，另一方面也為人類帶來了錯覺思維。由於直覺存在敏感性、即時性、既定模式反應等特徵，直覺在進行判斷與決策時有著明顯的局限性，從而使人們產生了事後聰明偏見、過度敏感效應、信念固著現象、過度自信傾向等錯誤思維，這在股市投資決策中充分反映了出來。
1.事後聰明偏見
所謂事後聰明偏見是指人們往往傾向於利用事件發生之後的結果去理解事件發生的原因及過程。「事後諸葛亮」就是指這一現象。人們往往會忽視事後理解的天然優勢，而進一步貶低事前決策的復雜性與難度。事後聰明偏見是普遍存在的，是人性的一部分，這一錯覺思維使人們傾向於高估自身的能力，而低估他人的能力。
巴菲特在投資中盡量避免犯這樣的錯誤，事實上20世紀60年代對伯克夏•哈撒韋的投資(當年主要以紡織業為主)給了巴菲特非常大的教訓，20世紀80年代他被迫將持續虧損的紡織業務關閉。這形成了巴菲特非常重要的投資准則，即投資於保持一貫經營原則的公司，避開陷入困境的公司。不要高估自己，指望自己比該公司的經營者做得更好，能夠扭虧為盈。「我和查理還沒學會如何解決公司的難題，」巴菲特承認，「但是我們學會了如何避開難題，我們的成功在於我們集中力量於我們能跨越的一尺柵欄上，而不是發現了跨越七尺柵欄的方法。」
2.過度敏感效應
過度敏感效應是指人們在心理上傾向於高估與誇大剛剛發生的事件的影響因素，而低估影響整體系統的其他因素的作用，從而作出錯誤判斷，並對此作出過度的行為反應。敏感能使人們及時發現異常現象並加快對此的反應速度，但也會加大反應的幅度，使反應過分。
以美國「9•11」事件為例。「9•11」事件後，恐怖分子劫持飛機撞毀紐約世貿雙塔的情景極大刺激了美國公眾的神經，於是人們大大高估了航空旅行的危險性，傾向於選擇其他旅行方式，美國航空業隨之進入大蕭條期。然而，數據統計顯示，即使考慮到「9•11」事件的航空災難，航空旅行也是所有旅行方式中最安全的，其事故率是火車旅行的三分之一。過度敏感效應在股票市場投資中反映得淋漓盡致，在股市上漲時，人們往往過分樂觀，傾向於相信大牛市是永無盡頭的，於是過分推高了股票價格；而股市下跌時，人們往往過分悲觀，傾向於相信大熊市是不可避免的，於是過分打壓了股票的價格。巴菲特認為正是人們的非理性行為使得股票價格圍繞其價值進行過分的波動，為投資帶來機會。他認為好的投資者應當利用這一現象，在別人貪婪時恐懼(1969年當巴菲特發現股票市場中人們已經陷入瘋狂時果斷拋售了所有股票，並解散了投資基金)，在別人恐懼時貪婪(在1973、1974年美國股市大幅下跌進入熊市後，巴菲特又逢低分批建倉成功抄底)。巴菲特認為，「股票市場下跌在某種情況下不是壞事，投資機會正是從投資退潮中顯露出來。」
3.信念固著現象
信念固著現象是指人們一旦對某項事物建立了某種信念，尤其是為它建立了一個理論支持體系，那麼就很難打破人們的這一看法，即使是相反的證據與信息出現時他們也往往視而不見。從心理學的角度看，人們越是極力想證明自己的理論與解釋是正確的，就越是對挑戰自己信念的信息封閉。
信念固著現象是股票投資中非常重要的心理現象，股票投資者往往傾向於預測股市的漲跌與股票價格的波動，各類證券分析機構也通過預測股價波動獲取收益。然而，人們往往會落入信念固著的思維陷阱，在滿倉時忽視下跌信號的出現，而在空倉時忽視上漲因素的累積。巴菲特看透了這一思維誤區，主張理解投資與投機差異，認為應理性投資而不應非理性投機。應當說，這就是巴菲特法則的思想精髓——價值投資。
凱恩斯、格雷厄姆及巴菲特都曾解釋過投資與投機的差異。凱恩斯認為：「投資是預測資產未來收益的活動，而投機是預測市場心理的活動。」對格雷厄姆來說，「投資操作就是基於透徹的分析，確保本金的安全並能獲得滿意的回報。不能滿足這個要求的操作就是投機。」巴菲特相信：「如果你是投資者，你所關注的就是資產——在我們這里是指公司——未來的發展變化。如果你是投機者，你主要預測獨立於公司的價格變化。」以上述標准來看，中國股市目前還是一個投機氣氛濃厚的市場。
4.過度自信傾向
過度自信傾向是指人們在對過去知識進行判斷中存在智力自負現象，這種現象會影響對目前知識的評價和未來行為的預測。盡管我們知道自己過去出過錯，但我們對未來的預期仍然相當樂觀。造成過度自信傾向的主要原因是人們往往傾向於在他們完全正確的時刻回憶自己的錯誤判斷，從而認為這只是偶然發生的事件，與他們的能力缺陷無關。過度自信傾向幾乎影響了每一個人，約翰遜的過度自信造成了美國20世紀60年代陷入了越南戰爭的泥潭，尼克•里森的過度自信造成了百年巴林銀行的倒閉。可以說過度自信傾向是人類理性決策的最大敵人，這一傾向還容易使人們產生控制錯覺，就如賭徒，一旦贏了就歸因於自己的賭技與預見力，一旦輸了就認為「差一點就成了，或偶然倒霉」。而從理性角度來看，進行賭博與購買彩票從概率上來說是一場必輸的游戲，然而還是有無數賭徒與彩民由於控制錯覺而沉迷於此。
真正擺脫過度自信傾向，超越自己是非常不容易的事。絕大多數的股票投資人都堅信自己能夠判斷出大盤的漲跌趨勢，並通過「逢低買入與逢高賣出」來獲取收益，自己的收益將遠遠超出大盤指數的漲幅。然而具有諷刺意味的是，據統計90%的投資者(包括機構投資者)投資收益落後於大盤指數的增長，盡管這一統計數據是如此明顯的證據，人們還是相信自己有能力成為那部分10%的投資者，而拒絕接受傻瓜似的股指基金組合，認為這是對自我智力的羞辱。巴菲特清楚認識到自己的局限性，認為大盤是無法預測的，能夠把握的是對股票背後公司價值的評價與未來收益的預測，因此他從不期望於通過預測大盤來獲益。
此外，巴菲特還堅持投資於自己所熟悉的行業，他承認自己不投資於高科技公司的原因是自己沒有能力理解和評價它們。在伯克夏•哈撒韋公司1998年年會上他說：「我很敬佩安迪•格羅夫和比爾•蓋茨，而且希望把這種敬佩通過資金支持他們轉化成行動。但是說到微軟與英特爾，我不知道十年後的世界是什麼樣的，而且我也不喜歡玩那種對方占優勢的游戲。我花所有的時間考慮技術，但我仍然可能是分析這個行業的第100、第1000甚至第10000個聰明的人。確實有人能分析這個行業，但是我不行。」
從眾與群體極化
他不僅在投資決策中堅持獨立思考，還在被投資公司中重用抵制行業慣性的經營者
從眾是指人們受他人影響而改變自己的行為與信念。旅鼠行動是經典的從眾案例，這種生長在北極的小動物每當種群繁殖到一定程度就會集體跳海，自殺身亡。社會心理學家所做的從眾研究試驗中，人類也表現出了強烈的從眾傾向。
從眾可以引發群體極化效應，即群體成員的相互影響可以強化群體成員最初的觀點與信念。群體極化效應的產生原因有兩條，一是群體成員傾向於與其他成員保持行為與信念的一致，以獲取群體對他的認可及團體歸屬感；二是群體成員在對需要決策的事件拿不準的時候，模仿與順從他人的行為與信念往往是安全的。
從眾與群體極化效應在人類的投資活動中充分體現了出來。人們的投資行為往往會受到他人的影響，當大多數投資者都陷入貪婪的瘋狂而拚命追漲時，很少有投資者能冷靜而理智地抵制購買的誘惑；而當大多數投資者都陷入恐懼之中而拚命殺跌時，也很少有投資者能抵制拋售的沖動。這種從眾的壓力是非常巨大的，然而，明智的投資決策往往是「預料之外而情理之中」的決策，大家都看中的熱點板塊的投資價值通常已經提前透支了，而聰明的投資者一般會不斷觀察與跟蹤具有投資價值的股票，當它的股價下跌到合理的區間范圍之內時(被大多數投資者忽視)，就會果斷吃進。很顯然，這樣做不僅需要專業的價值評估水平，更需要抵制從眾壓力的堅定意志與敢為天下先的巨大勇氣。巴菲特的老師格雷厄姆曾經教導他要從股市的情感漩渦中拔出來，要發現大多數投資者的不理智行為，他們購買股票不是基於邏輯，而是基於情感。如果你在正確的判斷基礎上獲得符合邏輯的結論，那麼不要因別人與你的意見不一致而放棄，「你的正確或錯誤都不會是因為別人和你不一致，你之所以正確是因為你的數據與邏輯推理正確。」巴菲特遵循了老師的教導，他不僅在投資決策中堅持獨立思考，還在被投資公司中重用抵制行業慣性的經營者，並將抵制行業慣性作為他所歸納的12條最重要的投資准則之一。在對Notre Dame商學院的學生發表演講時，他歸納了37家投資銀行的失敗原因：「他們為什麼有這樣的結局呢？我來告訴你們，那就是愚蠢的模仿同行的行為。」
根據合理的數據與邏輯得出的理性判斷，從不為他人的觀點所動；他只投資於自己搞得懂的產業與公司，在公司調研上親力親為，從不藉助他人的判斷。他將投資活動比喻為打
棒球，他認為投資比打棒球容易，打棒球是沒有選擇地擊打投過來的每一個球，而投資只需要選擇擊打那些最有把握擊中的球就可以了，合適的球沒投過來之前你只需要躺著休息就可以了。可以說，巴菲特是少數有理性與勇氣爬出虛假信息洞穴獲得理性光明的人。
信息洞穴與事實真相
他從不閱讀華爾街的所謂權威證券分析，也不熱衷到處收集影響股市的小道消息
國外一些研究 伊拉克問題的專家指出，伊拉克前總統薩達姆•海珊出身平民，精明能幹，通過奮斗奪取了國家最高權力。但他作出了兩次關鍵性的重大決策失誤，導致付出生命的代價。一次是入侵科威特，這是基於美國不會武力干預的判斷；第二次是在核武問題上採取強硬立場，這是基於對自身武裝力量的過高估計。為什麼像薩達姆這樣精明的人會犯這種錯誤呢？專家分析，薩達姆實際上是一個信息洞穴人，他所接觸到的信息都被伊拉克高級官員所壟斷，而這些官員往往或是依據自身利益來歪曲、加工與屏蔽信息，或是投其所好，報喜不報憂，以此保住官位。於是薩達姆呆在虛假信息的洞穴中，看不清洞穴外的事實真相，作出基於錯誤信息的錯誤判斷與決策也就理所當然了。
投資者是典型的信息洞穴人，投資市場上活躍著交易所、上市公司大股東及管理層、公募與私募基金、證券公司、普通股民、投資咨詢機構、媒體、銀行、律師及審計事務所等主體，構成了一個巨大的生態系統，每個個體都處於食物鏈的某一個環節，為了各自的切身利益，時常有意識或下意識地發布、製造、誇大、歪曲信息。由於信息發布者「裁剪」信息的內容，不少人被虛假或片面信息所操縱，作出錯誤的投資決策。典型的事例是上市公司高管與莊家相互勾結，配合莊家對股價的操縱而製作財務數據、發布虛假消息，最終受損的是普通散戶。此外，普通投資者對龐雜信息的識別缺乏專業知識的支持，更容易受到愚弄。例如前一階段我國擬發行1.55萬億特別國債的緊縮效應就被高估，而我國今年上半年看似不高的CPI指數(3.2個百分點)使普通投資者低估了通脹的可能性，這主要是由於我國CPI指數的構成比例不合理所致。
巴菲特清楚地認識到這一點，他從不閱讀華爾街的所謂權威證券分析，也不熱衷到處收集影響股市的小道消息，同樣不天天緊張地盯著盤面的變化，這使得他的投資工作非常輕松，他有時甚至在家中一邊享受天倫之樂、一邊工作，美國股市上世紀80年代末崩盤的那一天他甚至無暇關注股市。巴菲特只相信自己
如何應對人性的弱點
在可能的情況下延遲投資決策的時間，避免一切沖動情形下的決策行動，應當是保持理性與明智的有效方法
客觀地說，直覺、從眾等人類本性並不是絕對的缺點，我們的主觀體驗是構成人性的材料，它是人類對藝術和音樂、友誼與愛情、神秘性與宗教體驗的感受源泉。但必須承認，上述人類本性會造成錯覺思維、錯誤判斷和錯誤行為，這一現象在投資活動中充分表現出來。巴菲特法則的核心並不是他所創立的12條投資法則，任何所謂投資真經都會隨著時間的流逝而失靈，只有其背後的真正原則與規律才會永恆，巴菲特在投資活動中對人性心理弱點的克服與利用正是這種永恆的法則與邏輯。人性之所以被稱為人性，就是因其源自於自身並難以克服，但仍然有應對之道，人們可以從態度、反思、試錯與時間四個維度來修煉自己，克服人性弱點，獲取滿意的投資收益。
首先，正確的態度是克服心理弱點的基礎。
我們應當正視與承認人類具有局限性這一事實，這種對人類能力的自謙與懷疑是科學與宗教的核心所在。社會心理學家戴維•邁爾斯對此有精彩的論述，「科學同樣包括直覺和嚴格檢驗的相互影響。從錯覺中尋找現實需要開放的好奇心與冷靜的頭腦。以下觀點被證明是對待生活的正確態度：批判而不憤世嫉俗，好奇而不受蒙蔽，開放而不被操縱。」在投資活動中樹立這一態度同樣是至關重要的，這需要保持中庸避免極端。如果不能保持好奇與開放的心態，就不能最大限度獲取投資決策相關的信息，也就不能及早發現環境的轉變與新的規律的形成，也就不能抓住轉瞬即逝的投資機會；而如果不能以批判的態度對待一切信息，就容易受到他人的蒙蔽與操縱，從而陷入無數的投資陷阱。
其次，反思是克服心理弱點的方法。
正如蘇格拉底的曠世名言所說：「不加審視的生活是不值得過的。」反思與總結是人類進步的源泉，也是提升投資活動與投資決策成功率的重要方法。法國哲學家帕斯卡爾認識到，「任何一個單獨的真理都是不充分的，因為世界是很復雜的。任何一個真理如果脫離了和它互補的真理，就只能算是部分真理而已。」世上沒有絕對正確的事情，在做任何投資決策之前，不要先入為主與過分自信，務必從反對這一投資決策的角度進行思考，試著提出反對的道理與理由，或是咨詢其他投資人的意見，尤其重視反對者的意見，這種反思與多重思考會極大地完善、豐富與修正你的投資決策，提高投資決策的質量。
再次，試錯是克服心理弱點的手段。
人類是有限理性的，而投資市場是錯綜復雜與不斷變化的，人們不可能窮盡投資決策所需的一切信息與規律，因此有效檢驗投資決策正確與否的手段就是試錯，對可能的投資方法與對象進行嘗試性投資，將投資手段與方法放到實踐中進行檢驗。對試錯的批評可能在於兩點，一是認為試錯的代價過於高昂，二是投資的時效性，當發現投資機會時該機會已喪失。對第一種批評的對策是將降低試錯籌碼，當確認投資決策有效時再進行大筆投資；對第二種批評的對策是試錯檢驗對象的選擇，不是具體的投資對象(如具體的股票)，而是投資的規律與哲學的檢驗(如高科技股票的投資規律)。
最後，掌握投資決策時間是克服心理弱點的補充。
人類的心理本性具有極強的時間敏感性，在理性與感性的斗爭中，隨著時間的推移，感性往往由強變弱，理性往往由弱變強。人類大多數的錯誤都是出現在一時沖動的情形下，人們常常會在一時沖動下做了某種行為，事後又追悔莫及。這主要是因為人們在事情剛剛發生之時，會誇大導致事情發生的因素，而忽視其他因素的重要性，造成思維偏見與決策失誤。這在人類投資活動中也很常見，大漲與大跌都會在發生之時極大地刺激人們的神經，調動人們的情緒，使人們產生買入與賣出的沖動，而沖動情況下作出的投資決策往往是不明智的。因此，在可能的情況下延遲投資決策的時間，避免一切沖動情形下的決策行動，應當是保持理性與明智的有效方法。