⑴ 恆大的股權結構分析
恆大集團以足校球員資產加4億元現金對廣州恆大淘寶足球俱樂部進行了增資。增資後俱樂部股權結構變更為恆大集團持股60％，阿里巴巴集團持股40％。
從企業治理的角度來看，相比原來的五五分成，恆大集團重回控股股東地位，恆大與阿里六四開的股權結構更為合理。如果從更長遠來看，這樣的股權改造或許是在為恆大俱樂部未來的上市鋪路。
在去年阿里巴巴入股時，恆大俱樂部未來上市的設想就已經向外界公布。因為上市公司要求股東的數量應至少為2，因此恆大俱樂部引入阿里這個戰略投資者應是上市的第一步。
因此，當時的五五分成的股權結構只是一個過渡性階段的產物。此番調整股權結構，恆大俱樂部將更符合一個上市前公司的雛形。
另外，恆大集團以4億現金和足校球員加起來增資成為控股60％的股東，恆大俱樂部的估值相比阿里入股時的24億將有大幅度增加，注入資產為公司增值，這似乎也是上市前的常用手段。
恆大俱樂部的上市戰略進行到什麼階段我們不得而知。不過，從目前來看，恆大淘寶俱樂部要想上市仍有很長的路要走。
接下來要面臨的，可能俱樂部以球員構成的流動資產多，而固定資產少的資產結構問題。因此，調整資產結構，增加俱樂部固定資產應該是該俱樂部未來的首要任務。
⑵ 經濟學中的資本運作模式是怎樣講的
模式分類折疊編輯本段
一、資本擴張折疊
資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼並和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：
1、 橫向型資本擴張
橫向型資本擴張是指交易雙方屬於同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找「大樹」求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼並收購為主要方式的低成本擴張。幾年來，青啤集團依靠自身的品牌資本優勢，先後斥資6.6億元，收購資產12.3億元，兼並收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模，提高了市場佔有率，壯大了青啤的實力，而且帶動了一批國企脫困。2003年，青啤產銷量達260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業首位，初步實現了做「大」做「強」的目標。
2、 縱向型資本擴張處於生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。
格林柯爾集團是全球第三大無氟製冷劑供應商，處於製冷行業的上游。收購下游的冰箱企業，既有利於發揮其製冷技術優勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先後收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的並購活動，格林柯爾已擁有 900萬台的冰箱產能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際製冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構築，大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。
3、混合型資本擴張折疊
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在於分散風險，提高企業的經營環境適應能力。 擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭，2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大，使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名，巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而，隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻，進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之後，美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先後收購了雲南客車和湖南三湘客車，正式進入汽車業。此後不久，又收購了安徽天潤集團，進軍化工行業。在未來的幾年中，美的將以家電製造為基礎平台，以美的既有的資源優勢為依託，以內部重組和外部並購為手段，通過對現有產業的調整和新產業的擴張，實現多產業經營發展的格局，使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合製造企業。
二、收縮型資本運營折疊
收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外 ,從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍而進行的重組 ,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務 ,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務 ,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉後 ,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩餘的重點發展的業務 ,使母公司可以集中力量開發核心業務 ,有利於主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作 ,其主要實現形式有 :
1、資產剝離折疊
資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方 ,這些資產可以是固定資產、流動資產 ,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用於以下幾種情況 :(1 )不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2 )某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行 ；(3 )行業競爭激烈 ,公司急需收縮產業戰線。
中國人壽在上市之前，就進行了大量的資產剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險（集團）公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司，而2000萬張左右1999年以後簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離，母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司於2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。
2、公司分立折疊
公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式 ,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中 ,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況 ,母公司的價值實際上沒有改變 ,但子公司卻有機會單獨面對市場 ,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通常可分為標準式分立、換股式分立和解散式分立。
3、分拆上市折疊
指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市後，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功後，母公司將獲得超額的投資收益。
2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的「聯想集團」和「神州數碼」。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由於神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。
4、股份回購折疊
股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份 ,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購 ,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購，一般基於以下原因：一是保持公司的控制權；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內在價值；四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下採取的經營戰略。因此，股份回購取決於股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處於成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。
⑶ 資本收縮的資本收縮的形式
資本收縮運營是擴張性資本運營的逆操作，其主要實現形式有 ： 資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方，這些資產可以是固定資產、流動資產，也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用於以下幾種情況：
（1）不良資產的存在惡化了公司財務狀況；
（2）某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行；
（3）行業競爭激烈，公司急需收縮產業戰線。 分拆上市是指母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。
分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市後，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功後，母公司將獲得超額的投資收益。 股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份，適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購，股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。
股份公司進行股份回購，一般基於以下原因：
一是保持公司的控制權；
二是提高股票市價，改善公司形象；
三是提高股票內在價值；
四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；
五是改善公司資本結構。
股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下採取的經營戰略。因此，股份回購取決於股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處於成熟或衰退期、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。
⑷ 請幫我做個題：簡述我國商業銀行改革方向。不要答太多的。
體制意味著人與人之間一種已經穩定下來的關系模式，而體制性改革從來就是費心費力令人際關系緊張得罪人的事，沒有足夠的動力或者壓力，人們是不會去做的。現在銀行改革成為焦點，正是因為自1980年代四大國有商業銀行成立後，經營效益持續不良，給銀行自身和我國的社會經濟生活都帶來了越來越大的壓力。到02年初，四大銀行有18000億不良貸款，不良貸款率為26％。這個比率遠高於世界前20家大銀行3.27％的值，也遠高於亞洲金融危機前東南亞各家銀行6％的值。而即使這個18000億26％的值，也是在財政部從四大國有商業銀行劃撥走14000億不良貸款的基礎上達到的，而且是按照我國「一逾二呆」而非國際通行的「五級分類」的標准認定的；如果把這兩個因素考慮進去，不良貸款率將是40～50％。也就是說，收進了一萬元居民存款，將這一萬元貸出去後，有四五千難以收回。
這種狀況帶來三個問題。其一，國家其他的各個經濟單位對四大國有商業銀行進行了大量補貼。99年和00年財政部從四大銀行劃撥走14000億不良貸款，03年到05年政府注入共600億美元（也就是將近5000億人民幣）的外匯儲備，這些都是國家各個經濟單位創造的財富。這就好比一個有八個子女的大家庭，其他七個成長得都不錯，都有較好的收入；只有一個可能是因為得到父母的寵愛而在工作方面做得不夠好，不能自食其力，要靠兄弟姐妹的支援才行。但這畢竟不是長久之計。其他七個子女既會抱怨這個子女，也會抱怨父母對他太過寵愛。所以說，這種補貼行為會影響政府的形象。其二，拖累整體的經濟效益。金融是現代經濟的樞紐和血脈，當樞紐和血脈運行不暢時，自然會很大地制約整個國民經濟的效益。樊綱指出：非國有企業創造近70％的GDP，但只獲得30％的貸款；國有企業創造30％的GDP，卻獲得了70％的貸款。這一方面產生了40％的銀行呆壞帳，另一方面人為抑制了充滿活力的民營企業的發展。其三，更為緊迫的是，07年外資銀行將進入國內，而民營銀行也將破土而出。雖然我們一直對民營銀行採取嚴格控制的政策，但鄉村和中小企業等「經濟基層」對建立中小型民營銀行的呼聲日益強烈，而且既然能允許外資銀行進入，卻不允許自己的國人辦銀行，這在道理上說不過去。其實現在政府對民間的金融活動已經採取了非常開明的態度，並正在進行這方面的試點。可是，一旦外資銀行和民營銀行逐漸發展起來，就會和四大國有商業銀行形成競爭關系。在原來沒有競爭的情況下這四大銀行的經營效益都非常差，現在逐漸處於競爭環境之中，考驗不是將更加嚴峻？如果經營效益進一步下滑，不僅政府將給予更多補貼，而且由於國民存款絕大多數存在這四大銀行中，將有可能引發金融危機。
因此，改革是必須的，改革的目的就是要改變對四大銀行的補貼狀況提高它們的盈利能力、充分發揮金融對整體經濟的樞紐血脈作用、避免金融危機的發生。
要改革，就要先找到問題的症結。其實，國有銀行效益低和國有企業效益低，道理都是一樣的。如果一個經營性經濟單位產權是國家的，決策管理是行政性的，那麼在提高效益方面就會有先天性不足。這不光是中國的現象，也是世界性的現象，所以外國的國有企業在國民經濟中的比重一般不超過20％，而截止00年底，國有銀行佔全球銀行資產的比重不超過30％。世界上幾乎所有經營效績較好的銀行都是民營銀行，而國有銀行在排行榜上幾乎都忝居末位。（見《金融改革路在何方，民營銀行200問》，北京大學出版社，2001，第87頁。）
為什麼國有的金融企業和工商企業普遍效益較差？其原因有代理鏈條長、所有者缺位、產權虛置、預算軟約束、內部人控制等，其中關鍵的一點是充分的激勵機制難以建立。國有企業的管理體制實際上是國家行政管理體系的延伸和復制，都是自上而下垂直等級制的結構。處於較上層位置的人員在地位、權利和收入待遇等方面都高於較下層位置者，而平級者則較為相似。可是銀行作為資金密集型的經營性單位，隨著其中各個從業人員的能力、努力等方面的不同，他們創造的效益可以相互間相差百倍；主持某個貸款業務的項目經理，在強的專業能力、強的身心投入、強的機緣配合之下，完全可以給銀行帶來很高收益；但這只有在強的激勵機制下才會發生。給銀行創造了一千萬的效益，就可以拿到一百萬的酬金，哪怕只是一個科級的項目經理。只有這樣，各個專業人員才會全情投入，才可能創造高收益。但在國有銀行的垂直等級制之下，分行行長月入一萬，不可能讓一個科級的項目經理月入一萬五；下級的收入待遇只能低不能高。那能不能項目經理一萬五、分行行長二萬？也不行；因為分行行長是局級，而政府其他的局級幹部比如說才月入八千，憑什麼分行行長就月入二萬？一個大型的行政管理體系，必須在內部保持結構原則的統一，那就是平級相似、上級高於下級，這是該體系良好運轉的必要條件。可是，對於行政體系完全必要的體制性結構方式，對於銀行這樣的經營性單位卻起到了強烈的抑制創利的作用。
因此，國有銀行要真正建立起指向創利的體制，就必須脫離行政管理體系；因為經營性經濟單位和政府行政管理部門是性質不同的兩種社會單位，必須按照兩種不同的體制來分別組織結構它倆，它倆才能各自發揮出自己的最大功能。
國有銀行已經做了大量的改革工作，也取得了很大成績，但始終是在沒有脫離行政體系的狀況下進行的，現在的股份制改革和上市也是這樣。一家國有銀行國家持有的股份從100％下降到51％，雖然實現了股份多元化了，但還是國有銀行；因為還是政府控股，還是政府行政管理體系掌握著該銀行的各個方面的決策權，還是行政管理體系的組織結構原則決定著該銀行的基調。上市後固然可以吸納社會資金，並通過近段時間的集中努力（比如國家注資、剝離不良資產等）使國有上市銀行的資本充足率和收益率提高，從而能在上市時能較多地籌集到資金；可是因為內部的組織結構體制並沒有得到真正徹底的改善，所以從長遠看，如何提高效益的問題並沒有得到真正解決。這種情況其實在上市國有工商業企業那裡已有較充分的顯示，王森教授（山西財經大學中國企業與金融研究中心主任）做過一項專門研究，就是把截止到04年年底國有控股的上市公司的樣本全部選出來，看看股份多元化跟績效的關系，結論是國有企業改成國家控股的股份制以後並沒有提高績效。
可是，雖然從經濟學角度看國有體制下的銀行，效益難以提高；但要把它們改革成產權明晰的經營單位，卻是極為困難。我國國有銀行系統的總資產接近10萬億，如何把它們明晰產權、落實到各個人？這是絕對不可能的事情。巴曙松如此描述國有銀行改革的緩慢：「改革開放20年中國經濟暖意融融的同時，造就了一塊拒絕融化的寒冷堅冰。」 而造成這種緩慢的原因其實很好理解。這么巨大的資產一直絕大部分是由四大國有商業銀行掌握的，假設其中一家資產兩萬億，在這兩萬億中這一百萬和那一百萬根本無法「拆分」，從「所有權」這個角度看，這兩萬億是「融」在一起的。這種情況和我們已經進行的國有工商業企業的改制情況差別巨大。國有工商業企業成千上萬，在產權方面相互之間有著一定的「分離性」，政府完全可以在保持一部分資產（比如企業甲二百萬）的情況下，讓另一部分資產（比如企業乙一百萬）民營化；可這種做法完全不能運用到國有銀行體系。
因此，我們必須找尋其他的思路。我們可以借鑒國有工商企業改革的一系列成功經驗，那就是：國退民進、抓大放小、國有資產退出競爭性領域等。在外資銀行將逐漸進入、民營銀行將逐漸興起的情勢下，「收縮戰線」是國有銀行的較佳選擇。具體說就是，在貸款方面，集中到電力、公路、鐵路、石油石化、城建、電信等由國家壟斷經營的領域，這樣可以保證貸款的效益；還應重點向經營效益良好的大型企業貸款，包括民營企業和在華的跨國公司。外資銀行進入我國後，它們當然也會和國有銀行爭奪這些「最優質」客戶，但對於國家壟斷行業可以行政性指令它們必須從國有銀行貸款；對於大型企業則可以用利率優惠的方式進行競爭。和以前貸款范圍廣泛相比，這自然是「戰線收縮」。在存款方面，進一步降低存款利率，乃至對小額存款收取「服務費」，從而有意識地降低國民在國有銀行存款的意欲，逐漸降低國有銀行的存款總量，促使存款向利率較高的其它銀行分流。和以前吸納國民存款90％以上相比，這自然也是「收縮戰線」。其實國有商業銀行已經在進行一些這方面的工作，比如撤銷了很多基層網點，對一些經濟落後地區減少貸款，對中小企業控制貸款等。
國有銀行收縮戰線一定是和外資銀行進入民營銀行興起相互配合相得益彰的，兩方面缺一不可。相應地，政府必須逐漸建立健全起對各個銀行的監管體系以及存款保險制度，還有利率的市場化。再有，發展企業債券和真正發揮出股市功能，也是必要的「配套措施」，以分擔國有銀行的一些職責。
本文開始處我們談到銀行改革的三個目的，國有銀行「收縮戰線」正可達到這三個目的。其一，可以有效提高國有商業銀行的盈利水平，從而有效減少國家對它們的補貼；它們可以從「困難戶」改變成「盈利戶」。其二，可以真正發揮出金融對於國民經濟的樞紐血脈作用。易綱總結20年我國漸進式改革的成功經驗說：「從原有的公有制體制之外生長出的非公有制經濟的高速發展，帶動了我國的經濟增長，促進了就業。」現在我國經濟增長的70％是由民營工商業企業貢獻的。這一經驗自然也可以運用到銀行業上。可以預計，當民營銀行興起外資銀行進入後，它們都是產權明晰的經濟單位，有著較好的激勵機制；當它們活躍在金融行業時，中小企業融資難、農村融資難、民營企業融資難等現象將得到有效改觀；同時，金融業本身的經營情況也將會有一個較大提升。其三，化解潛在的金融危機。當國有商行吸納了絕大多數儲蓄時，也就意味著背負了巨額債務；而當貸款效益低產生很多呆帳壞帳後，就意味著內部經營危機。而因為國有商行佔了當前金融的絕大部分，這四家的內部經營危機就可能會成為社會性金融危機，所以國家必須不遺餘力地對它們進行補貼。當它們收縮戰線後，儲蓄少了也就負債少了，占金融業的比重下降了，貸款的投向因為是壟斷行業及優質大型企業，所以收益有了保證，這樣金融危機的風險就會消弭於無形。
⑸ 上市公司「現金及現金等價物凈增加額」越大越好嗎
其中，現金流量表反映公司在本期內各項現金的流入與流出情況，該報表將一些項目進行加減，最後形成「現金及現金等價物凈增加額」項目。需要說明的是，這里所說的現金不是狹隘地指公司放在保險櫃里的庫存現金，而是一個廣義的現金，即不僅包括庫存現金，而且還包括公司存在銀行帳戶上的銀行存款和其他貨幣資金。「現金等價物」則一般是指公司持有的會在短期內到期的，且到期金額確定的短期債券投資。 有的報表閱讀者認為，公司增加的現金應該是越多越好，所以，反映在公司的現金流量表上的「現金現金等價物凈增加額」項目自然也是越大越好。其實這是報表閱讀者的一種誤解。從理論上說，該項目應該不發生大的變化為好，甚至趨向於零為最佳。當然，我所說的「現金近現金等價物凈增加額」數額趨向於零為最佳應該有三個前提，即： 一、公司是持續經營的，且上一年的現金及現金等價物數額是合理的； 二、公司在本年度內經營規模及經營狀況沒有變化或變化很小； 三、公司現金流量增減變化是均勻的。 現金流量表的主表部分主要由三個部分所組成，即經營活動所產生的現金流量、投資活動所產生的現金流量和籌資活動所產生的現金流量三大類。其中，「經營活動所產生的現金流量」項目反映公司在本期內在經營活動中產生的現金流量，包括「經營活動現金流入」和「經營活動流出」兩個部分。一個公司看它是否真正賺到錢最主要就是看這個項目，該項目越大，表明公司賺的現金也就越多。 很多投資者在看公司報表時，很容易忽視「經營活動所產生的現金流量」這個數據，太看重公司的利潤數，而我們計算一家公司的市盈率指標時，是用每股市價比每股收益，這個每股收益就是公司的利潤數。單純看這個指標很危險，這是因為公司的利潤情況是按照權責發生制計算出來的，一些公司明明帳上的錢很少，或沒有賺到現金，但利潤卻很高，實際上是虧錢的。這種現象在報表裡反映為利潤表中的公司實現利潤數為正，而現金流量表中的經營活動產生的現金流量數據為負值。如果公司連續幾年都是這種情況，則往往意味著公司存在很大的財務風險，當公司無法通過必要渠道融到資時，這種財務風險將會爆發出來。 「投資活動所產生的現金流量」項目反映公司在投資和收回投資中產生的現金情況。如果公司處於發展階段，則該數據往往為負值，即由於大量資本性投資（包括對企業外部進行投資和購買固定資產、無形資產及其他長期資產）或投資所產生的現金流出大於收回投資及收到的投資收益，從而導致公司該項目現金流量為負值；相反，當該數據為負值時，有可能是公司沒有新的資本性投資，或新的資本性投資所付出的現金小於收回投資及收到的投資收益額。由此可以看出，對「投資活動所產生的現金流量」項目是正值好還是負值好，要做具體分析。 「籌資活動所產生的現金流量」項目反映公司在本期內籌資或歸還籌資及發放利潤情況。主要項目包括發行股票、債券、向銀行借款，以及歸還借款、發放股利等。 現金流量表中這三大項目中，最重要的是「經營活動所產生的現金流量」項目，該項目直接反映公司所創造的財富。所以，該項目的數據當然是越大越好。但該項目數據的大小並意味著一定與公司的「現金及現金等價物凈增加額」成正比。這是因為公司在經營中獲得現金需要有一個去向。或用於投資，或用於發放股利，或用於歸還貸款，等，當然也可能將所賺取的現金存在銀行；相反，當公司在經營活動中虧了錢，或者說公司在經營活動中所產生的現金流量為負數，這個所虧的部分必須要有新資金來補充，否則將導致公司現金流不足，從而影響公司的正常經營。而這個新補充的資金來源可能是通過發行股票、向銀行貸款來解決，也可能是通過獲得投資收益或出售長期資產來補充，或上述兩者的結合來解決。 當公司的「投資活動所產生的現金流量」為正值時，給公司新增的該部分資金可以用於經營活動，如購買原材料等，或用於歸還銀行貸款，或用於給股東發放現金股利等；相反，當公司的「投資活動所產生的現金流量」為負值時，如前所述，往往意味著公司沒有新的資本性投資，或新的資本性投資所付出的現金小於收回投資及收到的投資收益額，該部分差額需要通過經營活動所產生的現金流量來補充，或通過發行股票、債券、向銀行貸款等渠道來補充。 同樣，在「籌資活動所產生的現金流量」中，如果存在必須償還的債務，則有可能會影響到公司的經營活動，解決辦法或是公司收縮戰線減少資本性支出，或是用公司實現的經營現金利潤來解決，或是出售長期資產來解決，當然也可以通過發行股票等其他融資方式來解決；相反，如果公司在本期內發行了股票或債券，則所融資金需要有一個投資去向，比如用於補充公司流動資金擴大生產規模、進行資本性投資等。 由此可以看出，公司無論是通過經營活動所產生的現金流量，或是投資活動所產生的現金流量，或是籌資活動所產生的現金流量，各項目的現金流量應該有一個必要的去向，應該是三大項目中相互補充。當然，有的投資者會問，公司某個項目增加的現金為什麼非得流向其他項目？比如，公司在經營活動中所產生了5000萬元現金凈流量，為什麼不可以把該部分增加的5000萬元放在銀行？如果放在銀行，在其他項目靜止不變的情況下，則意味著公司期末在帳上現金增加了5000萬元，這不是好事嗎？ 在財務管理中有一個定律，即資產的流動性與收益性成反比。由於現金資產的流動性最強，其收益性也當然比不上其他資產。所以，對公司來說，應該確定一個合理的現金持有量，否則，現金太多則是一種資產的浪費（太少，則可能會影響到公司的正常生產經營）。當然，由於受到金融危機的影響，一些上市公司有意識地減少投資，收縮戰線，從而導致公司現金大幅度地增加，這是特殊市場環境所導致的。該種情況不屬於本文中所討論的范疇。
⑹ 企業資本收縮包括哪些基本模式
資本運作模式分類 一、 擴張型資本運營模式 資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼並和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型： 1、 橫向型資本擴張 橫向型資本擴張是指交易雙方屬於同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找「大樹」求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼並收購為主要方式的低成本擴張。幾年來，青啤集團依靠自身的品牌資本優勢，先後斥資6.6億元，收購資產12.3億元，兼並收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模，提高了市場佔有率，壯大了青啤的實力，而且帶動了一批國企脫困。2003年，青啤產銷量達260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業首位，初步實現了做「大」做「強」的目標。 2、 縱向型資本擴張 處於生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。 格林柯爾集團是全球第三大無氟製冷劑供應商，處於製冷行業的上游。收購下游的冰箱企業，既有利於發揮其製冷技術優勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先後收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的並購活動，格林柯爾已擁有 900萬台的冰箱產能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際製冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構築，大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。 3、 混合型資本擴張 兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在於分散風險，提高企業的經營環境適應能力。 擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭，2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大，使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名，巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而，隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻，進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之後，美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先後收購了雲南客車和湖南三湘客車，正式進入汽車業。此後不久，又收購了安徽天潤集團，進軍化工行業。在未來的幾年中，美的將以家電製造為基礎平台，以美的既有的資源優勢為依託，以內部重組和外部並購為手段，通過對現有產業的調整和新產業的擴張，實現多產業經營發展的格局，使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合製造企業。 二、收縮型資本運營模式 收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外 ,從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍而進行的重組 ,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務 ,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務 ,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉後 ,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩餘的重點發展的業務 ,使母公司可以集中力量開發核心業務 ,有利於主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作 ,其主要實現形式有 : 1、資產剝離 資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方 ,這些資產可以是固定資產、流動資產 ,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用於以下幾種情況 :(1 )不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2 )某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行 ；(3 )行業競爭激烈 ,公司急需收縮產業戰線。 中國人壽在上市之前，就進行了大量的資產剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險（集團）公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司，而2000萬張左右1999年以後簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離，母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司於2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。 2、公司分立 公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式 ,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中 ,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況 ,母公司的價值實際上沒有改變 ,但子公司卻有機會單獨面對市場 ,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通常可分為標準式分立、換股式分立和解散式分立。 3、分拆上市 指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市後，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功後，母公司將獲得超額的投資收益。 2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的「聯想集團」和「神州數碼」。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由於神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。 4、股份回購 股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份 ,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購 ,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購，一般基於以下原因：一是保持公司的控制權；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內在價值；四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下採取的經營戰略。因此，股份回購取決於股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處於成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。 1999年，申能股份有限公司以協議回購方式向國有法人股股東申能（集團）有限公司回購並注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37．98％，共計動用資金25．1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理結構和決策機製得到進一步完善。回購完成後，公司的業績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達到了0.933元。這為申能股份的長遠發展奠定良好的基礎，並進一步提升了其在上市公司中的績優股地位。 編輯本段三、 資本運營創新模式的探索 1、TCL集團—整體上市模式 2004年1月，TCL集團的「阿波羅計劃」正式得以實施。即TCL集團吸收合並其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格並退市， TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股並同時發行TCL集團人民幣普通股，TCL通訊的全部資產、負債及權益並入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元，這將給公司帶來產業擴張的新契機，也為其帶來一個新的資本運作平台。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平台。企業要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團上市後無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。而在行業整合、產業重組方面，讓大集團完全靠現金收購來進行產業重組顯然不大現實，整體上市可以讓大集團通過股權收購實現更有效的擴張，這對藍籌大集團來講極具意義。 2、德隆集團—行業整合模式 一個產業規模很大、很分散，怎麼整合？德隆的選擇是，把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營，收購同行業中最優秀的企業，然後通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。 德隆把資本經營與產業整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業。例如為了整合新疆水泥行業，首先控股屯河70％以上，然後把屯河的水泥生產能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業。而屯河做紅色產業，在國外與亨氏合作，進入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產和出口企業；在國內控股匯源果汁公司，迅速打開國內飲料市場。 3、海爾集團--產融資本結合模式 當產業資本發展到一定階段時,由於對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。於是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。 2002年9月，海爾集團財務有限責任公司正式成立，這標志著海爾集團全面吹響了進軍金融業的號角。同年12月，海爾集團與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手，成立海爾紐約人壽保險有限公司。而在過去的一年時間里，海爾已先後控股青島商業銀行、鞍山信託、長江證券。如此，海爾在金融領域已經涵蓋了銀行、保險、證券、信託、財務公司等業務。海爾投資金融業是真正地開始搭建一個跨國公司的框架，由於金融業本身良好的資金流動性，產融結合將為海爾的資金鏈加入潤滑油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。資本運營形成的原因即有企業內部的動因，也有企業外部環境的支持。重視資本運營的戰略地位，借鑒成功的運營模式，並在現實的運作中不斷地探索和創新，這對我國企業集團的發展有著深遠的意義。
⑺ 正在創業中，現在資金壓力挺大，。目前的想法是收縮戰線，以減少資金壓力，但又捨不得放棄。
跟我同學創業碰到的問題有點類似。當時做了國際大公司的單子，小零件，結果質量要求太高，檢驗後被扣款，直接導致一年沒賺錢。
後來學老實了，一步步來，穩打穩扎，接不了的不用蛇吞象，慢慢來。
⑻ 全球化組織模式有四種，求問每種組織模式的實行公司有哪些越多越好。
資本運作模式分類 一、 擴張型資本運營模式 資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼並和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型： 1、 橫向型資本擴張 橫向型資本擴張是指交易雙方屬於同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找「大樹」求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼並收購為主要方式的低成本擴張。幾年來，青啤集團依靠自身的品牌資本優勢，先後斥資6.6億元，收購資產12.3億元，兼並收購了省內外14家啤酒企業。不僅擴大了市場規模，提高了市場佔有率，壯大了青啤的實力，而且帶動了一批國企脫困。2003年，青啤產銷量達260萬噸，躋身世界啤酒十強，利稅總額也上升到全國行業首位，初步實現了做「大」做「強」的目標。 2、 縱向型資本擴張 處於生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。 格林柯爾集團是全球第三大無氟製冷劑供應商，處於製冷行業的上游。收購下游的冰箱企業，既有利於發揮其製冷技術優勢，同時也能直接面對更廣大的消費群體。從2002年開始，格林柯爾先後收購了包括科龍、美菱等冰箱巨頭在內的五家企業及生產線。通過這一系列的並購活動，格林柯爾已擁有 900萬台的冰箱產能，居世界第二、亞洲第一，具備了打造國際製冷家電航母的基礎。格林柯爾集團縱向產業鏈的構築，大大提高了其自身的競爭能力和抗風險能力。 3、 混合型資本擴張 兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在於分散風險，提高企業的經營環境適應能力。 擁有105億資產的美的集團一直是我國白色家電業的巨頭，2003年的銷售額達175億元。在20年的發展歷程中，美的從來沒有偏離過家電這一主線。專業化的路線使美的風扇做到了全國最大，使空調、壓縮機、電飯鍋等產品做到了全國前三名，巨大的規模造就了明顯的規模優勢。然而，隨著家電行業競爭形勢的日益嚴峻，進軍其它行業、培養新的利潤增長點成為美的集團的現實選擇。與此同時，美的在資本、品牌、市場渠道、管理和人才優勢等方面也積累到了具備多元化經營、資本化運作的能力。審時度勢之後，美的毅然作出了從相對單一的專業化經營轉向相關多元化發展的戰略決策。2003年8月和10月美的先後收購了雲南客車和湖南三湘客車，正式進入汽車業。此後不久，又收購了安徽天潤集團，進軍化工行業。在未來的幾年中，美的將以家電製造為基礎平台，以美的既有的資源優勢為依託，以內部重組和外部並購為手段，通過對現有產業的調整和新產業的擴張，實現多產業經營發展的格局，使美的最終發展成為多產品、跨行業、擁有不同領域核心競爭能力和資源優勢的大型國際性綜合製造企業。 二、收縮型資本運營模式 收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外 ,從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍而進行的重組 ,其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務 ,放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務 ,宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉後 ,原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩餘的重點發展的業務 ,使母公司可以集中力量開發核心業務 ,有利於主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作 ,其主要實現形式有 : 1、資產剝離 資產剝離是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方 ,這些資產可以是固定資產、流動資產 ,也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用於以下幾種情況 :(1 )不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2 )某些資產明顯干擾了其它業務組合的運行 ；(3 )行業競爭激烈 ,公司急需收縮產業戰線。 中國人壽在上市之前，就進行了大量的資產剝離。2003年8月，原中國人壽保險公司一分為三：中國人壽保險（集團）公司、中國人壽保險股份有限公司和中國人壽資產管理公司。超過6000萬張的1999年以前的舊保單全部被撥歸給母公司——中國人壽保險(集團)公司，而2000萬張左右1999年以後簽訂的保單，則以注資的形式被納入新成立的股份公司。通過資產剝離，母公司——中國人壽保險(集團)公司承擔了1700多億元的利差損失，但這為中國人壽保險股份有限公司於2003年12月在美國和香港兩地同時上市鋪平了道路。 2、公司分立 公司分立是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份 ,按比例分配給母公司的股東 ,從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式 ,形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中 ,不存在股權和控制權向第三方轉移的情況 ,母公司的價值實際上沒有改變 ,但子公司卻有機會單獨面對市場 ,有了自己的獨立的價值判斷。公司分立通常可分為標準式分立、換股式分立和解散式分立。 3、分拆上市 指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市後，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功後，母公司將獲得超額的投資收益。 2000年，聯想集團實施了有史以來最大規模的戰略調整，對其核心業務進行拆分，分別成立新的「聯想集團」和「神州數碼」。2001年6月1日，神州數碼股票在香港上市。神州數碼從聯想中分拆出來具有一箭雙雕的作用。分拆不但解決了事業部層次上的激勵機制問題，而且由於神州數碼獨立上市，聯想集團、神州數碼的股權結構大大改變，公司層次上的激勵機制也得到了進一步的解決。 4、股份回購 股份回購是指股份有限公司通過一定途徑購買本公司發行在外的股份 ,適時、合理地進行股本收縮的內部資產重組行為。通過股份回購 ,股份有限公司達到縮小股本規模或改變資本結構的目的。股份公司進行股份回購，一般基於以下原因：一是保持公司的控制權；二是提高股票市價，改善公司形象；三是提高股票內在價值；四是保證公司高級管理人員認股制度的實施；五是改善公司資本結構。股份回購與股份擴張一樣，都是股份公司在公司發展的不同階段和不同環境下採取的經營戰略。因此，股份回購取決於股份公司對自身經營環境的判斷。一般來說，一個處於成熟或衰退期的、已超過一定的規模經營要求的公司，可以選擇股份回購的方式收縮經營戰線或轉移投資重點，開辟新的利潤增長點。 1999年，申能股份有限公司以協議回購方式向國有法人股股東申能（集團）有限公司回購並注銷股份10億股國有法人股，占總股本的37．98％，共計動用資金25．1億元。國有法人股股東控股比例由原來的80．25％下降到68．16％，公司的法人治理結構和決策機製得到進一步完善。回購完成後，公司的業績由98年每股收益0.306元提高到99年每股收益0.508元，而到2000年，每股收益達到了0.933元。這為申能股份的長遠發展奠定良好的基礎，並進一步提升了其在上市公司中的績優股地位。 編輯本段三、 資本運營創新模式的探索 1、TCL集團—整體上市模式 2004年1月，TCL集團的「阿波羅計劃」正式得以實施。即TCL集團吸收合並其旗下上市公司TCL通訊，實現整體上市。原TCL通訊注銷法人資格並退市， TCL集團向TCL通訊全體流通股股東換股並同時發行TCL集團人民幣普通股，TCL通訊的全部資產、負債及權益並入TCL集團。整體上市為TCL集團籌資25.13億元，這將給公司帶來產業擴張的新契機，也為其帶來一個新的資本運作平台。這是企業集團資本運營的一個里程碑。集團整體上市將給集團以更大的運作平台。企業要面對全球化競爭，要做大做強，這都需要資金，金融資本集資是最有效的方式，集團上市後無疑可以讓集團更加有效地通過集資發展。而在行業整合、產業重組方面，讓大集團完全靠現金收購來進行產業重組顯然不大現實，整體上市可以讓大集團通過股權收購實現更有效的擴張，這對藍籌大集團來講極具意義。 2、德隆集團—行業整合模式 一個產業規模很大、很分散，怎麼整合？德隆的選擇是，把資本經營作為產業整合的手段。通過資本經營，收購同行業中最優秀的企業，然後通過這個最優秀的企業去整合和提升整個行業。 德隆把資本經營與產業整合相結合、二級市場與一級市場相結合。德隆現在控股5家上市公司，他們的做法是，把證券市場作為企業整合的一個手段。德隆一般不孤立投資一個項目，其投資某個項目，是為了整合整個行業。例如為了整合新疆水泥行業，首先控股屯河70％以上，然後把屯河的水泥生產能力賣給天山，用所賣得的錢買天山集團對上市公司的控股股權，從而控股天山，通過天山整合整個新疆的水泥業。而屯河做紅色產業，在國外與亨氏合作，進入歐洲的蕃茄醬市場，變成亞洲最大番茄醬生產和出口企業；在國內控股匯源果汁公司，迅速打開國內飲料市場。 3、海爾集團--產融資本結合模式 當產業資本發展到一定階段時,由於對資本需求的不斷擴大,就會開始不斷向金融資本滲透；而金融資本發展到一定階段時,也必須要尋找產業資本支持,以此作為金融產業發展的物質基礎。於是,產業資本與金融資本的融合就成為市場經濟發展的必然趨勢。 2002年9月，海爾集團財務有限責任公司正式成立，這標志著海爾集團全面吹響了進軍金融業的號角。同年12月，海爾集團與全球最大的保險公司之一美國紐約人壽保險公司攜手，成立海爾紐約人壽保險有限公司。而在過去的一年時間里，海爾已先後控股青島商業銀行、鞍山信託、長江證券。如此，海爾在金融領域已經涵蓋了銀行、保險、證券、信託、財務公司等業務。海爾投資金融業是真正地開始搭建一個跨國公司的框架，由於金融業本身良好的資金流動性，產融結合將為海爾的資金鏈加入潤滑油，加速其資金融通，為海爾沖擊世界500強提供強勁的資金動力。資本運營形成的原因即有企業內部的動因，也有企業外部環境的支持。重視資本運營的戰略地位，借鑒成功的運營模式，並在現實的運作中不斷地探索和創新，這對我國企業集團的發展有著深遠的意義。
希望採納
⑼ 企業收縮的企業收縮戰略的成因背景
企業收縮戰略作為對西方60年代混合兼並浪潮和中國企業集團化、多元化經營進行反思的結果，分別於80年代、90年代中後期在西方和我國產生，並已迅速成為一種新興的資本運營方式。
60年代到90年代初，全球企業界盛行多元化發展思路，認為多角化經營可以有效地分散投資風險，發掘新的市場機會，穩定企業現金流量，增強企業競爭能力，於是各大企業紛紛把購並和多元化經營作為主要擴張手段，進行跨行業重組發展。實踐表明，這些跨行業經營的企業在日後的發展中遇到了很大困難，特別是高層管理人員對非本專業的業務領域缺乏經驗，盲目擴張，使許多新涉足項目出現虧損，拖累了集團企業整體盈利水平。作為認真反思的結果，許多企業開始有計劃地放棄一些與本行業聯系不甚緊密、不符合公司長遠發展戰略、缺乏一定成長潛力的業務和資產，收縮業務戰線，培植主導產業和關聯度強的產品群，加強公司的市場競爭力。美國一調查公司的統計資料表明，僅1995年1月至9月，美國就有53家企業宣布業務緊縮，涉及的金額達數百億美元。我國近年也廣泛採用了企業收縮戰略，尤其體現在上市公司、企業集團經營戰略的調整上。
⑽ 資產剝離、公司分立和拆分上市三者的關系
資產剝離、公司分立和拆分上市關系就是：均屬於收縮型資本運營模式。
在上市公司經營過程中，隨著經營戰略和市場條件的變化，會出現一些子公司、業務板塊發展強勁、內在價值突出。
或者出現一些不適合上市公司長期經營戰略、沒有成長潛力或影響企業整體業務發展的子公司、業務板塊。
在此背景下，為了使資源配置更加合理，促進子公司、業務板塊更好發展，更好地規避風險，使上市公司更具有競爭力，上市公司會採取分立、分拆、資產剝離等資本運作方式，促進整體價值提升。
相關上市公司採用了分立、分拆、資產剝離的資本運作方式以後，對上市公司整體戰略實施、市值管理、業務發展等起到了積極的影響，值得借鑒和學習。
(10)上市公司收縮戰線擴展閱讀：
收縮性資本運營在我國企業發展中的作用：
企業擴張與收縮，猶如發動機里活塞的運動，具有辯證統一的關系：
擴張引起收縮。任何形式的購並都有一個「度」，當並購擴張超過這個「度」時，便會導致規模不經濟，平均成本上升，利潤率下降，企業績效降低。
收縮就是在這種擴張超過了一定「度」的情況下，為了優化資源配置而產生的。
收縮是擴張的基礎，是為了以後更好的擴張。為了追求El後更大規模的擴張，企業有時必須以退為進，先「消腫」，剝離與企業發展戰略不相容的某些業務或部門，然後輕裝上陣。
擴張勢頭可能更猛。因此，不僅以並購為主要內容的擴張性資本運營可以使企業得到發展，而且以剝離為主要內容的收縮性資本運營也可以推動企業的發展。