A. 分公司成立事業部有哪些優勢和劣勢
事業部優缺點
優點
責權利劃分比較明確
1、能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。
2、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
3、有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
4、事業部經理雖然只負責領導一個比所屬企業小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
優勢
1、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
2、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
3、各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。
4、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
不足
事業部的相對獨立，對一些原本共性的資源的利用，也帶來了負面的影響，產生了「內耗」。
（參考資料： http://ke..com/link?url= ）
分公司
1、分公司是由隸屬公司依法設立的；
2、分公司沒有自己獨立的財產，與隸屬公司在經濟是統一核算，其在經營活動中的負債由隸屬公司負責清償。其實際佔有和使用的財產是總公司財產的一部分，列入總公司的資產負債表中。
3、分公司不是公司，它的設立不須依照公司設立程序，只要在履行簡單地登記和營業手續後即可成立。
4、分公司不獨立承擔民事責任，沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經營決策和業務執行機關；
5、分公司沒有獨立的名稱，其名稱只要在總公司名稱後加上分公司字樣即可。
（參考資料： http://ke..com/link?url=_kf5_jEeTjITFw4fzFJ1R#4_4 ）
在分公司建立事業部：
事業部作為企業的利潤中心，回錢還有作決策必須要快與及時，而在分公司里，就算是分公司最高層，也不具備對事業部的發展方向及重要決策時做出決定，這可能違背事業部成立的目的；
如果把最高運營決策權下放在分公司，這樣權利下放，會導致分公司與總公司有並衡的能力，無視總公司的要求，拖緩公司的進度與發展；
而分公司，一般分公司的財務算帳是比較簡單的，總帳一般是在總公司，如果要成立事業部的話，因為事業部一般是作為一個獨立的個體來運作的，算是一個小的個體企業，所以~他們的財務一般都是比較健全，核算也是單獨的……因事業部在分公司里，離總公司較遠，總公司就無法把控或了解事業部的運轉，不管對於總公司作決策還是分公司對上面反饋、做計劃時都是非常不利的……
市場講究的是機會，是時機，一旦因為這樣錯失了時機，就是非常遺憾的一件事了……
上面是本人的理論上的一些淺薄見解，因為也不太了解你們公司是怎麼運作的，管理是怎樣，內部架構怎麼樣，所以無法詳細說明或很好的分析
要做一件事，首先要知道你想達到的是什麼目的~從始點到終點中間的那條路，就是最合適、最快的路~這是我聽 直線管理 公司 的老師的一份感悟，其實生活中的小故事，用在企業里，同樣非常適用~
生活就是管理。
B. 事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件
事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件？
A.有獨立的法人而且能單獨核算
B.有獨立的產品和市場而且是其責任單位
C.有獨立的利益並實行獨立核算而且是其責任單位
D.有獨立的相應自主權並能自主經營
1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。
2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。
防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。
3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。
C. 組建事業部需要具備哪些條件
1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。
2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。美國管理學家德魯克曾引用——句形象的話來說明：事業部應該小到「一個人伸手可及」的程度。他解釋說，這樣的規模意味著事業部的高層人員「不用參考圖表．記錄或組織手冊，就能講出在該單位中有些汁么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來以及可能到哪裡去」。
防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。
3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；郎自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。
D. 上市公司在設置部門構架的時候,是不是必須設立董事會辦公室這樣一個部門
上市公司在設置部門構架的時候，不必設立董事會辦公室這樣一個部門。
董事會是由股東大會推舉的董事組成的，董事長是由董事選舉產生的。
董事會一般設戰略發展委員會、薪酬委員會、提名委員會和審計委員會，是專門為企業做決策的部門。
公司通過考察和社會招聘，聘任公司經理執行董事會的決策，落實董事會的決議，公司經理可以參加董事會議，但是沒有表決權。由於企業經營管理是專業性很強的職業，所以社會上出現了職業經理人的行業，職業經理人是專職為企業服務的工作人員。
供參考。
E. 如何把上市公司集團下面的事業部獨立運作上市
分拆上市 要看標的的基本面年財務狀況是否符合相關多層次資本市場板塊的上市標准
F. 事業部的定義是什麼
事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。