⑴ 國企有限公司工資構成框架
某集團公司薪酬制度和 績效考核制度框架
一、指導思想
繼續深化企業薪酬制度改革，用系統、戰略的眼光設計並完善薪酬體系，為企業在激烈的市場競爭環境中吸引人才、留住人才、激勵人才創造條件。逐步建立企業績效考核制度，通過對職工的績效考評，激活內部分配形式，改進組織管理效率，提高職工工作質量，為企業日常人力資源管理決策提供依據。
二、薪酬制度
(一)深化薪酬制度改革的基本原則
1、以市場為導向，以效益為依託，逐步建立適應集團公司發展戰略要求的多模式、多層次的，對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬體系。
2、以崗位設置為基礎，按各類人員對企業安全、生產、經營、發展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，合理確定職工的工資分配結構比例，形成向井下生產一線、苦臟累險崗位、技術含量高、責任重、貢獻大崗位傾斜的分配格局。
(二)薪酬體系 1、崗位績效工資制。
(1)集團公司實行崗位績效工資制以來，不同崗位之間的收入差距逐步拉大，崗位價值得到進一步體現，各類人員工資關系趨於合
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理。但新工資制度的實際效果與原方案設計目標還有一定差距，需調整和完善。
(2)職工特殊情況下的工資支付辦法(崗位績效工資制度管理辦法)。進一步明確職工應享受的各種有資假期的具體規定，及年功工資、保留的五項津貼的具體支付規定等。
(3)建立工資調整機制，逐年提高職工收入。 2、年薪制
(1)集團公司經營者及經營集團成員實行年薪制度。 集團公司公司經營者及經營集團成員年薪制按省國有資產管理局有關規定執行。
(2)子、分公司經營者及經營集團成員實行年收入制度。 年收入由基本收入、效益收入和獎勵三部分組成。基本收入為職工年平均收入的三倍；效益收入按經營目標完成情況確定增減倍數；獎勵是集團公司對效益突出、貢獻大的經營者的特殊獎勵。
上述單位經營者及經營集團年收入由集團公司經營目標責任制考核領導小組負責考核。以上月在崗職工平均工資為標准，按月預付基本收入。年終審計、考核後，扣除已領取的預付收入，兌現年收入。
3、獎勵制度
集團公司在崗位績效工資制度基礎上，根據企業實際情況建立職工獎勵制度。
(1) 擬制定專業技術人才（包含高技能的技術工人）特殊貢獻
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獎勵制度。為了鼓勵和留住人才創業，對專業技術拔尖人才實行重獎制度，集團公司制定專業技術人才獎勵辦法和管理制度。以每年召開的科技表彰大會獎勵為主，分年度發放，實行專戶管理，第一年支付25%，以此類推，獎勵年度內離開集團公司，剩餘獎勵不付。
(2)以集團公司安全生產為主的生產性獎勵制度。 (3)基層單位根據本單位經濟效益建立的獎勵制度。 4、協議工資制度
為推動集團公司發展戰略的順利實施，對難以引進的特殊人才實行協議工資制，工資水平可以參考市場勞動力價格，通過簽訂勞動合同的形式由雙方協商確定。
5、股權激勵制度
為了適應集團公司今後產權制度改革的需要，及加大對經營者、專業技術人才的長期激勵與約束力度，現在要開始研究職工持股制度和股權激勵方案，以彌補建立現代企業薪酬體系的空白，更好地適應企業人力資源管理在激烈市場競爭中的需要。
6、福利制度
集團公司在職工現已享受的基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、住房公積金、各種假期等各項福利制度的基礎上，適時提高住房公積金的繳費比例，試行補充醫療保險、大病統籌保險和企業年金制度，逐步建立全方位、多層次的職工福利體系。
三、績效考核制度 (一)績效考核的目的
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績效考核制度是企業人力資源管理部門定期考察和評價個人或小組工作業績的一種管理制度。其目的是通過對管理人員、技術人員、工人定期的績效評價，提高工作質量和工作效率，增強工作責任感，為職工的工資、獎金發放、職務變更、崗位調動、培訓等人事決策提供依據。
(二)建立績效考核制度的工作程序 1、成立績效考核組織
績效考核工作是一項技術性強且繁雜的基礎管理工作，必須得到各級領導的高度重視和支持。集團公司成立職工績效考核領導小組(下設績效考核辦公室)，各單位各個層面都要成立相應的強有力的績效考核組織，將績效考核工作納入企業管理的正常工作之中。
2、制定績效考核方案
確定考核的對象范圍，根據各類崗位的職責、任務的不同特點，確定職工績效考核指標，編制績效考核用表。初步方案徵求有關部門及基層單位意見後進行修改，報領導層通過，提交職代會討論。
3、績效考核實施階段
方案可先在集團公司機關及條件較好的單位試行，避免大面積實施出現大的調整，造成不必要的影響，考核時間一季度一次(或一月一次)。
(三)績效考核層次
集團公司績效考核辦公室負責對機關各部門、基層各單位及其主要負責人或經營者的考核。機關各部門、基層各單位負責對所屬
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單位不同工作崗位、不同層次的職工考核。
(四)績效考核方法
1、部門考核。可以實行自評、互評、考核小組考核的「三結合」方法。在實際操作中，可以對不同的評分標准設置不同的權重，各項分值相加，即為部門考核的最終得分。
2、個人考核。可以實行自評、互評、考核小組考評的「三結合」方法，但個人自評分數不計入考評分內。互評以班(組)或科(隊)為單位，給同一單位的職工互相考核評分，考核的內容主要是工作態度、工作責任感、積極性、協作性等。考核小組考評主要是考核職工的工作業績(如數量、質量等)、工作能力(如知識、技能等)。
(五)績效考核結果的應用
考核結果將作為人事、勞動管理工作的可靠基礎資料，用於崗位績效工資中，可使其活的部分浮動起來；考核分數的排序，可使未位淘汰制度能夠操作起來；職工的全年考核分數加總，可為職工個人的評先評優、年終獎勵等提供公正、公平的基礎。
⑵ 集團公司的組織架構圖怎麼做
你好，其實很多人在繪制組織結構圖都說很難繪制，下面我將給一張模板給你看下
⑶ 國企 結構是怎麼樣的部長 科長 那個大具體上面下面有什麼人
部長一級有部長、副部長、部長助理，下面科室一級有主任、副主任、主任助理，也就是所謂的科長。
國企的機構是很龐大和復雜的，單單從大的機構角度而言，大型國企下屬子公司、分公司、辦事處就可能有五六十個。
從本身機構而言，生產部門根據生產任務不同就可能劃分為十幾個，職能部門有財務部、人力資源部、總經辦、監察部、審計部、保衛部、紀委、黨群工作部、法律事務處等等。
(3)國企上市公司架構擴展閱讀：
國有企業是指國務院和地方人民政府分別代表國家履行出資人職責的國有獨資企業、國有獨資公司以及國有資本控股公司，包括中央和地方國有資產監督管理機構和其他部門所監管的企業本級及其逐級投資形成的企業。
國有企業作為一種生產經營組織形式，同時具有商業類和公益類的特點，其商業性體現為追求國有資產的保值和增值，其公益性體現為國有企業的設立通常是為了實現國家調節經濟的目標，起著調和國民經濟各個方面發展的作用。
⑷ 國企， 私企 和 外企 的 管理架構有 區別嗎
國企虛心學習踏實工作
優勢:近兩年，國企對應屆畢業生的招聘力度較大。一般國家重點項目都是由國企實施，如果有機會參與甚至是擔當重要角色，對於個人職業生涯的發展將極為有利。另外，國企通常有穩定的架構、人際關系較為復雜，因此國企是培養和鍛煉新人為人處世能力的最佳之地，適應能力強的人能很快受益，發展提速。此外，國企通常是一個蘿卜一個坑，員工崗位穩定。
劣勢:國企講究形式，流程復雜、會議較多等是明顯特徵。一個項目、一個決策經常需要層層報批走流程，招聘、晉升、辭退員工等人事變動，都相對比較復雜，注重程序性。
專家觀點:國企適合謀求穩定工作的畢業生。進入國企工作，需注意虛心學習，踏實工作，低調做人的原則。
外企學習思維提升能力
優勢:外企以工作環境優越，福利好收入高為職場人青睞。外企善於高薪攬才，管理科學，注重績效，鼓勵創新。招聘上，外企注重員工的綜合素質，解決問題的能力，良好的溝通能力和創新精神。大部分外資企業都有完善的培訓計劃，新人入職後，會接受一段時間的入職培訓，或安排輪崗，最大程度了解公司的流程和不同崗位的工作內容。能夠在外企進行系統和專業化的學習與鍛煉，對於畢業生來說不失為良好的進階平台。
劣勢:在外企，通過努力奮斗可以躋身中層管理崗位，可是「玻璃天花板」仍然是大多數人難以逾越的極限。有很多公司里的高層領導職位至今被外國人主宰。在日企、韓企，這種情況更為普遍，中國人再出色，也很難獲得公平的提拔。對於想要獲得高階晉升的人士來說，需要仔細考慮晉升瓶頸的問題。
專家觀點:外企適合善於接受新知、適應外企文化的大學生。進入外企後要多多學習老外的管理和思維方式，從外企的優良文化中汲取營養，提升能力。
民企忠於企業敢沖敢闖
優勢:民營企業以機制靈活，緊跟市場應變而被大家所知，講究實效，注重員工的業務能力，對學歷、學校、專業等「硬體」看得較淡，關注員工忠誠度。應屆畢業生素質高，學東西快，對工作很投入，一旦工作能力和業績獲得老闆認可，有望迅速獲得晉升和加薪機會。此外，大量的中小民營企業是就業「蓄水池」，用人需求巨大。
劣勢:應屆畢業生普遍缺乏工作經驗，缺少解決問題的能力，剛進公司工資待遇不會太高。另外，民企主要以家族式企業居多，在管理和決策過程中，常常受「感情因素」制約，效率雖高，但缺少規范的流程和機制，隨意性較大。
專家觀點:民企適合敢沖敢闖、善於發揮創造力的大學生。應屆生進入民企工作要勇於承擔責任，展示能力，以較高的忠誠度與企業同甘共苦，共同發展。
⑸ 假定你是一大型國有企業的CEO,你如何確定公司的組織架構
LZ和回答者同校```而且9成9同一個時期上昝哥課啦.... 入得來回答噶都要做離個作業家啦... 哈哈``
⑹ 急需國有企業和外企的組織結構圖兩張，最好有企業的名稱
中移動的組織架構圖
http://www.chinamobile.com/images/jgt1.jpg
vodafone的組織架構圖
http://www.vodafone.com/start/investor_relations/structure_and_management/organisational_structure.html
http://www.vodafone.com/etc/medialib/content_images/org_chart.Par.15073.Image.-1.-1.1.gif
兩家都是市場領先的行動電話服務商。
⑺ 國有企業和私營企業的組織架構設計與管理分別側重什麼為什麼
我賭你是為了完成mooc作業
⑻ 如何優化國有企業股權結構
如圖和田玉姐突然有人過問
⑼ 國有企業、民營企業及上市公司在管理理念和組織結構方面的差異
國有企業的管理者是國家指定的人，控制者是國家，私營企業的管理者是個人，是私人所有，而上市公司的控制者是股東，一般情況下是管理者和經營都分離。
國營企業集體決策，做事拖拉。但民營企業不同，他們敢於決策，效率驚人。進而認為國營企業管理背景復雜，歷史包袱重，回款商務關系復雜，和這種企業合作信息化難度很大；而民營企業按照合同辦事，企業執行力強，民營企業搞信息化大有可為。我個人覺得這個沒有抓住問題的本質。國營企業和民營企業的本質區別個人在於兩種企業的發展時間長短不同，發展時間長的企業一般不缺規范力，而缺少執行力，發展時間短的企業一般不缺執行力，而缺規范力。一個企業存在時間久了，就容易形成一些慣性、惰性和裙帶關系，這個是中國這個人文環境確定的，不是什麼國營民營體製造成的，不過是因為民營，花的掙的都是自己的錢，對一些問題盯得緊。上市公司的所有者為股東，是一部分人共同出資所創建的，公司的經營者是所有者所聘用的，公司的收益為股東所有。總的來產，這幾個管理模式不一樣，收益的分配者不同，所以效率不一樣。
國有企業早期的組織結構大多是直線職能式的，該結構簡單明了，指揮系統清晰，責權關系明確，管理效率確實比較高，但是存在管理分工缺乏專業化、對企業領導人業務素質要求較高，且不利於集中研究企業管理的弱點，因此逐漸過渡為事業部制結構，但是集權仍為企業結構的最大特點；民營企業普遍採用家族式經營管理體制，這種管理體制依靠家族的凝聚力可以同舟共濟，確實克服了創業過程中的種種困難，但是又由於這種家族制使其規范化程度和專門化程度不高，集權現象嚴重，內部關系復雜，不利於經理人充分發揮才能和作用；上市公司的組織結構個人不是很了解，大概主要是職能部門型結構，即公司內部劃分製造、銷售、采購、開發、財會等平行的專業化職能部門。該組織結構便於集中管理，企業工作規范化，各部門之間協調性好。但是當企業規模擴大時這種結構又會使企業內部的經營管理難度增加。
⑽ 請問國有大型企業中的組織結構
供應科:負責生產過程中原材料和輔助材料的采購
設備科:負責生產設備、機具及配件的采購
機動科：負責生產車間、設備的維護和檢修
采購部：應是前述供應科與設備科的結合，由於設備與材料的市場調查、商務談判、招投標機制與采購模式有很大不同，有些公司把材料、設備采購部門分設，但也有些公司為集中資源、統一調配，也有將其合並的，可能這就是你所講采購部門的職責
技術中心：負責企業技術開發、技術進步、技術引進等事項，以及技術改造項目的前期調研和企業科技發展規劃等