Ⅰ 物流企業在進行績效評價過程中, 應該採取的步驟是什麼
1.訂單處理作業： 物流中心的交易起始於客戶的咨詢、業務部門的報表，而後由訂單的接收，業務部門查詢出貨日的存貨狀況、裝卸貨能力、流通加工負荷、包裝能、配送負荷等來答復客戶，而當訂單無法依客戶之要求交貨時，業務部加以協調。由於物流中心一般均非隨貨收取貨款，而是於一段時間後，予以結帳，因此在訂單資料處理的同時，業務人員尚依據公司對該客戶的授信狀況查核是否已超出其授信額度。此外在特定時段，業務人員尚統計該時段的訂貨數量，並予以調貨、分配出貨程序及數量。退貨資料的處理亦該在此階段予以處理。另外業務部門尚制定報表計算方式，做報表歷史資料管理，訂定客戶訂購最小批量、訂貨方式或訂購結帳截止日。 2.采購作業： 自交易訂單接受之後由於供應貨品的要求，物流中心要由供貨廠商或製造廠商訂購商品，采購作業的內容包含由商品數量求統計、對供貨廠商查詢交易條件，而後依據我們所制訂的數量及供貨廠商所提供較經濟的訂購批量，提出采購單。而於采購單發出之後則進行入庫進貨的跟蹤運作。 3.進貨入庫作業： 當采購單開出之後，於采購人員進貨入庫跟蹤催促的同時，入庫進貨管理員即可依據采購單上預定入庫日期，做入庫作業排程、入庫站台排程，而後於商品入庫當日，當貨品進入時做入庫資料查核、入庫品檢，查核入庫貨品是否與采購單內容一致，當品項或數量不符時即做適當的修正或處理，並將入庫資料登錄建檔。入庫管理員可依一定方式指定卸貨及棧板堆疊。對於由客戶處退回的商品，退貨品的入庫亦 經過退貨品檢、分類處理而後登錄入庫。 一般商品入庫堆疊於棧板之後有兩種作業方式，一為商品入庫上架，儲放於儲架上，等候出庫，需求時再予出貨。商品入庫上架 由電腦或管理人員依照倉庫區域規劃管理原則或商品生命周期等因素來指定儲放位置，或於商品入庫之後登錄其儲放位置，以便於日後的存貨管理或出貨查詢。另一種方式即為直接出庫，此時管理人員依照出貨要求，將貨品送往指定的出貨碼頭或暫時存放地點。在入庫搬運的過程中 由管理人員選用搬運工具、調派工作人員、並做工具、人員的工作時程安排。 4.庫存管理作業： 庫存管理作業包含倉庫區的管理及庫存數控制。倉庫區的管理包括貨品於倉庫區域內擺放方式、區域大小、區域的分布等規劃；貨品進出倉庫的控制遵循：先進先出或後進先出；進出貨方式的制定包括：貨品所用的搬運工具、搬運方式；倉儲區儲位的調整及變動。庫存數量的控制則依照一般貨品出庫數量、入庫所 時間等來制定采購數量及采購時點，並做采購時點預警系統。訂定庫存檔點方法，於一定期間印製盤點清冊，並依據盤點清冊內容清查庫存數、修正庫存帳冊並製作盤虧報表。倉庫區的管理更包含容器的使用與容器的保管維修。 5.補貨及揀貨作業： 由客戶訂單資料的統計，我們即可知道貨品真正的需求量，而於出庫日，當庫存數足以供應出貨需求量時，我們即可依據需求數印製出庫揀貨單及各項揀貨指示，做揀貨區域的規劃布置、工具的選用、及人員調派。出貨揀取不只包含揀取作業，更應注意揀貨架上商品的補充，使揀貨作業得以流暢而不致於缺貨，這中間包含了補貨水準及補貨時點的訂定、補貨作業排程、補貨作業人員調派。 6.流通加工作業： 商品由物流中心送出之前可於物流中心做流通加工處理，在物流中心的各項作業中以流通加工最易提高貨品的附加值，其中流通加工作業包含商品的分類、過磅、拆箱重包裝、貼標簽及商品的組合包裝。而欲達成完善的流通加工，必需執行包裝材料及容器的管理、組合包裝規則的訂定、流通加工包裝工具的選用、流 通加工作業的排程、作業人員的調派。 7.出貨作業處理： 完成貨品的揀取及流通加工作業之後，即可執行商品的出貨作業，出貨作業主要內容包含依據客戶訂單資料印製出貨單據，訂定出貨排程，印製出貨批次報表、出貨商品上所 要的地址標簽、及出貨檢核表。由排程人員決定出貨方式、選用集貨工具、調派集貨作業人員，並決定所 運送車輛的大小與數量。由倉庫管理人員或出貨管理人員決定出貨區域的規劃布置及出貨商品的擺放方式。 8.配送作業： 配送商品的實體作業包含將貨品裝車並實時配送，而達成這些作業則須事先規劃配送區域的劃分或配送路線的安排，由配送路逕選用的先後次序來決定商品裝車的順序，並於商品的配送途中做商品的追蹤及控制、配送途中意外狀況的處理。 9.會計作業： 商品出庫後銷售部門可依據出貨資料製作應收帳單，並將帳單轉入會計部門作為收款憑據。而於商品購入入庫後，則由收貨部門製作入庫商品統計表以作為供貨廠商請款稽核之用。並由會計部門製作各項財務報表以供營運政策制定及營運管理之參考。 10.營運管理及績效管理作業： 除了上述物流中心的實體作業之外，良好的物流中心運作更要基於較上階層的管理者透過各種考核評估來達成物流中心的效
Ⅱ 上市公司績效衡量標准有哪些
上市公司績效評價是近年來國內外學術界廣泛關注的一個焦點問題。資料表明，有一個時期，美國每兩個星期就有一部關於績效評價的著作問世，相關的論文更是層出不窮。我國（不包括港澳台地區）的證券交易所是在1990年以後才建立起來的，上市公司從當初的十幾家發展到現在的一千二百餘家，但有關上市公司綜合評價和排名的研究起步較晚。中國誠信證券評估有限公司與《中國證券報》聯合，1996年始每年進行深滬兩市的上市公司經營業績的綜合評價。《上市公司》雜志從1999年開始進行了「滬市50強上市公司」評選活動。此後，財政部、國家經貿委、人事部、國家計委聯合頒布了《國有資本金績效評價規則》和《企業績效評價操作細則》，建立了企業績效評價指標體系。2002年2月國家五部委對《企業績效評價操作細則》做了修訂和完善。盡管如此，我國上市公司績效評價體系仍然有一定的局限性。主要是因為隨著賣方市場向買方市場的轉變和市場競爭的加劇，企業管理的重心逐步由成本管理向客戶管理轉變，單純地以財務指標作為績效評價指標的弱點暴露無遺。具體而言，我國現行的企業績效評價指標有以下幾個方面的局限。
其一，單純地以財務指標作為績效評價依據，難以全面反映企業經營績效。以財務指標為中心的績效評價體系，容易導致企業經營活動的短期行為，為了短期利潤的最大化，企業常常推遲資本投資，從而造成發展後勁不足；缺乏戰略性考慮，無法提供產品質量、顧客響應度等方面的信息；鼓勵局部優化，而不是全局最優化；無法提供有關「顧客需求什麼」、「競爭對手是如何運作的」等方面的信息，為企業決策提供的支持十分有限；只能提供歷史績效信息，無法預測未來的績效發展狀況，應用的范圍受到限制。鑒於財務指標自身存在的缺陷，越來越多的學者傾向於引入非財務指標。相對於財務指標，非財務指標具有評價更加及時、准確；與企業的目標和戰略相一致，可以有效地推動企業的持續改進；具有良好的柔性，能夠適應市場和企業周圍環境的變化等優點。
其二，未考慮資本成本因素，從而導致經營利潤的計算不正確。使用會計數據評價企業績效，很可能會忽略機會成本和貨幣的時間價值。現有經濟指標在計算總資產收益率（ROA）、凈資產收益率（ROE）、投資報酬率（ROI）和每股收益（EPS）時所用的凈收益均未考慮資本成本的因素。因此，有些企業從財務報表和一些評價指標上看似乎是盈利，但如果將資本成本因素考慮進去，這些貌似盈利的企業就發生了實質性的虧損。
其三，對現金流量指標的關注不夠。傳統企業績效評價指標關注的焦點是資產負債表、損益表的有關項目，對現金流量表中的有關指標，如凈現金流量、經營活動凈現金流量等指標卻關注甚少，對投資項目的現金凈流量指標基本忽視。然而，現金流動的信息更能體現財務報告的目標，一般來說，與特定企業關系最直接的財務信息的可能使用者，最為關心的是企業創造有利的現金流動能力。因此，企業績效評價指標應是現金流量表、損益表與資產負債表有關項目以及企業投資項目長期現金流量的綜合。
其四，缺乏人力資本方面的評價指標。人力資源會計作為一項專門會計來核算人力資源起步比較晚。但隨著科技水平的提高，人在經濟活動中的作用日益重要。人力資源的價值計量在企業價值評估中應占據重要的地位。因此，企業績效評價指標體系缺乏人力資本績效的評價指標，不能不說是一種缺陷。
在新經濟迅速發展，信息技術日益完善的今天，建立一套動態的符合企業競爭環境要求的績效評價體系十分重要。針對目前我國企業績效評價指標體系的不足，筆者認為，創新我國上市公司績效評價體系應著重考慮：
——建立基於企業經濟增加值（EVA）評價體系。鑒於我國企業績效評價對資本成本評價不足的問題，借鑒西方國家採用的EVA方法是可行的。EVA即企業經濟增加值，是指企業經營活動的稅後凈收益（NOPAT）扣除企業資產成本（包括權益資產成本和負債資產成本）後的差額，這種方法彌補了會計利潤率在評價企業經營績效的不足，避免了忽略企業資產價值的變化以及所有者權益的機會成本，從而使經營利潤的計算更貼近實際。
——建立基於經營現金凈流量和投資項目現金凈流量的績效評價指標體系。適應時代要求，建立一套符合企業核心競爭力增長，促使企業提升未來績效的評價體系成為理論界和實務界最關注的問題。於是，創新一套基於經營現金凈流量和投資項目現金凈流量的績效評價體系成為可能的選擇。它一方面可以說明企業經營的現金凈流量狀況，反映企業報告期內經營活動現金流量的流入與流出情況，評價企業創現能力；另一方面可以反映企業未來很長一段時間基於投資項目的現金流量情況，有助於對投資項目的可行性以及企業未來發展趨勢進行評價和分析，從而彌補現行績效評價體系中只注重過去經營業績的不足。
——建立包含人力資本評價指標的新體系。傳統績效評價體系是針對企業財務指標而建立的，缺乏對企業人力資本的評價指標。在知識經濟時代，人力資源的價值在企業價值評估中顯得越來越重要，人力資本的作用越來越大，特別是高科技企業、網路企業和軟體開發企業，人力資本因素更加突出。而且這類企業在上市公司中也佔有很重要的比例，因此企業的績效評價應建立包含人力資本評價指標的新體系，如人力資本報酬率、人力資本成本率、人力資源價值等。
——建立綜合性評價體系。由美國學者羅伯特·S·卡普蘭和大衛·P·諾頓提出的「平衡計分法」認為，企業績效評價指標應源於企業的戰略目標和競爭需要，將財務測評指標、顧客滿意度、內部營運和公司創新與學習能力四個方面結合起來，從而形成一套完整的評價體系。筆者認為，可從財務、顧客、內部營運、學習與成長等四個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和採取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，從而全面、系統地反映企業經營績效。
Ⅲ 第三方物流企業的績效評價指標應從哪幾個方面設置
隨著現代企業物流管理的蓬勃發展，企業對物流服務的要求越來越高，也越來越急迫。在物流行業中，」第三方」作為一種事業形式，逐漸得到了確認和廣泛關注。第三方由於具有多種多樣的形式和運作方式，難以給予一個明確的界定，可以理解為」第三方物流類似於外協或契約物流」；一個公司使用另一公司進行所有或部分物流管理和產品分銷」，總體來看，可以認為第三方物流是由一種貨主企業與運輸業者之間的中介組織在特定時間段內按照特定的價格向使用者提供個性化的系列物流服務，並且這種物流服務是建立在現代電子信息技術基礎上的企業之間的聯盟關系。
Ⅳ 求：物流績效評估相關資料
http://blog.sina.com.cn/u/1262420962
Ⅳ 怎麼進行物流績效評價它的要點是什麼
物流講究的是低成本，高效率，高服務。可以從這三個要素進行評價
相應的要點就是價格相對便宜；回單及時返回率高；客戶評價分高。
只要圍繞低成本，高效率，高服務三個要素即可，指標要點可以根據需要設計。
Ⅵ 第三方物流企業的績效評價指標應從哪幾個方面設置
第三方物流企業績效評價
文/商紅岩 寧宣熙
發達國家的物流實證分析表明，只有獨立的3PL占物流總量的50%時，現代物流業才能形成。巨大的需求，廣闊的發展空間，是中國3PL的基本情況。2003年我國第三方物流市場的規模已超過600億元人民幣，摩根士丹利預測，中國第三方物流市場到2010年年增長率將達到16%至25%。據IDC（國際數據公司）的調查結果表明，45%的企業將在未來一兩年內選擇新的物流商，其中75%的企業將選擇新型物流企業，而不是原來的倉儲運輸企業，並且64%的企業將把所有的綜合物流業務外包給新型的物流企業，這幾個數字反映出第三方物流的市場需求相當可觀。
目前我國第三方物流的發展水平仍較為低下，企業對第三方物流的不滿意比例高達五成以上。企業面對數量日益增加的形形色色的物流服務商，總是無從選擇；第三方物流涉及的服務范圍很廣，很多物流服務商甚至難以對自己的整體水平做出一個客觀的評判。只有對第三方物流企業進行績效評價與分析，才能夠正確判斷3PL企業的實際經營水平，提高企業的經營能力，進而增加企業的整體效益。由於物流活動具有多方性、過程復雜性和形成多樣性等特點，長期以來，物流績效的衡量缺乏行之有效的標准。目前，我國物流行業處於發展階段，如果在建立物流系統的同時，實時進行績效評價，對不斷完善和提高物流管理水平，使其成為企業的「第三利潤源泉」具有重要意義。因此，如何科學、全面地分析和評價物流企業的績效，已成為物流企業迫切需要解決的課題。
多年的實踐證明，眾多傳統的企業績效評價方法存在如下幾方面的缺陷：側重於單一企業或單個職能部門的評價，不注重供應鏈整體績效的衡量；數據往往來源於財務結果，在時間上略為滯後，不能反映供應鏈動態運營情況，導致企業只注重短期利益，而損害企業長遠發展潛力；側重於對事件結果的事後評價，不能對供應鏈的業務流程進行實時評價分析，使得企業不能及時地糾正經營過程的偏差；只注重企業內部評估，不重視企業與外部利益相關者的關系。因此，在3PL迅速發展的今天，建立一套系統的績效評價方法，對3PL企業進行准確客觀的評價，顯得日益重要。
一、3PL企業績效評價體系建立的原則
在建立3PL企業評價指標體系時，一般應遵循以下原則：
（1）系統性原則。3PL企業須針對內外的各種情況都設立相應的指標，系統科學地反映3PL企業的全貌，達到對企業整體的科學評價。
（2）層次性原則。指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。
（3）可比性原則。評價指標體系所涉及的經濟內容、時空范圍、計算口徑和方法都應具有可比性，所以在建立體系的時候要參照國際和國內同行業的物流管理基準。
（4）通用性原則。評價指標體系在3PL企業應該普遍適用，同時應在理論和實踐的發展變化中具有相對的穩定性。
（5）經濟性原則。評價體系應當考慮到操作時的成本收益，選擇具有較強代表性且能綜合反映3PL企業整體水平的指標，以期既減少工作量，減少誤差，又能降低成本，提高效率。
（6）定量與定性結合的原則。由於第三方物流企業的績效涉及到的客戶滿意度等方面很難進行量化，所以評價指標體系的建立除了要對物流管理的績效進行量化外，還應當使用一些定性的指標對定量指標進行修正。
（7）動態長期原則。由於選擇3PL企業後，貨主方與物流供應商之間是戰略夥伴的關系，所以對3PL企業的評價不應該只局限在目前的企業狀況，而應考慮3PL企業的長遠發展潛力和對企業的長期利益，要與企業的發展目標和戰略規劃相一致。
二、3PL企業績效評價體系的建立
根據以上的七條原則，本文建立的績效評價體系分為三個大類，經過細化的底層指標都可以直接量化或者容易給出定性評價。
1.功能指標：功能指標反映3PL企業各個增值環節的功能實現情況
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、准時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通水平、事後顧客滿意率；
（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、產品可得性、檢貨准確率；
（3）運輸功能：運輸能力、正點運輸率、運輸經濟性、運輸車輛滿載率、運力利用率、在途時間、運輸准確率、商品損壞率；
（4）庫存功能：庫存能力、庫存周轉率、收發貨物能力、庫存結構合理性、庫存准確率、預測准確率；
（5）采購功能：交付期、付款條件、訂單處理、與供應商的關系；
（6）流通加工功能：工藝合理性、技術先進性、流通加工程度、對消費的促進作用。
2.經營指標：經營指標反映3PL企業當前的經營狀況
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、准時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通、事後顧客滿意率；
（2）管理水平：產品的殘損率、物流系統糾錯處理時間、供應計劃實現率、設備時間利用率、業務流程規范化、管理人員比重；
（3）企業實力：財務投資能力、信息技術能力、設備先進水平、同行業影響力及業務范圍、市場佔有率、市場增長率、新用戶開發成功率；
（4）信息化水平：硬體配備水平、軟體先進程度、信息活動主體的水平、信息共享率、信息利用價值率、實時信息傳輸量、信息化投資、客戶變動提前期、客戶變動完成率、網路覆蓋率、平均傳輸延遲、傳輸錯誤率；
（5）成本水平：單位產品的物流成本、物流成本占製造成本的比重、物流成本控制水平、每個顧客服務成本，訂單反映成本、庫存單位成本；
（6）盈利水平：凈資產利潤率、總資產利潤率、資金周轉率。
3.穩定性指標：穩定性指標反映3PL企業的發展潛力，影響到3PL企業可長期經營，並且與企業長期合作的可能性
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、准時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通、事後顧客滿意率；
（2）技術實力：技術人員比重、技術開發經費比重、開發創新能力、技術改造資產比重、專利擁有比例、設備技術領先程度、硬體設施穩定性；
（3）盈利能力：凈資產利潤率、總資產利潤率、資金周轉率；
（4）應變力：信息化系統水平、預測能力、集成度、外部溝通、流程再造與延遲物流；
（5）企業聚合力：領導層的團結進取力、職工的凝聚力、員工滿意度；
（6）經驗指標：行業服務時間、提供服務種類、成本節約比例、人才培養與培訓、客戶穩定性、供應商穩定性、歷史合作情況、利益與風險共享性、核心能力、戰略觀念兼容性；
（7）企業形象：員工素質、經營理念、市場信譽、社會責任。
三．3PL企業績效評價方法和技術
目前國內學者提出的3PL企業績效評價方法有以下幾種：以功效系數法為主、綜合分析法為輔的評價方法；用層次分析法進行系統綜合評價；採用綜合評價方法（模糊理論）對物流績效進行評價；利用模糊綜合評判法對3PL企業績效進行綜合評判；用數據包絡分析法（DEA）對物流績效進行評價；用模糊聚類方法來分析物流績效；利用效用理論方法對物流績效進行評價；採用兩階段的物流系統綜合評價法（DEA／AHP）等，這些方法各有其優缺點及適用范圍，在具體應用時要根據3PL企業具體情況採用。
本文分析了對3PL企業進行績效評價的建立評價原則，給出了3PL企業比較完整的績效評價指標體系，希望對第三方物流企業的績效評價研究起到拋磚引玉的作用。
（作者單位：南京航空航天大學經濟與管理學院）
Ⅶ 如何提高我國超市物流的績效水平
物流服務設計是把物流服務大綱中的內容與要求策劃設計為物流服務規范、物流服務提供規范和物流績效控制規范,確定開展預定物流服務項目的時間計劃表,確保一切必要的資源、設施和技術支持,並對物流服務項目進行適當的、切合實際的宣傳。
物流服務規范規定了物流服務的特性、內容、要求及驗收的標准;物流服務提供規范規定了提供物流服務的方法和手段;績效控制規范應有效地控制每一物流服務過程績效,以確保物流服務始終滿足有關規范要求和顧客需要,既可以此制定物流績效管理控制規范,也可納入企業整體服務規范和管理規范之中。
物流服務組織應採取行政、經濟、教育等各種手段確保物流服務規范的實施,不斷地對物流服務過程績效進行評定和記錄,識別和糾正不規范物流服務,把影響物流服務過程績效的各方面因素,如人的技能、設施的完好與安全等置於受控狀態。還應十分重視顧客對物流績效的投訴和評價,力爭實現無缺陷物流服務。
零售企業應定期或不定期地對物流績效管理進行分析,為此要建立一個物流績效管理信息反饋管理系統,既要進行定性分析,更要進行定量數據收集和統計分析,以尋求績效改進機會,進行績效改進,提高物流績效管理水平。
有效運用物流績效改進方法
零售企業物流績效改進就是指為向零售企業物流及其顧客提供增值效益,在整個零售企業范圍內所採取的提高物流績效活動過程的效果與效率的所有措施。績效改進是一種以追求更高的過程效果和效率為目標的持續活動。既為零售企業物流創造績效改進的環境,持續地改進企業物流運作過程;又為零售企業物流績效改進創造必需的價值觀和文化基礎,重視滿足企業內部和外部顧客的需要,使績效改進貫穿於從供方到顧客的整個供應鏈。
樹立企業物流整體績效管理思想
一般來說,零售企業物流活動就是為生產經營服務的服務性活動,不同的企業物流服務功能的構成和重要性不同,其績效都會影響顧客感覺中的整體物流績效和顧客的滿意程度。零售企業強化物流績效管理,就必須樹立整體績效管理思想,必須深入了解物流服務全過程,並根據顧客需求,認真做好物流服務網路體系設計工作和物流績效管理工作,不斷創造物流價值,提高顧客的滿意程度。企業在物流服務過程的各個環節、各個階段,都必須以優質服務組成的整體,為顧客創造更大的物流價值,增強顧客的信任感和忠誠感。
物流績效是服務客觀現實和顧客主觀感覺融為一體的產物。零售企業要在激烈的市場競爭中取得長期優勢,應積極採用高新技術加強績效管理,做好每一個關鍵環節的績效管理工作,提升零售企業物流服務的整體績效水平,促使服務實績符合或超過顧客的期望。
顧客感覺中的物流績效是由零售企業物流員工和顧客之間相互交往的結果決定的。員工的服務知識、服務技能、服務意識、服務行為對顧客感覺中的物流績效有極大的影響。因此,提高內部物流績效,才能為零售企業外部顧客提供優質服務。企業必須高度重視員工的物流服務管理,必須高度重視顧客的物流需求管理。
建立有效的物流績效管理信息系統
零售企業建立有效的物流績效管理信息系統能為企業提供物流績效改進決策必需的各種信息,能激勵企業內部員工改進物流服務工作。建立有效的物流績效管理信息系統應遵循以下原則:
計量顧客對物流績效的期望。零售企業既應計量顧客對物流績效的評估,也應計量顧客對物流服務的期望。顧客對物流績效的期望是顧客評估物流績效的依據。不計量顧客的期望,零售企業就很難正確理解顧客對物流績效的評價。
強調物流信息績效。零售企業物流績效管理信息系統是根據信息的相關性、精確性、實用性、連續性、可信性來衡量的。零售企業為顧客提供優質服務,可增強顧客忠誠感,擴大市場份額,提高經濟收益。物流績效管理信息系統就是讓管理者了解物流績效對零售企業的影響,做好有關管理工作。
實時監控物流績效狀況。在為顧客提供物流服務的過程中,由於多種因素的共同影響,導致企業物流績效的變化。加強物流績效管理需要隨時了解和掌握物流績效的現狀、運行過程和發展趨勢,及時發現問題、改進管理,提高企業物流服務與管理績效。一般需要對物流績效進行廣泛深入的調查研究,建立一定的評價指標體系,實現企業物流績效管理信息的實時採集、整理、傳遞,有效實行監督和控制,提高企業物流績效管理水平。
Ⅷ 物流企業績效評價都有哪些原則
我從網站上面幫你找到一個希望對你有幫助http://ke..com/view/3229101.htm#sub3229101，我是做生產計劃，物流的我不是很清楚，呵呵！
Ⅸ 物流公司績效評估的主要方法有哪些
1．等級評估法等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據工作分析，將被考評崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標准。同時，將標准分為幾個等級選項，如「優、良、合格、不合格」等，考評人根據被考評人的實際工作表現，對每個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考評成績。
2．目標考評法目標考評法是根據被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考評的標准達成一致。在時間期限結束時，考評人根據被考評人的工作狀況及原先制定的考評標准來進行考評。目標考評法適合於企業中試行目標管理的項目。
3．序列比較法序列比較法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要達到的工作標准。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在後。最後，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考評結果。總數越小，績效考評成績越好。
4．相對比較法與序列比較法相仿，它也是對相同職務員工進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較之後，工作較好的員工記「1」，工作較差的員工記「0」。所有的員工相互比較完畢後，將每個人的成績進行相加，總數越大，績效考評的成績越好。與序列比較法相比，相對比較法每次比較的員工不宜過多，范圍在五至十名即可。
5．小組評價法小組評價法是指由兩名以上熟悉該員工工作的經理，組成評價小組進行績效考評的方法。小組評價法的優點是操作簡單，省時省力，缺點是容易使評價標准模糊，主觀性強。為了提高小組評價的可靠性，在進行小組評價之前，應該向員工公布考評的內容、依據和標准。在評價結束後，要向員工講明評價的結果。在使用小組評價法時，最好和員工個人評價結合進行。當小組評價和個人評價結果差距較大時，為了防止考評偏差，評價小組成員應該首先了解員工的具體工作表現和工作業績，然後在做出評價決定。
6．重要事件法考評人在平時注意收集被考評人的「重要事件」，這里的「重要事件」是指被考評人的優秀表現和不良表現，對這些表現要形成書面記錄。對普通的工作行為則不必進行記錄。根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考評結果。該考評方法一般不單獨使用。
7．評語法評語法是指由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價的一種方法。評語的內容包括被考評人的工作業績、工作表現、優缺點和需努力的方向。評語法在我國應用得非常廣泛。由於該考評方法主觀性強，最好不要單獨使用。
8．強制比例法強制比例法可以有效地避免由於考評人的個人因素而產生的考評誤差。根據正態分布原理，優秀的員工和不合格的員工的比例應該基本相同，大部分員工應該屬於工作表現一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規定優秀人員的人數和不合格人員的人數。比如，優秀員工和不合格員工的比例均佔20%，其它60%屬於普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。
9．情境模擬法情境模擬法是一種模擬工作考評方法。它要求員工在評價小組人員面前完成類似於實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據完成的情況對被考評人的工作能力進行考評。它是一種針對工作潛力的一種考評方法。
10．綜合法綜合法顧名思義，就是將各類績效考評的方法進行綜合運用，以提高績效考評結果的客觀性和可信度。在實際工作中，很少有企業使用單獨一種考評方法來實施績效考評工作。
Ⅹ 關於企業物流管理績效評價體系的探討
1.功能指標：功能指標反映3PL企業各個增值環節的功能實現情況
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、准時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通水平、事後顧客滿意率；
（2）配送功能：配送安全性、配送成功控制、產品可得性、檢貨准確率；
（3）運輸功能：運輸能力、正點運輸率、運輸經濟性、運輸車輛滿載率、運力利用率、在途時間、運輸准確率、商品損壞率；
（4）庫存功能：庫存能力、庫存周轉率、收發貨物能力、庫存結構合理性、庫存准確率、預測准確率；
（5）采購功能：交付期、付款條件、訂單處理、與供應商的關系；
（6）流通加工功能：工藝合理性、技術先進性、流通加工程度、對消費的促進作用。
2.經營指標：經營指標反映3PL企業當前的經營狀況
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、准時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通、事後顧客滿意率；
（2）管理水平：產品的殘損率、物流系統糾錯處理時間、供應計劃實現率、設備時間利用率、業務流程規范化、管理人員比重；
（3）企業實力：財務投資能力、信息技術能力、設備先進水平、同行業影響力及業務范圍、市場佔有率、市場增長率、新用戶開發成功率；
（4）信息化水平：硬體配備水平、軟體先進程度、信息活動主體的水平、信息共享率、信息利用價值率、實時信息傳輸量、信息化投資、客戶變動提前期、客戶變動完成率、網路覆蓋率、平均傳輸延遲、傳輸錯誤率；
（5）成本水平：單位產品的物流成本、物流成本占製造成本的比重、物流成本控制水平、每個顧客服務成本，訂單反映成本、庫存單位成本；
（6）盈利水平：凈資產利潤率、總資產利潤率、資金周轉率。
3.穩定性指標：穩定性指標反映3PL企業的發展潛力，影響到3PL企業可長期經營，並且與企業長期合作的可能性
（1）客戶服務水平：缺貨頻率、送貨出錯率、顧客滿意度、平均交貨期、訂單處理時間、准時送貨率、交貨柔性、訂單完成穩定性、顧客保持率、每個顧客服務成本、信息溝通、事後顧客滿意率；
（2）技術實力：技術人員比重、技術開發經費比重、開發創新能力、技術改造資產比重、專利擁有比例、設備技術領先程度、硬體設施穩定性；
（3）盈利能力：凈資產利潤率、總資產利潤率、資金周轉率；
（4）應變力：信息化系統水平、預測能力、集成度、外部溝通、流程再造與延遲物流；
（5）企業聚合力：領導層的團結進取力、職工的凝聚力、員工滿意度；
（6）經驗指標：行業服務時間、提供服務種類、成本節約比例、人才培養與培訓、客戶穩定性、供應商穩定性、歷史合作情況、利益與風險共享性、核心能力、戰略觀念兼容性；
（7）企業形象：員工素質、經營理念、市場信譽、社會責任。