A. 三重一大的內容是什麼
「重大事項決策、重要幹部任免、重要項目安排、大額資金的使用,必須經集體討論做出決定」的制度(簡稱「三重一大」制度) 。
"三重一大"制度涉及的主要事項
一、重大事項包括以下主要事項
（一）企業的發展方向、經營方針，中長期發展規劃等重大戰略管理事項；
（二）資產損失核銷、重大資產處置、國有產權變動、利潤分配和彌補虧損、增加和減少注冊資本、繳納國家稅費和國有資本收益等重大資產（產權）管理事項；
（三）年度生產經營計劃、企業年度工作報告，財務預算、決算，從事高風險經營，以及內部機構設置、職能調整等重大生產經營管理事項；
（四）企業改制重組、兼並、破產、合並、分立、解散或者變更公司，國（境）外注冊公司、投資參股、重大收購或購買上市公司股票，國有產權轉讓等重大資本運營管理事項;
（五）企業薪酬分配，以及涉及職工重大切身利益等重大利益調配事項；
（六）需要提交股東會、董事會審議決定的事項；
（七）其他有關企業全局性、方向性、戰略性的重大事項。
二、重要幹部任免包括以下主要事項
（一）黨管幹部、黨管人才在企業的實現形式；
（二）對本部中層以上經營管理人員（包括重大項目負責人和重要管理崗位人員），以及所屬二級子企業班子成員的選聘、任免；
（三）向控股、參股企業委派或更換股東代表（包括委派高級經營管理人員），推薦董事會、監事會成員；
（四）後備幹部的管理；
（五）涉及本部中層以上經營管理人員以及所屬二級子企業班子成員的重要獎懲；
（六）其他幹部管理的重要事項。
三、重要項目安排包括以下主要事項
（一）年度投資計劃和融資、擔保項目;
（二）計劃外追加投資項目；
（三）應當向國資委報告的重大投資管理事項；
（四）重大、關鍵性的設備引進和重要物資設備購置等重大招投標管理項目；
（五）重大工程承發包項目,以及其他重大項目的安排。
四、大額度資金的使用事項包括以下主要事項
（一）年度計劃的大額度資金使用；
（二）較大額度預算外資金使用；
（三）較大額度的非生產性資金使用，以及重大捐贈、贊助；
（四）其他大額度資金使用。
B. 哪些事項屬於三重一大
「三重一大」，即：重大問題決策、重要幹部任免、重大項目投資決策、大額資金使用。 「重大事項決策、重要幹部任免、重要項目安排、大額資金的使用，必須經集體討論做出決定」的制度（簡稱「三重一大」制度） 。
一、重大事項包括以下主要事項
（一）企業的發展方向、經營方針，中長期發展規劃等重大戰略管理事項； （二）資產損失核銷、重大資產處置、國有產權變動、利潤分配和彌補虧損、增加和減少注冊資本、繳納國家稅費和國有資本收益等重大資產（產權）管理事項； （三）年度生產經營計劃、企業年度工作報告，財務預算、決算，從事高風險經營，以及內部機構設置、職能調整等重大生產經營管理事項； （四）企業改制重組、兼並、破產、合並、分立、解散或者變更公司，國（境）外注冊公司、投資參股、重大收購或購買上市公司股票，國有產權轉讓等重大資本運營管理事項; （五）企業薪酬分配，以及涉及職工重大切身利益等重大利益調配事項； （六）需要提交股東會、董事會審議決定的事項； （七）其他有關企業全局性、方向性、戰略性的重大事項。
二、重要幹部任免包括以下主要事項
（一）黨管幹部、黨管人才在企業的實現形式； （二）對本部中層以上經營管理人員（包括重大項目負責人和重要管理崗位人員），以及所屬二級子企業班
三重一大(3張)子成員的選聘、任免； （三）向控股、參股企業委派或更換股東代表（包括委派高級經營管理人員），推薦董事會、監事會成員； （四）後備幹部的管理； （五）涉及本部中層以上經營管理人員以及所屬二級子企業班子成員的重要獎懲； （六）其他幹部管理的重要事項。
三、重要項目安排包括以下主要事項
（一）年度投資計劃和融資、擔保項目; （二）計劃外追加投資項目； （三）應當向國資委報告的重大投資管理事項； （四）重大、關鍵性的設備引進和重要物資設備購置等重大招投標管理項目； （五）重大工程承發包項目,以及其他重大項目的安排。
四、大額度資金的使用事項包括以下主要事項
（一）年度計劃的大額度資金使用； （二）較大額度預算外資金使用； （三）較大額度的非生產性資金使用，以及重大捐贈、贊助； （四）其他大額度資金使用。
C. "三重一大"的"三重"指的是什麼
三重：重大事項決策、重要幹部任免、重要項目安排。
1、重大事項
（一）企業的發展方向、經營方針，中長期發展規劃等重大戰略管理事項；
（二）資產損失核銷、重大資產處置、國有產權變動、利潤分配和彌補虧損、增加和減少注冊資本、繳納國家稅費和國有資本收益等重大資產（產權）管理事項；
（三）年度生產經營計劃、企業年度工作報告，財務預算、決算，從事高風險經營，以及內部機構設置、職能調整等重大生產經營管理事項；
（四）企業改制重組、兼並、破產、合並、分立、解散或者變更公司，國（境）外注冊公司、投資參股、重大收購或購買上市公司股票，國有產權轉讓等重大資本運營管理事項;
（五）企業薪酬分配，以及涉及職工重大切身利益等重大利益調配事項；
（六）需要提交股東會、董事會審議決定的事項；
（七）其他有關企業全局性、方向性、戰略性的重大事項。
2、重要幹部任免
（一）黨管幹部、黨管人才在企業的實現形式；
（二）對本部中層以上經營管理人員（包括重大項目負責人和重要管理崗位人員），以及所屬二級子企業班子成員的選聘、任免；
（三）向控股、參股企業委派或更換股東代表（包括委派高級經營管理人員），推薦董事會、監事會成員；
（四）後備幹部的管理；
（五）涉及本部中層以上經營管理人員以及所屬二級子企業班子成員的重要獎懲；
（六）其他幹部管理的重要事項。
3、重要項目
（一）年度投資計劃和融資、擔保項目;
（二）計劃外追加投資項目；
（三）應當向國資委報告的重大投資管理事項；
（四）重大、關鍵性的設備引進和重要物資設備購置等重大招投標管理項目；
（五）重大工程承發包項目,以及其他重大項目的安排。
4、大額度資金
（一）年度計劃的大額度資金使用；
（二）較大額度預算外資金使用；
（三）較大額度的非生產性資金使用，以及重大捐贈、贊助；
（四）其他大額度資金使用。
(3)上市公司三中一大制度擴展閱讀：
「三重一大」事項決策一般採用黨委常委會、黨委（黨組）會以及政府常務會、局長辦公會等形式，必要時可召開黨委全委會、黨代會、人代會等集體討論決定。具體操作中，決策過程分為議題准備、集體研究、貫徹執行3個環節。
在議題准備環節，事項報審前必須提前送達參會人員，保證其有足夠時間了解相關情況，避免會議決策流於形式。
在集體研究環節，決策會議參加人員必須達到領導班子人數2/3以上，且分管負責人必須到會，會議方可召開。領導班子成員中具有表決權的人數不足3人的單位，應成立3人以上的「三重一大」事項決策領導小組，避免重大事項決策「一言堂」。
D. 如何推進監管制度升級
推進監管手段升級。一方面要加強日常監管，加大對國有資產監管制度執行情況的檢查力度；一方面要加強信息化監管，加快推進信息化與監管業務深度融合。目前，國資國企在線監管系統已初步建成，大額資金動態監測實現中央企業全部接入，對中央企業集團層面「三重一大」事項決策制度、規則、清單、程序實現在線監管，投資、考核分配等工作初步實現動態監測與展示。北京、山東、河南等地也在積極搭建信息化監管平台。未來，國務院國資委要全面建成國資國企在線監管系統，進一步強化大額資金監測和風險預警，推進中央企業「三重一大」決策運行系統實現各層級全覆蓋，基本實現綜合業務監管和重大專項工作落實監管全覆蓋。國內在這方面做得比較好的，應該是中大咨詢。
E. 企業內部控制應用指引第1號——組織架構的解讀
組織架構解讀之；《企業內部控制應用指引 第1號——組織架構》；為什麼要制定組織架構指引？該指引的主要內容有哪些？對組織架構的設計和運行等提出了哪些要求？本文就此進行解讀。 一個現代企業，無論是處於新建、重組改制還是存續狀態，要實現發展戰略，就必須把建立和完善組織架構放在首位或重中之重。否則，其他方面都無從談起。
第一，建立和完善組織架構可以促進企業建立現代企業制度。一個企業怎樣才能永遠保持成功呢？這就要靠制度。這個制度就是現代企業制度。它是以完善的企業法人制度為基礎，以有限責任制度為保證，以公司制企業為主要形式，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的現代企業制度。可見，現代企業制度的核心是組織架構問題；或者，一個實施現代企業制度的企業，應當具備科學完善的組織架構。也可以說，建立現代企業制度必須從組織架構開始。從發達市場經濟國家企業和我國現代企業的實踐證明，公司治理、管理體制和運行機制是永恆的主題。
第二，建立和完善組織架構可以有效防範和化解各種舞弊風險。
串謀舞弊是企業經營發展過程中難以避免的一顆「毒瘤」，也是內部控制建設的難點之一。2004年11月發生的震驚中外的中航油（新加坡）股份公司期權交易巨虧案就是一個典型。
第三，建立和完善組織架構可以為強化企業內部控制建設提供重要支撐。組織架構是企業內部環境的有機組成部分，也是企業開展風險評估、實施控制活動、促進信息溝通、強化內部監督的基礎設施和平台載體。一個科學高效、分工制衡的組織架構，可以使企業自上而下地對風險進行識別和分析，進而採取控制措施予以應對，可以促進信息在企業內部各層級之間、企業與外部利益相關者之間及時、准確、順暢的傳遞，可以提升日常監督和專項監督的力度和效能。 組織架構指引著力解決企業應如何進行組織架構設計和運行，核心是如何加強組織架構方面的風險管控。組織架構指引的主要內容包括：制定指引的必要性和依據，組織架構的本質、設計和運行過程中應關注的主要風險以及如何設計和運行組織架構等，分三章共十一條。
關於組織架構的本質，可從治理結構和內部機構兩個層面理解。
其中，治理結構即企業治理層面的組織架構。它是企業成為可以與外部主體發生各項經濟關系的法人所必備的組織基礎，具體是指企業根據相關的法律法規，設置不同層次、不同功能的法律實體及其相關的法人治理結構，從而使得企業能夠在法律許可的框架下擁有特定權利、履行相應義務，以保障各利益相關方的基本權益。內部機構則是企業內部機構層面的組織架構。
它是指企業根據業務發展需要，分別設置不同層次的管理人員及其由各專業人員組成的管理團隊，針對各項業務功能行使決策、計劃、執行、監督、評價的權力並承擔相應的義務，從而為業務順利開展進而實現企業發展戰略提供組織機構的支撐平台。企業應當根據發展戰略、業務需要和控制要求，選擇適合本企業的內部組織機構類型。
關於組織架構設計和運行的主要風險，組織架構指引從治理結構和內部機構兩個角度作了描述。
（一）從治理結構層面看，主要風險在於：治理結構形同虛設，第一章第三條。具體表現為：一是，股東大會是否規范而有效地召開，股東是否可以通過股東大會行使自己的權利；二是，企業與控股股東是否在資產、財務、人員方面實現相互獨立，企業與控股股東的關聯交易是否貫徹平等、公開、自願的原則；三是，對與控股股東相關的信息是否根據規定及時完整地披露；四是，企業是否對中小股東權益採取了必要的保護措施，使中小股東能夠和大股東同等條件參加股東大會，獲得與大股東一致的信息，並行使相應的權利；五是，董事會是否獨立於經理層和大股東，董事會及其審計委員會中是否有適當數量的獨立董事存在且能有效發揮作用；六是，董事對於自身的權利和責任是否有明確的認知，並且有足夠的知識、經驗和時間來勤勉、誠信、盡責地履行職責；七是，董事會是否能夠保證企業建立並實施有效的內部控制，審批企業發展戰略和重大決策並定期檢查、評價其執行情況，明確設立企業可接受的風險承受度，並督促經理層對內部控制有效性進行監督和評價；八是，監事會的構成是否能夠保證其獨立性，監事能力是否與相關領域相匹配；九是，監事會是否能夠規范而有效地運行，監督董事會、經理層正確履行職責並糾正損害企業利益的行為；十是，對經理層的權力是否存在必要的監督和約束機制。
（二）從內部機構層看，主要風險在於：內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮、運行效率低下。具體表現為：一是，企業內部組織機構是否考慮經營業務的性質，按照適當集中或分散的管理方式設置；二是，企業是否對內部組織機構設置、各職能部門的職責許可權、組織的運行流程等有明確的書面說明和規定，是否存在關鍵職能缺位或職能交叉的現象；三是，企業內部組織機構是否支持發展戰略的實施，並根據環境變化及時作出調整；四是，企業內部組織機構的設計與運行是否適應信息溝通的要求，有利於信息的上傳、下達和在各層級、各業務活動間的傳遞，有利於為員工提供履行職權所需的信息；五是，關鍵崗位員工是否對自身權責有明確的認識，有足夠的勝任能力去履行權責，是否建立了關鍵崗位員工輪換制度和強制休假制度；六是，企業是否對董事、監事、高級管理人員及全體員工的許可權有明確的制度規定，對授權情況是否有正式的記錄；七是，企業是否對崗位職責進行了恰當的描述和說明，是否存在不相容職務未分離的情況；八是，企業是否對許可權的設置和履行情況進行了審核和監督，對於越權或許可權缺位的行為是否及時予以糾正和處理。 組織架構的設計主要是針對按《公司法》新設立企業，以及《公司法》頒布前存在的企事業單位轉為公司制企業而言的。已按《公司法》運作的企業，重點應放在如何健全機制確保組織架構有效運行。
企業在設計組織架構時，必須考慮內部控制的要求，合理確定治理層及內部各部門之間的權力和責任並建立恰當的報告關系。既要能夠保證企業高效運營，又要能適應內部控制環境的需要進行相應的調整和變革。具體而言，至少應當遵循以下原則：一要依據法律法規；二要有助於實現發展戰略；三要符合管理控制要求；四要能夠適應內外環境變化。
（一）企業治理結構的設計
1.企業治理結構設計一般要求
治理結構涉及股東（大）會、董事會、監事會和經理層。企業應當根據國家有關法律法規的規定，按照決策機構、執行機構和監督機構相互獨立、權責明確、相互制衡的原則，明確董事會、監事會和經理層的職責許可權、任職條件、議事規則和工作程序等。
從內部控制建設角度看，新設企業或轉制企業如果一開始就在治理結構設計方面存在缺陷，必然會對以後企業的長遠發展造成嚴重損害。比如，在組織架構指引起草調研過程中，我們發現，部分上市公司在董事會下沒有設立「真正意義上」的審計委員會，其成員只是「形式上」符合有關法律法規的要求，難以勝任工作，甚至也「不願」去履行職能。比如，部分上市公司監事會成員，或多或少地與上市董事長存在某種關系，在後續工作中難以秉公辦事，直接或間接損害了股東尤其是小股東的合法權益。
再比如，有些上市公司因為在上市改制時組織架構設計不合理，出於照顧等方面因素讓某人擔任董事長，而實際上公司總經理才是幕後真正的「董事長」。凡此種種，都值得引起企業關注，應當在組織架構設計時盡力避免。也正因為如此，組織架構指引明確，參考第二章第四條。
2.上市公司治理結構的特殊要求
上市公司治理結構的設計，應當充分反映其「公眾性」。其特殊之處主要表現在：一是建立獨立董事制度。上市公司董事會應當設立獨立董事，獨立董事應獨立於所受聘的公司及其主要股東。獨立董事不得在上市公司擔任除獨立董事外的其他任何職務。獨立董事應按照有關法律法規和公司章程的規定，認真履行職責，維護公司整體利益，尤其要關注中小股東的合法權益不受損害。獨立董事應獨立履行職責，不受公司主要股東、實際控制人以及其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響。
二是董事會專門委員會的特殊要求。上市公司董事會下設的審計委員會、薪酬與考核委員會中，獨立董事應當佔多數並擔任負責人，審計委員會中至少還應有一名獨立董事是會計專業人士。在董事會各專業委員會中，審計委員會對內部控制的建立健全和有效實施尤其發揮著重要作用。審計委員會對董事會負責並代表董事會對經理層進行監督，側重加強對經理層提供的財務報告和內部控制評價報告的監督，同時通過指導和監督內部審計和外部審計工作，提高內部審計和外部審計的獨立性，在信息披露、內部審計和外部審計之間建立起了一個獨立的監督和控制機制。
三是設立董事會秘書。上市公司應當設立董事會秘書，董事會秘書為上市公司的高級管理人員，直接對董事會負責，並由董事長提名，董事會負責任免。在上市公司實務中，董事會秘書是一個重要的角色，其負責公司股東大會和董事會會議的籌備，文件保管以及公司股東資料的管理，辦理信息披露事務等事宜。
3.國有獨資企業治理結構設計的特殊要求
國有獨資企業是我國比較獨特的企業群體，其治理結構設計應充分反映其特色。主要表現在：一是，國有資產監督管理機構代行股東（大）會職權。國有獨資企業不設股東（大）會，由國有資產監督管理機構行使股東（大）會職權。
國有獨資企業董事會可以根據授權部分行使股東（大）會的職權，決定公司的重大事項，但公司的合並、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發行公司債券，必須由國有資產監督管理機構決定。
二是，國有獨資企業董事會成員中應當包括公司職工代表。董事會成員由國有資產監督管理機構委派；但是，董事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。國有獨資企業董事長、副董事長由國有資產監督管理機構從董事會成員中指定產生。
三是，國有獨資企業監事會成員由國有資產監督管理機構委派；但是監事會成員中的職工代表由公司職工代表大會選舉產生。監事會主席有國有資產監督管理機構從監事會成員中指定產生。
四是，外部董事由國有資產監督管理機構提名推薦，由任職公司以外的人員擔任。外部董事在任期內，不得在任職企業擔任其他職務。外部董事制度對於規范國有獨資公司治理結構、提高決策科學性、防範重大風險具有重要意義。
（二）內部機構的設計
內部機構的設計是組織架構設計的關鍵環節。只有切合企業經營業務特點和內部控制要求的內部機構，才能為實現企業發展目標發揮積極促進作用。具體而言：一是，詳見第二章第六條。
二是，參考第二章第七條。
在內部機構設計過程中，應當體現不相容崗位相分離原則，努力識別出不相容職務，並根據相關的風險評估結果設立內部牽制機制，特別是在涉及重大或高風險業務處理程序時，必須考慮建立各層級、各部門、各崗位之間的分離和牽制，對因機構人員較少且業務簡單而無法分離處理某些不相容職務時，企業應當制定切實可行的替代控制措施。
三是，參考第二章第八條，值得特別指出的是，就內部機構設計而言，建立許可權指引和授權機制非常重要的。有了許可權指引，不同層級的員工就知道該如何行使並承擔相應責任，也利於事後考核評價。「授權」表明的是，企業各項決策和業務必須由具備適當許可權的人員辦理，這一許可權通過公司章程約定或其他適當方式授予。
企業內部各級員工必須獲得相應的授權，才能實施決策或執行業務，嚴禁越權辦理。按照授權對象和形式的不同，授權分為常規授權和特別授權。常規授權一般針對企業日常經營管理過程中發生的程序性和重復性工作，可以在由企業正式頒布的崗（職）位說明書中予以明確，或通過制定專門的許可權指引予以明確。特別授權一般是由董事會給經理層或經理層給內部機構及其員工授予處理某一突發事件（如法律糾紛）、作出某項重大決策、代替上級處理日常工作的臨時性權力。
（三）對「三重一大」的特殊考慮
在實務中，無論是上市公司還是其他企業發生的重大經濟案件中，不少都牽涉到「三重一大」問題，即「重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用」問題。
為此，組織架構指引明確要求，詳見第二章第五條。此項要求是我國部分企業優秀管理經驗的總結，可以有效避免「一言堂」、「一支筆」現象。特別是，「三重一大」事項實行集體決策和聯簽制度有利於促進國有企業完善治理結構和健全現代企業制度。
四、關於組織架構的運行
組織機構運行涉及新企業治理結構和內部機構的運行，也涉及對存續企業組織架構的全面梳理。
為此，組織架構指引明確提出，參考第三章第九條。
如何梳理？從治理結構層面看，應著力從兩個方面入手。一是，關注董事、監事、經理及其他高級管理人員的任職資格和履職情況。
就任職資格而言，重點關注行為能力、道德誠信、經營管理素質、任職程序等方面。就履職情況而言，著重關注合規、業績以及履行忠實、勤勉義務等方面。二是關注董事會、監事會和經理層的運行效果。
這方面要著重關註：董事會是否按時定期或不定期召集股東大會並向股東大會報告；是否嚴格認真地執行了股東大會的所有決議；是否合理地聘任或解聘經理及其他高級人員等。監事會是否按照規定對董事、高級管理人員行為進行監督；在發現違反相關法律法規或損害公司利益時，是否能夠對其提出罷免建議或制止糾正其行為等。經理層是否認真有效地組織實施董事會決議；是否認真有效地組織實施董事會制定的年度生產經營計劃和投資方案；是否能夠完成董事會確定的生產經營計劃和績效目標等。
從內部機構層面看，應著力關注內部機構設置的合理性和運行的高效性。從合理性角度梳理，應重點關註：內部機構設置是否適應內外部環境的變化；是否以發展目標為導向；是否滿足專業化的分工和協作，有助於企業提高勞動生產率；是否明確界定各機構和崗位的權利和責任，不存在權責交叉重疊，不存在只有權利而沒有相對應的責任和義務的情況等。從運行的高效性角度梳理，應重點關註：內部各機構的職責分工是否針對市場環境的變化作出及時調整。特別是當企業面臨重要事件或重大危機時，各機構間表現出的職責分工協調性，可以較好地檢驗內部機構運行的效率。此外，還應關注權力制衡的效率評估，包括機構權力是否過大並存在監督漏洞；機構權力是否被架空；機構內部或各機構之間是否存在權力失衡等。梳理內部機構的高效性，還應關注內部機構運行是否有利於保證信息的及時順暢流通，在各機構間達到快捷溝通的目的。評估內部機構運行中的信息溝通效率，一般包括信息在內部機構間的流通是否通暢，是否存在信息阻塞；信息在現有組織架構下流通是否及時，是否存在信息滯後；信息在組織架構中的流通是否有助提高效率，是否存在溝通舍近求遠。
當企業發展壯大為集團公司時，對組織架構進行梳理應給予足夠重視。為此，組織架構指引強調：詳見第三章第十條。這一方面是呼應組織架構設計的要求，同時也是現行企業實務中特別值得注意的問題。
企業在對治理結構和內部機構進行全面梳理的基礎上，還應當定期對組織架構設計和運行的效率與效果進行綜合評價，其目的在於發現可能存在的缺陷，及時優化調整，使公司的組織架構始終處於高效運行狀態。
總之，只有不斷健全公司法人治理結構，持續優化內部機構設置，才能為風險管理奠定扎實基礎，才能提升經營管理效能，才能在當今激烈的國內外市場經濟競爭中保持健康可持續發展
F. 在執行「三重一大」決策方面的意見和建議
1 長期以來，農村普遍存在著「三多」，即熱點難點問題多、干群矛盾糾紛多、上訪越級上訪多。一些群眾反映說，村委會就像村幹部自己家一樣，許多事群眾不知道，村幹部搞「一言堂」，村財務搞「暗箱操作」。一些氣不順的群眾為上訪奔波不斷，村幹部為息訪焦頭爛額。
這些問題的症結到底在哪裡？
去農村進行廣泛深入的調查。認真分析，認為農村確實存在著財務不公開、村集體財產管理混亂，村幹部侵佔農村集體資金、資產、資源，利用職權謀取非法利益等問題，導致干群關系緊張，影響了農村的穩定和發展。
基礎不牢，地動山搖。要認識到，加強農村基層黨風廉政建設，必須創新工作思路，完善工作機制，研究探索有效辦法和措施，才能切實改善農村干群關系，夯實執政之基。
2 農民反映最強烈的問題是什麼？農村最迫切需要解決的問題是什麼？？首要的是農村村組「三資」 管理問題。「三資」即農村集體的資金、資產、資源。
「三資」問題一直是群眾十分關注的熱點、焦點問題，也是農村基層幹部違紀違法問題的易發、多發部位。
3 如何杜絕「決策一言堂、用人一句話、花錢一支筆」的現象？所謂民主定事，就是農村重大決策、重大項目安排、重要崗位人員聘用和大額度資金使用等「三重一大」事項，要按照黨支部提議、村兩委商議、黨員大會審議、村民大會或村民代表大會決議和決議公告、結果公示的「四議兩公開」程序進行，杜絕「決策一言堂、用人一句話、花錢一支筆」的現象。對違反程序作出的決定，群眾有權拒絕執行，造成的損失由責任人承擔，構成違紀的給予黨紀政紀處分。各村根據實際，由村民大會或村民代表大會確定本村「三重一大」事項內容和標准後，形成文字規定報鄉鎮（辦事處）備案。這一看似簡單地制度安排，起到了「活血化淤」的效果
G. 新時期國有企業改革有多個新亮點
近年來，本著分類監管的原則，地方國資委在地方國有企業分類標准方面先行進行了積極探索，根據自身所具體監管的國有企業情況，對本地國有企業進行了相應類別區分。
總體而言，地方層面基本上是按照三分法劃分國有企業，但各省市區具體歸口又有所差別；第一類公共服務類和第三類競爭類的劃分口徑比較統一，第一類基本上是以市政公用事業為主，第三類是以市場為導向實行商業化運作、以追求企業價值和經營利潤為主要目標的企業，差異較大的是第二類功能類企業的劃分。北京市的做法是將市屬國有企業分為城市公共服務類、特殊功能類和競爭類；上海市則將國有企業分成競爭類、功能類和公共服務類；湖南省則根據企業屬性、產業特徵和發展階段，按公益、功能、競爭三個類別對國有企業實行分類管理。
正是基於地方國資委普遍採用了三分法的分類方法，因而市場一直都預測國務院國資委也將在地方國資委前期實踐探索的基礎上，按照三分法對中央企業進行分類；甚至於已經有一些研究機構按照三分法標准，將國務院國資委所管理的中央企業進行了操作層面上的模擬分類。
不過《指導意見》並沒有明確指出哪些中央企業應該歸入到公益類企業，哪些中央企業應該歸入到商業類企業；而且提出應「按照誰出資誰分類的原則，由履行出資人職責的機構負責制度所出資企業的功能界定和分類方案」，也就是說，並不強行規定地方國資委對國有企業進行分類管理的分類標准。預計後續將會出台分類監管的細則性文件，對中央企業的具體分類做出明確界定。
具體到個體企業的歸類，仍將面臨不小的困難。目前我國有14萬多家國有企業，其中國務院國資委所管的中央企業有113家。企業混合多元化發展的事實，使得我們很難從單一維度對一個國有企業進行分類。國有企業的規模越龐大、控股層級越多，分類也就越困難；尤其是對那些主業不突出甚至沒有明顯主業的國有企業，分類尤為艱難。當然，也許我們可以從最底層的法人單位開始進行分類，而只是對集團層面進行模糊功能界定。
混合所有制改革將不設時間表
自十八屆三中全會提出混合所有制經濟是我國基本經濟制度的重要實現形式、發展混合所有制是當前深化國企改革的基本方向以來，不少中央企業、地方國有企業都對混合所有制改革進行了積極探索；幾乎所有省（直轄市、自治區）都紛紛出台了相應改革方案，提出了推進混合所有制改革的中長期目標。各級政府和國有企業對中央提出的混合所有制改革要求快速做出了積極反映，部分地方的改革目標甚至超出了預期。
目前已經出台的國企改革方案中，動輒提出2015年全面完成國有企業公司制改造，到2017年，混合所有制企業戶數比重超過70%甚至更高的比例目標，同時提出打造多少家年營業收入超千億元或資產超千億元、初具國際競爭力的國有控股混合所有制企業。改革時間表和目標的明確設定確實令人振奮，但我們可能忽視了在時間表的背後可能隱藏的混合所有制改革被運動化扭曲的風險。
《指導意見》明確提出，應「穩妥推動國有企業發展混合所有制經濟」；對「適宜繼續推進混合所有制改革的國有企業，要充分發揮市場機製作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郞配，不搞全覆蓋，不設時間表，成熟一個推進一個」。這一表述將成為今後推進國有企業混合所有制改革的綱領性要求，既可以為當前局部地區國有企業混合所有制改革的盲熱適當降降溫，也可以為未來改革的成功推進奠定更堅實基礎。
不設時間表，一方面表明中央已經充分認知到了國有企業混合所有制改革所可能面臨的困難與阻力，並不冀圖能夠在短時間內全面推進混合所有制改革；另一方面表明形式上的股權混合多元化不是中央所期望看到的混合所有制改革的最終結果，除了股權結構上的變化，更需要穩妥推進混合所有制企業在公司治理結構、管理提升與優勢互補等多方面發生積極變化。
因此，各級政府和國有企業，都應該充分估計到混合所有制改革的困難，既不悲觀守成，也不盲目樂觀；既不刻意追求時間進度，也不錯失改革機會，穩妥有序推進國有企業的混合所有制改革。在改革進程中，除了積極引進非國有資本進行股權結構改造，更需藉助非國有資本的參與，加快現代企業制度建設，不斷提升管理水平，綜合發揮國有資本和非國有資本的各自優勢，從而實現混合所有制企業的更快更好發展。
探索建立國家特殊管理股制度
特殊管理股制度是一種國際通行的股份制企業管理制度。特殊管理股是指具有特殊投票權的股權，既可以是有較多投票權的股權，即「一股多票」，保證創始股東在企業中始終保有最大決策權和控制權；也可以是對某些事項有特殊投票權的股權，如規定特殊管理股可以在股權比例較低的情況下依然享有「一票否決權」，保證創始股東對企業的嚴格掌控力。這一賦予政府所持有股票特殊權力的制度安排，往往表現為政府保留特殊一股(或極少數股份)的形式，由於這一股(或極少數股份)具有黃金般的價值，往往也被稱為「黃金股」(Golden share)。換個角度來說，黃金股是指政府持有的特殊一股(或極少數股份)，具有某種法定的特殊權力，永久性地或有期限地允許政府在國有企業混合所有制之後依然擁有在某些特別重要事務上的超級投票權和終極否決權。
最早的特權股來自於1903年創立的福特汽車公司，而特殊權力制度被廣泛運用則是在20世紀70-80年代的歐洲。近年來，特殊權力制度更多是以雙層或多層股權結構的形式在公司中顯現。如2002年美國《標准公司法》和2006年的英國《公司法》，都允許實行類別股份制度或者說多層股權結構；每個公司都有權設計和發行該公司章程所設定的一個或數個類別的股份及數量，公司章程也可在與本國公司法令不相抵觸的范圍內，限制或取消任何類別股的表決權或給予特殊表決權。
我國關於國家特殊管理股制度的構想最早始於2013年。2013年11月，黨的十八屆三中全會《中共中央關於全面深化改革若乾重大問題的決定》提出，要對按規定轉制的重要國有傳媒企業探索實行特殊管理股制度。2014年2月，中央全面深化改革領導小組第二次會議審議通過的《深化文化體制改革實施方案》把在傳媒企業實行特殊管理股制度試點列為2014年工作要點。日前發布的《指導意見》則提出，在推進公司制股份制改革時，允許將部分國有資本轉化為優先股，並在少數特定領域探索建立國家特殊管理股制度。不過目前看來，在我國進行國家特殊管理股的實踐還存在有諸多挑戰與障礙，需要後續改革逐一克服。首先需要明確的是，哪些領域屬於《指導意見》所說的少數特定領域；其次，國家特殊管理股制度與當前《公司法》中的同股同權原則相抵觸，需要修法或根據法律授權由國務院另行做出相應制度安排；再次，特殊管理股制度作為一種雙層(多層)股權結構的試點，還需要一系列相關配套制度與措施的保障。
保障經理層經營自主權
在成熟市場經濟體系下，企業經理層應當依法具有完全的經營自主權。但在我國國有企業中，經理層的經營自主權從來沒有真正得到過充分有效的保障。盡管經歷多次國有企業改革後，企業經理層的經營自主權確實已經在很大程度上得到了體現，但來自政府部門和其他機構的干預仍然普遍存在。正是由於經理層經營自主權的缺位，在事實上削弱了國有企業經理層的積極性，影響了管理效率的發揮，從而抑制了國有企業經營績效的改善。
回顧國企改革歷程，在改革開放至今30多年的時間里，國企改革先後經歷了擴大企業經營自主權、建立現代企業制度、「抓大放小」、戰略性改組、推進國有資產管理體制改革等階段。
擴大企業經營自主權，是針對國有企業改革提出的重要改革措施之一；改革目的在於提高企業的生產和管理效率，推動全民所有制工業企業進入市場，增強企業活力，提高企業經濟效益。1979年7月13日，國務院發布了《關於擴大國營企業經營管理自主權的若干規定》。1980年9月2日，國務院批轉國家經委《關於擴大企業自主權試點工作情況和今後意見的報告》，批准從1981年起，把擴大企業自主權的工作，在國營工業企業中全面推開，使企業在人、財、物、產、供、銷等方面，擁有更大自主權。
1984年5月10日，國務院發布《關於進一步擴大國營工業企業自主權的暫行規定》，進一步下放了生產經營計劃、產品銷售、產品價格、物資設置、人事勞動管理、工資獎金、聯合經營10個方面的權力。1986年，國務院下發了《關於深化企業改革，增強企業活力的若干規定》，提出要推行各種形式的經營承包責任制，給經營者充分的經營自主權。
1993年11月，中共十四屆三中全會通過的《中共中央關於建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》指出，改革10多年來，通過「採取擴大國有企業經營自主權、改革經營方式等措施，增強了企業活力，為企業進入市場奠定了初步基礎」，並要求「繼續深化企業改革，必須解決深層次矛盾，著力進行企業制度的創新」，這為前期國有企業經營自主權改革畫上了階段性句號。但事實上，國有企業經理層的經營自主權，仍在很多方面受到不同部門和機構的牽掣。
為切實保障國有企業經理層經營自主權，《指導意見》提出，若「法無授權任何政府部門和機構不得干預」國有的自主經營活動。這一規定，可能意味著後續國有企業改革將就經理層自主經營權實施負面清單管理制度。而且在經營自主權方面，《指導意見》還做出了進一步安排：國有企業依法獨立自主開展生產經營活動，實現優勝劣汰、有序進退；堅持黨管幹部原則與董事會依法產生、董事會依法選擇經營管理者、經營管理者依法行使使用人權相結合；企業內部薪酬分配由企業依法依規自主決定；建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，真正形成企業各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。
以管資本為主推進經營性國有資產集中統一監管
按照新中國建立後留下來的管理路徑，目前依然還是根據行政主管部門或產業屬性分類，把國有資產劃分到不同的歸口部門進行管理。據不完全的數據統計，目前全國國有資產的總規模大約在280萬億元以上，其中國務院國資委負責監督管理的113家非金融類中央企業資產規模約40萬億元。
也就是說國務院國資委事實上只管理了全國國有資產的15%左右；82個中央行政事業單位所屬的6000多家企業和中國對外文化集團公司、中國出版集團公司、中國煙草總公司以及最新成立的中國鐵路總公司等財務關系在財政部單列的國有企業，以及中國郵政集團公司和所有金融央企均由財政部履行出資人職責進行監管；地方國企則由省、市兩級地方政府的多個國有資產監管機構分散監管。
這種不完全、不統一的分散監管體制，一方面容易形成國有資產監管的真空和漏洞，從而帶來國有資產流失風險；另一方面也不利於對全國國有資產進行全局性、整體性的發展規劃，往往會帶來國有企業資源配置效率的損失。尤其是2005年以來，大批中央企業紛紛建立了金融控股平台，產融結合成為中央企業發展重要方向；截至2012年底，有68家中央企業擁有219戶金融企業（不含招商局作為第一大股東的招商銀行(600036,股吧)），涉及財務公司、保險公司、銀行等15 個金融領域，資產總額2.9萬億元，占央企總資產的9.3%。中央企業產融結合的發展，對長期以來產業國資與金融國資分業監管模式提出了嚴峻挑戰。
面對國有資產多頭監管所帶來的諸多問題，以及國有企業混業經營形成的新挑戰，構建統一國有資產監管體制的改革呼聲日益高漲；黨的十八大以來，國有資產統一監管改革已經在地方層面進行了積極探索，取得了初步成果，北京、天津、上海和重慶4個直轄市，已經實現經營性國有資產全覆蓋監管。同時，多年來深入開展的理論探索也指出，無論從國有資產配置效率、還是國有資產有效監管的角度，加強和完善現行國有資產監管體制機制、推動建立「全口徑、全覆蓋」的統一國資監管體系已經勢在必行。
《指導意見》明確提出，未來要以管資本為主推進經營性國有資產集中統一監管，這為國有資產監管改革指明了正確方向。這一改革將會涉及國務院和地方政府多個部門之間的利益協調，甚至會涉及機構調整與撤並問題，改革難度可想而知。不過隨著國有資產監管從「管企業」向「管資本」的過渡，構建國有資產統一監管體系的改革難度會有所下降。考慮到改革所涉及面廣和難度大的客觀事實，相關改革應該有計劃、分步驟推進。
也正因為如此，《指導意見》只是提出「穩步將黨政機關、事業單位所屬企業的國有資本納入經營性國有資產集中統一監管體系」，目的是實現經營性國有產業資本的統一監管，暫未提及產業國資與金融國資的統一監管問題。按照中央的安排，在2020年前可能將基本完成全部中央行政事業單位所屬企業和中國對外文化集團公司、中國出版集團公司、中國煙草總公司、中國鐵路總公司、中國郵政集團公司監管關系的劃轉，然後在總結前期改革經驗的基礎上，再考慮解決產業國資與金融國資統一監管的問題。
通過實行員工持股建立激勵約束長效機制
員工持股制是發達國家企業長盛不衰的一個重要原因，通常包括核心層持股、骨幹層持股和老員工持股三個層次。核心層包括董事長、副董事長、總經理、副總經理等，骨幹層包括二級公司經理、職能部門負責人和技術、管理骨乾等。管理層持股在任職期間和離任後5年之內不允許出售。再加上老員工持股，可以將企業員工的物質利益與企業經營績效緊緊捆綁在一起，能充分調動他們的積極性，使他們不僅關心企業近期盈利，更關心企業長遠發展。
在我國，改革開放以來涌現的華為、聯想等一些成功的民營企業，也實行員工持股；部分國有企業也在員工持股方面進行了探索。自從十八屆三中全會提出可以在混合所有制企業推行員工持股計劃以後，員工持股計劃成為深化國企改革的一項重要工作，並且引起了社會與企業的廣泛關注。2014年6月份，證監會制定並發布了《關於上市公司實施員工持股計劃試點的指導意見》，鼓勵上市公司實施員工持股計劃，此後，陸續有公司發布了員工持股計劃，至2014年年末，形成了小高潮；而從實施方式來看，有員工認購、大股東增予、員工持股計劃參與公司定增事項等。
《指導意見》提出要在混合所有制國有企業通過員工持股計劃的實施，建立起激勵約束的長效機制，這反映了中央對這一改革措施的兩層意思：其一是，員工持股計劃改革范圍目前僅局限於已經完成或正在推進混合所有制改革的國有企業，尚未推進或不宜推進混合所有制改革的國有企業不適用員工持股。其二是，實施員工持股計劃的目的是要在混合所有機制國有企業建立起可以長久發揮激勵約束作用的新機制，而不是簡單地讓所有員工分享國有資產增值成果，更不是要大家共同瓜分國有資產；從這個層面看，員工持股計劃的授股范圍應該是指向國有企業中那些需要激勵約束的關鍵員工。
員工持股，看起來很吸引人，但真正實施起來的難度也不會小。目前大家更多關注的是員工持股的比例安排，對其他問題的關注度相對較低，但阻礙員工持股改革順利推進的，其關鍵可能並非持股比例的確定。在績效好而且很穩定的國有企業，推行員工持股應該會很順利，但在效益不好的國有企業，它們最迫切需要藉助員工持股來激勵員工積極性與創造性，但員工參與持股計劃的熱情卻並不會高。而如果只是在效益好的國有企業推行員工持股，似乎又有借機侵佔國有資產的嫌疑。而且在實施員工持股計劃時，公平與效率的兼顧，使得員工持股范圍的確定與持股方式的選擇變得很困難。此外，什麼樣的價格既能確保國有資產不受侵蝕，又能確保對授股對象具有吸引力？一系列問題的解決，可能還有待《關於混合所有制企業實行員工持股試點的指導意見》的正式出台。
建立責任追究倒查機制
在過去很長一段時間內，國有企業決策的責任追究機制一直都處於缺失狀態。但隨著國有企業改革的深入，國有資產流失和損失現象時有發生，為加強國有資產管理，確保國有資產不受企業內部人為因素侵害，2008年8月18日，國務院國資委發布了《中央企業資產損失責任追究暫行辦法》，對國有企業各類資產損失行為及其處罰措施進行了明確規定，並提出對調離工作崗位或者已離退休的資產損失相關責任人給予經濟處罰、行政處分和禁入限制。
而對國有企業重大決策責任的追究，其明文規定應是始於2010年7月發布的《中共中央國務院關於進一步推進國有企業貫徹落實「三重一大」決策制度的意見》，指出要建立對「三重一大」決策的考核評價和後評估制度，並逐步健全決策失誤糾錯改正機制和責任追究制度。一些地方國資監管部門也先後發布了關於國有企業決策失誤責任追究方面的管理規定。不過從最近這幾年國有企業改革與發展實踐看，有關責任追究制定並沒有充分發揮預防作用，國有資產流失現象仍然十分嚴重。
明確提出重大決策終身責任追究制度及責任倒查機制，應該是來自十八屆四中全會通過的《中共中央關於全面推進依法治國若乾重大問題的決定》，文件中提出要建立針對重大決策嚴重失誤或者依法應該及時做出決策但久拖不決造成重大損失、惡劣影響的行政首長、負有責任的其他領導人員和相關責任人員的終身責任追究制度及責任倒查機制。
《指導意見》繼承了十八屆四中全會依法治國的改革精神，提出了築牢「四道防線」、建立健全「六個機制」的系列舉措，以實現防止國有資產流失的目標；其中針對國有企業「一把手」來說，最關鍵的就是建立健全國有企業重大決策失誤和失職、瀆職責任追究倒查機制。這應當是解決當前國有資產流失問題的關鍵所在，只有始終保持對國有企業「一把手」終身追責的高壓，才能從源頭上根除「一把手」失職與瀆職現象的發生；才能鞭策「一把手」始終保持清醒的頭腦，嚴格遵循國有企業決策規范，全面、科學進行決策分析，充分了解決策風險並做好風險應對預案，謹慎、科學進行決策，進而確保國有資產安全。
（作者單位：中國企業聯合會）
《中共中央國務院關於深化國有企業改革的指導意見》明確提出將國有企業劃分為公益類和商業類兩個大類，終結了市場此前關於國有企業分類方法的討論。不過《指導意見》並沒有明確指出哪些中央企業應該歸入到公益類企業，哪些中央企業應該歸入到商業類企業。
《指導意見》明確提出，應「穩妥推動國有企業發展混合所有制經濟」；對「適宜繼續推進混合所有制改革的國有企業，要充分發揮市場機製作用，堅持因地施策、因業施策、因企施策，宜獨則獨、宜控則控、宜參則參，不搞拉郞配，不搞全覆蓋，不設時間表，成熟一個推進一個」。
不設時間表，一方面表明中央已經充分認知到國有企業混合所有制改革所可能面臨的困難與阻力，並不冀圖在短時間內全面推進混合所有制改革；另一方面表明除了股權結構上的變化，更需要穩妥推進混合所有制企業在公司治理結構、管理提升與優勢互補等多方面發生積極變化。
特殊管理股制度是一種國際通行的股份制企業管理制度。特殊管理股是指具有特殊投票權的股權，既可以是有較多投票權的股權，即「一股多票」，保證創始股東在企業中始終保有最大決策權和控制權；也可以是對某些事項有特殊投票權的股權，如規定特殊管理股可以在股權比例較低的情況下依然享有「一票否決權」，保證創始股東對企業的嚴格掌控力。
《指導意見》明確提出，未來要以管資本為主推進經營性國有資產集中統一監管，這為國有資產監管改革指明了方向。這一改革將會涉及國務院和地方政府多個部門之間的利益協調，甚至會涉及機構調整與撤並問題，改革難度可想而知。不過隨著國有資產監管從「管企業」向「管資本」的過渡，構建國有資產統一監管體系的改革難度會有所下降。
員工持股制是發達國家企業長盛不衰的一個重要原因，通常包括核心層持股、骨幹層持股和老員工持股三個層次。管理層持股在任職期間和離任後5年之內不允許出售。再加上老員工持股，可以將企業員工的物質利益與企業經營績效緊緊捆綁在一起，能充分調動他們的積極性，使他們不僅關心企業近期盈利，更關心企業長遠發展。
H. 什麼是「三重一大」
「三重一大」是：重大事項決策、重要幹部任免、重要項目安排、大額資金的使用。
1、「三重一大」最早源於1996年第十四屆中央紀委第六次全會公報，對黨員領導幹部在政治紀律方面提出的四條要求的第二條紀律要求。
2、為全面貫徹黨的十七大和十七屆四中全會精神，切實加強國有企業反腐倡廉建設，進一步促進國有企業領導人員廉潔從業，規范決策行為，提高決策水平，防範決策風險，保證國有企業科學發展，按照中央關於凡屬重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作（簡稱「三重一大」）事項必須由領導班子集體作出決定的要求，現就進一步推進國有企業貫徹落實「三重一大」決策制度提出如下意見。
(8)上市公司三中一大制度擴展閱讀：
1、重大決策事項，是指依照《中華人民共和國公司法》、《中華人民共和國全民所有制工業企業法》、《中華人民共和國企業國有資產法》、《中華人民共和國商業銀行法》、《中華人民共和國證券法》、《中華人民共和國保險法》以及其他有關法律法規和黨內法規規定的應當由股東大會（股東會）、董事會、未設董事會的經理班子、職工代表大會和黨委（黨組）決定的事項。
2、重大項目安排事項，是指對企業資產規模、資本結構、盈利能力以及生產裝備、技術狀況等產生重要影響的項目的設立和安排。
3、重要人事任免事項，是指企業直接管理的領導人員以及其他經營管理人員的職務調整事項。
4、大額度資金運作事項，是指超過由企業或者履行國有資產出資人職責的機構所規定的企業領導人員有權調動、使用的資金限額的資金調動和使用。