『壹』 供應鏈的形態結構有哪些
供應鏈結構可以採用多種方法：提高企業的縱向集中度，企業間的聯盟和企業集團內的供應鏈。
縱向集成是一個組織擁有一個供應鏈各個部分的方法。一個高度縱向集成的企業，可以控制從原料准備到產品零售的全部行動。此外，縱向集中度高的企業往往組織龐大，管理機構復雜，這是導致反應速度慢的重要原因之一。
『貳』 供應鏈企業組織結構
供應鏈企業組織結構與業務流程重構
現行企業的組織機構大都是基於職能部門的專業化模式。企業所實行的按職能專業化處理企業業務流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經濟學家亞當·斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論。亞當·斯密把零件製造過程分解為一道道簡單工序。由於每道工序的工人都只從事相同內容的加工活動，因而大大提高了專業化程度和勞動效率，同時也降低了成本，對大量生產標准化產品的企業來說收效甚大。後來，美國的福特將這種思想進一步發揮，建成了世界上第一條流水生產線，極大地提高了汽車製造業的生產率，成為許多企業家爭相模仿的典範。這種勞動分工的思想又被應用到企業管理的設計上，將企業管理劃分成許多職能，形成了許多分工細致的職能部門，管理流程更加專業化。這一模式一直到現在都還佔主導地位。
專業化分工之所以能夠提高效率，在於通過分工使勞動者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高。雖然專業化分工有如此多的優點，但是在由人組成的管理系統中，系統的總效率並不等於單個人的效率的簡單匯總。同時，為了便於控制，這種分工還具有權力平衡、制約作用。這種基於分工原則的權力平衡是為了將失誤降到最低限度，因而在管理系統內某一方面的任務需要由幾個部門的人一起完成，以這個過程來相互制約，使失誤率降低。這種方式無疑是企業管理所需要的，但也無疑降低了效率，特別是在現代信息社會中，在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協調上的時間大大增加，從而降低了由原來分工所帶來的效率。
為了能保持對專業化分工後的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業的組織是按等級制構成的，其典型的組織結構如圖11-1所示。這種組織結構的特點是多職能部門、多層次、嚴格的等級制度，從最高管理者到最基層的員工形成了一個等級森嚴的"金字塔"型的組織體系。這種組織適合於穩定的環境、大規模的生產、以產品為導向的時代，它以各部門的簡單重復勞動來贏得整個部門的效率。但其代價是整個工作時間的延長。一項業務要流經不同部門、不同層次，正如我們在前面已經討論的那樣，大量的時間和資金都浪費在這些不增值的活動中了。
如果說在工業化時代、在比較穩定的市場環境中、在產品供不應求、在企業員工作為經濟人而存在、企業強調規模經濟的情況下，流程片斷化的危害性還不是很明顯的話，那麼，隨著信息化時代的到來，市場環境日趨不確定，顧客的要求越來越多樣化，企業員工強調自我實現，企業不僅追求規模經濟效益、更強調時間經濟的情況下，這種片斷化的企業流程也就越來越難以使企業滿足多方的要求，其組織結構顯得越來越僵硬。因為一項任務要順序地流經各職能部門，雖然各職能部門的專業化程度提高了，但由於要等上一個環節的工作完成後才能開始下一環節的工作，結果把一個完整的任務或項目所包含的各項作業在職能部門之間被分解得肢離破碎，既造成部門之間在銜接中的大量等待，又使各部門增加很多重復勞動，大大延長了完成任務所花費的時間。
為了減少時間和資金的浪費，人們曾進行過艱苦的探索。例如，利用計算機和信息技術建立管理信息系統(ManagementInformation System, MIS)，試圖通過採用計算機技術提高企業的管理效率。但是，MIS在企業中應用的效果並不盡如人意。原因在於採用計算機技術後的管理系統並沒有發生根本變化，只是在原有的管理系統中加入了計算機管理的成分，而且由於某些原因並不是所有的部門都安裝了計算機。那些沒有納入計算機管理信息系統的部門，仍然是低效率的手工操作，這樣一來與其他採用了計算機部門的差距更大了。
信息技術應用於企業管理沒有釋放其潛能的原因之一，就是企業在應用信息技術時，總是沿著舊的或者業已存在的方式做事，而不是注重工作應該怎樣合理地去做，然後考慮應用信息技術來輔助完成它。辦公自動化信息系統的初衷是為了實現"無紙化辦公"，其結果卻導致更多紙張的使用。不管報告是否有價值，報告越來越多，格式越來越漂亮。人們不惜花去數天時間去寫報告並繪有精美的圖表，以期得到高一級主管的認可或批准。因為在辦公自動化軟體上製作和修改文字和圖表太容易了，以至於人們一遍一遍地修改完善。問題在於，處理辦公事務的流程和方式沒有改變。
在應用信息技術為顧客提供服務方面，也會經常導致一些問題。運用計算機信息系統處理技術直接模仿手工業務處理和流程，就是在用計算機對許多不合理的業務和流程進行自動處理。由於人們是按照計算機的要求工作而不是按照顧客的要求辦事，從而有可能導致工作次序不如手工靈活，反而降低了服務質量。
以上分析表明，如果傳統業務流程不改變，即使是採用了先進的信息技術，也不會對工作有根本性的幫助，這也是為什麼後面所述的企業業務流程得以產生的原因。
『叄』 如何推進供應鏈金融的可持續發展
但隨著市場階段的不斷變化，外部環境日趨復雜，供應鏈金融在發展過程中同樣遇到了很多問題。如何推進供應鏈金融的可持續發展已成為擺在供應鏈行業面前的一個重要問題。
產品開發要貼近產業鏈。隨著產業界出現的鏈式化趨勢，供應鏈金融唯有與產業鏈發展和交易模式緊密結合，才能為其競爭力的提升與可持續發展帶來機遇。因而，商業銀行在供應鏈金融發展過程中應更加關注基於實體經濟和產業鏈的金融產品和工具的創新。
產業鏈金融是銀行以產業鏈的核心企業為依託，針對產業鏈的各個環節，設計個性化、標准化的金融服務產品，為整個產業鏈上的企業提供綜合解決方案的一種服務模式。供應鏈金融唯有與實體經濟中的產業鏈發展和交易模式緊密結合，才能獲得競爭力的提升和可持續發展的機遇。
基於產業鏈的產品設計有助於提高創新效率。不同產業鏈之間的交易模式千差萬別，由此產生的行業、企業的個性化需求也決定了銀行設計供應鏈金融產品時必須緊緊圍繞產業鏈本身進行設計金融產品。例如，通過對產業鏈進行研究，銀行為處於大宗商品行業上、中、下游的冶煉商、貿易商和終端用戶設計的諸如預付款融資、貨押融資、裝船前融資等結構化融資方案便是契合產業鏈特徵與交易模式的產品和服務。
深入的行業研究和客戶交流有助於銀行獲得關於客戶需求與反饋的信息，使產品創新擺脫「閉門造車」，建立持續性強、靈活度高的產品創新體系，提升產品研發的前瞻性和預見性，設計出針對性強的金融產品。
以行業供應鏈金融帶動產業鏈客戶群拓展。供應鏈金融的理念是銀行通過控制商品和服務交易產生的物流、資金流和信息流來為整條產業鏈提供系統性的融資安排設計。例如，通過向核心企業提供針對上游供應鏈的「供應商融資方案」與針對下游供應鏈的「經銷商融資方案」，幫助核心企業與其上下游提高營運效率，加速資金流轉。與此同時，銀行以「1+N」式的長鏈模式拓展客戶群，在成功案例的基礎上，為N個「1」客戶提供成熟的量身定**務，最終實現行業內橫向的產品復制和縱向的客戶群延伸。
風險管理要對症下葯。供應鏈金融業務的自償性體現在商品交易中所運用的結構性短期融資工具，包括基於商品交易中的存貨、預付款、應收賬款等資產的融資，其中結構化特性旨在彌補借款人的信用等級。融資的風險主要取決於融資的自償性的高低以及貸款人對交易進行結構化設計的技能，融資項下的資產將作為第一還款來源。銀行主要依據該筆業務的自我清償特徵以及借款人組織該筆交易的能力對借款人進行授信，而非依據借款人本身的信用等級。
供應鏈金融業務的風險主要來源於基礎交易本身、上游履約能力、下游支付能力以及交易標的市場價格波動等因素。銀行須通過產品組合應用或結構化安排對交易進行全流程式控制制，從而在對貿易各環節風險進行緩釋或轉移，降低債項層面的風險的同時，提升供應鏈整體信用等級。要推動供應鏈金融的可持續發展，銀行須從供應鏈金融業務的風險特點出發，重新審視業務風險的控制基礎和控制方式。
結合供應鏈金融具體特性的風險評判和管理才是適合市場需求與銀行風險控制要求的風險控制。新資本協議的推進實施將對供應鏈金融的風險管理體系和業務發展模式產生重大而深刻的影響，不斷向全面化、專業化以及精細化方向推進，逐步引導銀行形成客戶與債項並重的二維風險評價體系，在收益、風險與資本之間尋找到最佳平衡點。
銀企電子化互通。近年來，供應鏈金融與信息技術結合日趨緊密。當前，信用證、托收等傳統結算工具的使用日趨下降，貿易雙方對銀行的需求從以信用支持為主逐步轉向以支付速度和效率為主，銀行傳統貿易融資的發展空間大幅縮小，必須依託電子化平台的建設提升供應鏈金融實力。以網上銀行、電子供應鏈為代表的電子銀行技術成為中外銀行構建核心競爭力的共同選擇和必然趨勢。
「電子供應鏈」是指銀行通過互聯網服務平台，以一系列電子化金融衍生產品及與外部合作機構數據交換系統緊密聯結，以服務供應鏈核心企業及其上下游企業的一種新型服務模式。通過建立電子化信息平台，如如創捷網——創捷B2B電子商務平台，可以極大地加快資金流轉效率，全面降低供應鏈總成本，為供應鏈上的企業在以「鏈」為核心的市場競爭中帶來全流程的金融支持，有效縮短銀行和企業在供應鏈流動過程中的反應時間、增加可用資金頭寸、減輕財務管理負擔和成本、提高企業財務運營和控制能力。電子化對供應鏈金融可持續發展的具有推動作用。
電子化方式將從根本上改善供應鏈金融業務中銀行對基礎交易信息的完整性、及時性和真實性的掌控能力。全面、透明、高效、快捷的電子化解決方案將方便客戶通過互聯網隨時向銀行提交業務**指令，並隨時進行業務處理進程的動態跟蹤，為企業供應鏈管理提供便捷完善的金融服務支持。
當供應鏈金融與全球經貿發展的契合為銀行業搭建起新的舞台，銀企之間的合作與共贏模式也進入了全新的階段。在新的市場格局下，銀行既應對自身發展做到全面規劃與掌握，又能對外部變化及時作出調整和應對。銀行人員應積極探索、大膽嘗試，以客戶全方位營銷和全流程服務為核心，在為客戶提供便捷、全面和高效的一站式供應鏈金融服務的同時，通過精準的流程管理實現供應鏈金融的可持續發展。
『肆』 供應鏈的鏈狀結構與網狀結構那個更合理，為什麼
網狀更合理，在鏈狀結構中，供應鏈系統可以根據定義簡化成供應商，製造商，客戶幾個節點。而網狀結構可以涵蓋世界上所有廠家，把說有廠家都看做是其上面的一個節點並認為這些節點存在者聯系。當然這些聯系有強有弱，而且在不斷地變化。
『伍』 供應鏈管理問題:zara的混合供應鏈結構模式有哪些優點
Zara以小批量、快速在門店發布新品而聞名。門店管理人員每周兩次准時下單定購，新款服裝也是每周兩次按時發到門店。為了實現這一點，Zara對生產過程的控制超過大多數零售商：其服裝大約有一半在西班牙或鄰近國家生產。
對Zara來說，供應鏈就是它的競爭優勢所在Zara採用了雙供應鏈的策略,時尚款的快速響應供應鏈和基本款的低成本供應鏈。對於時尚款,為了提高市場響應速度,Zara採用高度垂直一體化的供應鏈。新品被連夜打包裝上卡車，直接送往門店或發往機場。這些卡車和飛機依照已經確立的時間表運行，在四吧小時之內將服裝運到大多數門店。
中國服裝業一般為陸~9個月,國際名牌一般可到依貳0天,而ZARA最厲害時最短只有漆天zara供應鏈,一般為依貳天。Zara在西班牙以及葡萄牙、摩洛哥和土耳其的工廠生產最新潮的服裝。據該公司透露，這些工廠生產的服裝佔Zara庫存的一半左右。其基本款的T恤衫、針織衫等產品是根據傳統時間表(大約提前六個月)從人力成本通常更低的亞洲工廠定購，然後運到西班牙。Zara的管理人員一直投資於高科技設備和額外產能，讓旗下工廠能應對產量的突然增加或變化——很少有亞洲生產商能做到這一點。哈佛商學院對Zara進行的個案研究顯示，在一季開始的時候，普通零售商已經至少為吧0%的即將銷售的服裝下了定單。但Zara只有50%的設計提前那麼久。變化並不會打亂這個體系，它就是體系的一部分。
zara的中國速供應鏈,優勢巨大,但也不是沒有缺點:在采購中,追求速度,集中生產,放棄了分散在全球低勞動力、低價原料的成本優勢。銷售中的快進快出,使暢銷產品,無法補貨
『陸』 供應鏈是什麼
供應鏈（Supply chain），是指生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。
我們可以把供應鏈描繪成一棵枝葉茂盛的大樹：生產企業構成樹根；獨家代理商則是主幹；分銷商是樹枝和樹梢；滿樹的綠葉紅花是最終用戶；在根與主幹、枝與乾的一個個結點，蘊藏著一次次的流通，遍體相通的脈絡便是信息管理系統。
(6)供應鏈結構化融資擴展閱讀
供應鏈的整體功能
這一整體功能是組成供應鏈的任一成員企業都不具有的特定功能，是供應鏈合作夥伴間的功能集成，而不是簡單疊加。如果要打造一個真正的以全程供應鏈為核心的市場能力，就必須從最末端的供應控制開始，到最前端的消費者，在整個全程供應鏈上，不斷優化不斷建設。
然後集成這些外部資源。供應鏈系統的整體功能集中表現在供應鏈的綜合競爭能力上，這種綜合競爭能力是任何一個單獨的供應鏈成員企業都不具有的。
『柒』 怎樣分析企業的融資結構以及融資後如何看
一般來說，在供應鏈中，核心企業往往在交貨、價格、賬期等貿易條件方面對上下游企業要求苛刻，而上下游配套企業大多是中小企業，難以從銀行融資，結果造成資金鏈緊張，整個供應鏈出現失衡。
而供應鏈金融最大的特點就是以核心企業為出發點，將供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體，為供應鏈提供金融支持。一方面，將資金有效注入處於相對弱勢的上下游中小企業，解決中小企業融資難和供應鏈失衡的問題；另一方面，將銀行信用融入上下游企業的購銷行為，增強其商業信用，改善其談判地位，促進中小企業與核心企業建立長期戰略協同關系，提升供應鏈的競爭能力。
供應鏈金融融資模式大致分為三種類型：
第一，應收賬款融資模式。應收賬款融資模式是供應鏈供應商以未到期的應收賬款向銀行辦理融資的模式。
第二，保兌倉融資模式。經銷商往往需要向上游的核心企業預付賬款，才能獲得企業持續生產需要的原材料和產成品等，採用保兌倉融資模式可對中小企業的預付賬款進行融資。
第三，動產質押融資模式。動產質押融資也稱為「存貨融資」，是企業以存貨質押向金融機構辦理融資業務的行為。
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『捌』 什麼是供應鏈它由那些實體組成什麼是供應鏈管理
一、定義：
供應鏈，是圍繞核心企業，通過對商流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始到製成中間產品及最終產品、最後由銷售網路把產品送到消費者手中的一個由供應商、製造商、分銷商、零售商直到最終用戶所連成的整體功能網鏈結構。
二、基本結構：
一般來說，構成供應鏈的基本要素包括：
1、供應商。供應商指給生產廠家提供原材料或零、部件的企業。
2、廠家。廠家即產品製造業。產品生產的最重要環節，負責產品生產、開發和售後服務等。
3、分銷企業。分銷企業為實現將產品送到經營地理范圍每一角落而設的產品流通代理企業。
4、零售企業。零售企業將產品銷售給消費者的企業。
5、消費者。消費者是供應鏈的最後環節，也是整條供應鏈的唯一收入來源。
三、供應鏈管理：
1、定義：供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。
2、作用：有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。