Ⅰ 如何從公司財務報表中分析出融資情況，需要計算哪些財務指標
可用過計算財務報表中資產負債率、流動比率、速動比率、現金流量比率等分析融資情況。
一、短期償債能力比率
1、營運資本=流動資產-流動負債=長期資本-長期資產
2、流動比率=流動資產/流動負債
3、速動比率=速動資產/流動負債
4、現金比率=(貨幣資金+交易性金融資產)/流動負債
5、現金流量比率=經營活動現金流量凈額/流動負債
二、長期償債能力比率
1、資產負債率=負債總額/資產總額
2、產權比率=負債總額/股東權益總額
3、權益乘數=資產總額/股東權益總額
4、長期資本負債率=非流動負債/(非流動負債+股東權益)
三、總債務流量比率關系
1、利息保障倍數=息稅前利潤/利息費用=(凈利潤+利息費用+所得稅費用)/利息費用
2、現金流量利息保障倍數=經營活動現金凈流量/利息費用
3、現金流量債務比=經營活動現金流量凈額/債務總額
(1)融資關鍵業績指標擴展閱讀
例如：某公司2017年12月31日流動資產合計3600萬元，其中貨幣資金250萬元，交易性金融資產45萬元，應收票據40萬元，應收賬款2100萬元，預付賬款60萬元，其他應收款120萬元，存貨580萬元，一年內到期的非流動資產240萬元，其他流動資產165萬元。
另得知其流動負債總額為1600萬元。該公司2017年末各項短期償債能力指標。
營運資金=3600-1600=2000萬元
流動比率=3600÷1600=2.25
速動比率=（250+45+40+2100+120）÷1600=1.60
現金比率=（250+45）÷1600=0.184
通過計算我們看出該公司雖然流動比率和速動比率都較高，但現金比率偏低，說明該公司短期償債能力還是有一定風險，應縮短應收賬款回收期，加大催賬力度，以加速應收賬款資金的周轉
參考資料來源：網路-財務分析
Ⅱ 關鍵業績指標的如何選擇
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同 上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。 平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。 下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等
Ⅲ 融資指標
內容
計算公式
參考指標
說明
短
期
償
債
能
力
分
析
1、流動比率=流動資產/流動負債
製造業：1.1～1.3,房地產：1.2家電：1.4～1.6,商業：1.6～1.65，酒店飲食：1.6～2,化工：1.2,貿易:1.6，食品工業:1.7～2
原則上認為該指標≥2時，企業短期償債能力強，但要與應收帳款數額、存貨周轉速度結合起來一並考慮，要對擔保對象整個會計期間和不同會計期間的流動資產進行綜合分析。
2、速動比率=（流動資產-存貨）/流動負債
製造業：0.85～0.9,房地產：0.65家電：0.9～0.95,商業：0.45，酒店飲食：1.6～1.9,化工：0.9，貿易:0。8，食品工業:1.5～1.8
通常認為速動比率為1較為合適，但要考慮擔保對象行業性質，應收帳款數額等因素；另外，要對擔保對象整個會計期間和不同會計期間的速動資產進行綜合分析
長期
償
債
能
力
分析
1資產負債率=負債總額/資產總額
工業.0.7以下，商業0.8以下，進出口0.9以下，房地產0.7以下，貿易0.8以下
該比率越低，擔保的風險越小，擔保保障度越高。
2、 產權比率=負債總額/所有者權益
≤5
該比率越低，表明擔保對象的長期償債能力越強，擔保人權益保障程度越高
3、 利息保障倍數=(利潤總額+財務費用)/財務費用
≥1
該比率越高，說明支付利息的能力越強；若低於1時，則意味著擔保對象無法保證利息償付
盈
利
能
力
分
析
1、銷售利潤率=利潤總額/銷售收入
工業5%以上，商貿5-10%房地產20%以上
該指標越高，表明取得同樣的產品銷售收入的產品銷售成本越低，應將擔保對象連續幾年的銷售利潤率進行比較，判斷發展趨勢
2、 營業利潤率=營業利潤/銷售收入
工業3%以上，商貿2～6%，房地產20%以上
該指標越高，表明擔保對象營業活動的盈利水平越高，應將擔保對象連續幾年的營業利潤率進行對比分析
3、 凈利潤率=凈利潤/銷售收入
工業1%以上，商貿2～5%
該指標越高，說明每元銷售收入取得的凈利潤越多，同樣要將連續幾年凈利潤率進行比較分析
4、成本費用利潤率=利潤總額/（主營業務成本+營業費用+管理費用+財務費用）
工業1.2%，商貿不低於3-6%
該指標越高，說明同樣的成本費用能取得更多的利潤額
營
運
能
力
分
析
1、總資產周轉率=
銷售收入/平均總資產
工業0.8～2次，商業1～3次，貿易4～6次，房地產0.5～1次
該指標越高，表明其全部資產經營效率好，取得的收入高。
2、應收帳款周轉率=
銷售收入/平均應收帳款
工業6～9次，商貿7.2～18次
該指標越高越好，可將計算出的指標與該企業前期、平均水平或其它類似企業進行比較。
4、 存貨周轉率=
銷售收入/平均存貨
工業3～4 ，商貿6～18次
該指標越高，表明存貨變現能力強，應具體分析行業因素，季節性生產的變化等情況,可對存貨的結構進行分析，如分別計算原材料周轉率、在產品周轉率，半成品周轉率等。
4、凈資產收益率=
凈利潤/所有者權益
高於銀行利率
該比率越高，表明擔保對象投資收益水平越高，盈利水平越強，盈運能力越好。
應收賬款周轉天數＝360/應收賬款周轉率＝平均應收賬款×360天/銷售收入。 應收賬款周轉率=（賒銷凈額/應收賬款平均余額）=（銷售收入-現銷收入-銷售退回、折讓、折扣/(期初應收賬款余額+期末應收賬款余額）/2=期末應收賬款/平均日銷售額
營業周期=存貨周轉天數+應收賬款周轉天數
存貨周轉天數=360/存貨周轉次數
存貨周轉次數=銷售成本/存貨平均余額
存貨平均余額=(年初余額+年末余額)/2
也即，存貨周轉天數=360/存貨周轉次數=360/(銷售成本/存貨平均余額)=(360*存貨平均余額)/銷售成本={360*[(年初余額+年末余額)/2]}/銷售成本
運營資金=流動資產-流動負債
長期資產適合率=（所有者權益總額+長期負債總額）/（固定資產總額+長期投資總額）×100%
齒輪比率公式：（短期借款＋一年內到期長期負債＋長期借款+應付票據＋應付債券）/ 股東權益×100％
或有負債比率=或有負債余額/股東權益總額*100%。或有負債余額=已貼現商業承兌匯票余額+對外擔保金額+未決訴訟、未決仲裁金額（除貼現與擔保引起的訴訟與仲裁）+其他或有負債余額
利息保障倍數=（利潤總額+利息費用）/利息費用。分子：「利潤總額+利息費用」等於息稅前利潤EBIT=「 凈利潤+利息費用+所得稅」。 分母：「利息費用」是指本期發生的全部應付利息，包括財務費用中的利息費用，計入固定資產成本的資本化利息。資本化利息雖然不在損益表中扣除，但仍然是要償還的。利息費用等於財務費用
Ⅳ 什麼是關鍵績效指標
企業關鍵績效指標是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。
關鍵績效指標也稱KPI，理論來源於義大利經濟學家帕累托提出的經濟學二八原理。按照績效考核的二八原理，把考評工作的主要精力放在關鍵的指標和過程上，把握住20%的關鍵指標，就把握住了考評的主體。
KPI的主要目的是引導護理管理者關注護理人員績效考評和管理中的關鍵績效指標，重點把握對績效產生關鍵影響的那部分指標。KPI的最大特點是在進行績效考評時，能夠抓住重點，突出中心工作，突出員工的工作。
建立績效考評的指標體系和確定績效管理目標兩個方面。確定關鍵績效指標需要遵循SMART原則，同時要兼顧流程性、計劃性和系統性。建立關鍵績效指標考評體系的步驟包括：形成關鍵績效指標框架、分列績效指標項目、確定關鍵績效指標調目、設置各關鍵績效指標條目的權重等。
關鍵績效指標分為定量和定性指標兩大類。定量指標是以數據統計為基礎，以統計數據作為指標的主要來源，通過數學模型的建立，計算出指標的數值，常用的數值指標包括患者的數量、服務完成情況等。定性指標則指難以通過數值計算獲取的指標。
(4)融資關鍵業績指標擴展閱讀；
關鍵指標績效的缺點有：
關鍵績效指標較難確定，績效考評涉及方方面面，如何在眾多的指標中選取關鍵指標並進行量化往往比較困難，同時，這些量化的指標是否真正對人的績效產生關鍵性的影響，沒有專業化的工具和手段，也比較難以確定。
關鍵績效指標權重的確定比較難以協調，績效指標的權重是績效考評和管理的指揮棒，體現績效考評和管理的引導意圖。合理設置績效指標的權重，突出重點指標和目標，是績效考評的需要，指標權重的設置直接影響績效考評的結果，績效管理的動態性，也要求各指標權重相應調整。
Ⅳ 簡述確定關鍵業績指標時應遵循的原則是什麼
1.目標一致性原則
績效指標應與績效管理的目的和考核對象的系統運行目標保持一致。這一點是我們在選擇績效考核指標時應遵循的最重要的原則之一，這種一致性不僅包括內容上的一致性，同時還包括了完整性的含義，考核指標應該能夠完整地反映考核對象系統運行總目標的各個方面。
2.績效指標要使員工能夠控制
如前所述，績效具有多因性，造成績效結果的既有個人因素，又有組織因素，而作為組織因素，個人是無法控制的，因而在績效標準的設定中，就應該避免這些個人不能控制的因素，盡量使指標體系建立在個人控制的基礎之上。
3.績效考核的指標應不冗餘、不缺失
在考核的過程中，既不能漏掉重要的考核指標，又不能添加多餘的、與員工工作無關的績效指標。能夠表明一個崗位績效狀況的績效指標是很多的。從績效考核的成本、效率、效果和效益方面考慮，我們沒有必要也沒有可能把所有的內容都包括在績效考核之中。績效指標只要能夠反映考核的目的，就是合理的，也就是說，在設計績效考核指標體系時應避免一切不必要的復雜化，結構簡單的考核指標體系能夠有效地降低考核成本，提高工作效率。更重要的是考核者能夠比較容易地了解績效考核系統，掌握相應的考核方法和技術，提高考核工作的質量。同時簡單的考核系統比較容易讓被考核者接受，簡化了考核者與被考核者之間的溝通交流問題，大大提高績效考核的工作效果。
4.定量指標和定性指標相結合
在績效考核中，定量化的績效指標，能提高績效考核的客觀性、准確性和可操作性。但是定量指標在員工績效考核中並不是絕對適用的，有的崗位的工作性質決定了用定量指標反映其工作業績是不現實的，員工的績效考核除了工作業績外，還包括工作態度和工作能力，顯然，用定量指標去評價工作態度和工作能力是比較困難的，而且有時是片面的和不準確的。所以我們必須堅持定量指標與定性指標相結合的原則。
5.合理確定不同指標在指標體系中的權重
對於不同的崗位來說，由於其工作性質的區別，同一個評價指標所反映的內容對不同崗位的績效影響程度不同。所以，有必要規定每個評價指標在整個評價體系中所佔的比重。
Ⅵ 簡述個人關鍵業績指標完成情況與自我評價怎麼寫
寫作思路及要點：現根據實際情況寫出一定的計劃，然後給出自己的實際經驗，最後在做出一定的總結。
一、店頭活動的策劃及執行;兩場點頭活動：10月12號的「蛋蛋有現金、錘錘中大獎」，10月19日的「永天杯成麻爭霸賽」，兩場活動總結及改進辦法已交至領導。
二、各種物料的設計、製作;本月各部門物料製作需求多，廠方mot物料、店頭活動物料、售後物料的製作基本滿足各部門所需，只有售後的物料因排版、製作(與店頭活動物料製作時間沖突)及廣告公司選擇上出現了拖延。改進辦法：各部門交物料製作申請單，必須與市場部確認製作完成時間，避免因市場部手頭工作繁多導致物料製作拖延。
三、網路後台、微博發帖及信息推送;本月兩場活動，市場部暫時管理了網路後台，在發帖及推送上大幅度提升，以永天成麻爭霸賽為例，太平洋、易車網、大渝網均在活動前3天內飽和推送(如太平洋20次推送)，最大保證了活動的曝光率。
四、市場部工作的點檢及總結;9月份制定了市場部工作職責，10月份正好進行了第一步的試崗工作，如活動流程、月度核銷、庫房盤點、物料製作等均按照工作職責及時間規定按期完成。所有工作職責將在以後的時間里得以強化執行。
本月工作，我繼續努力達成工作流程的通暢，保持與銷售部、售後部的溝通協調，共同營造良好的工作氛圍。
並在帶領員工陳晨工作上，取得較大的進步，陳晨在工作中能夠自發自動，按期完成既有工作，並在物料設計、活動流程設置中提出自己的想法。達成了本人希望的工作第一，兼顧和諧，我也希望與大家共同創造良好的工作氛圍。
Ⅶ 在路演商業計劃書中，「融資需求」應包含哪些內容
融資需求：融資金額、融資方式 （股權/債權）、 分別對應的可出讓股權比例和接受支付的利率、融得資金的用途+明細、投資人可以獲得的好處+資金回籠時間，最後的資金方退出的方式 。
Ⅷ 如何理解關鍵業績指標的重要性
一.關鍵業績指標是績效管理的基礎，編制關鍵業績指標是績效管理工作的重要環節。 二.通過編制關鍵業績指標，將公司目標層層分解落實到崗位，有利於公司目標的實現 三.編制關鍵業績指標可分為羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認四個步驟。崗位的關鍵業績指標及權重反映了該崗位的工作要求以及各項工作的相對重要性。 四 績效管理理念是職工文化的重要組成部分，它們相互依存、相互影響，價值觀是兩者之間的聯系紐帶。成功的績效管理有賴於職工文化的建設，而關鍵業績指標體系及其權重的設計也將對職工文化產生深刻而長遠的影響。 。 五.在關鍵業績指標的基礎上，通過與每位職工簽訂業績合同，有利於實現職工內的層層管控。 一、 什麼叫關鍵業績指標 關鍵業績指標是一系列既獨立又相關，能夠測定及評估，且能較完整地描述職工崗位職責及業績不同側面的重點因素。 在職工中，職工的業績具體體現為完成工作的數量、質量、時間、花費的成本費用等。 在績效管理流程中，制定關鍵業績指標是其中必不可少的重要環節。 關鍵業績指標是職工開展績效管理的基礎，是推動公司價值創造的驅動因素。在編制關鍵業績指標的基礎上，制定崗位的績效目標，經過一定的工作周期後，開展績效考核，根據考核結果確定職工的薪酬、崗位調整、培訓、職業發展等，並對關鍵業績指標進行修正,從而形成績效管理的閉環。 關鍵業績指標是崗位說明書的重要組成部分，是對公司戰略目標的分解，並隨公司戰略的演化而不斷修正。它是對崗位關鍵重點工作行為的反映，而不是對所有工作活動的反映。 關鍵業績指標分定量指標和定性指標兩大類。。定性指標是那些難以用數學手段進行計算的指標，它們主要由評價者利用自身的知識和經驗，直接給職工打分或做出模糊判斷（如，可以、好、一般、差或很差），如職能部門的部分指標、滿意度指標等。 以數學手段，計算出指標的數值，如財務指標、服務指標和經營運作指標等 通過制定關鍵業績指標，並在此基礎上開展績效管理工作，二、 建立關鍵業績指標體系 其中定量指標建立在統計數據的基礎上，把統計數據作為主要的數據來源，通過建立數學模型，能夠使經營管理者清晰了解對職工價值最關鍵的經營活動的情況，使經營管理者能及時診斷經營中的問題並採取行動，有力推動公司戰略的執行，為業績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎，使職工集中精力於對業績有最大驅動力的經營活動中，為評價職工的業績提供客觀的依據。 一.現行考核指標體系的不足之處 在中國電信行業的各個職工中，都有大量的考核指標，如總公司對各省公司的考核指標，省公司對各地市分公司的考核指標，各地市分公司對各個部門的考核指標等等，形成了完整的考核體系。定性考核指標太多 ；指標未能落實到具體崗位，對職工的考核指標多為定性指標 ；部門及崗位間缺乏協調溝通方面的考核指標 ；個別指標設置不合理，導致多個部門之間的工作存在交叉，等等。 有必要對職工的考核指標進行整理，提取出關鍵業績指標。 部分電信職工的考核指標也存在著一些不足之處：考核指標較多，各指標權重的分配相對分散和平均,無法體現職工管理重點和工作重心 ； 二.編制關鍵業績指標 在制定關鍵業績指標的過程中，人力資源部起著組織、協調、培訓等作用。制定關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作，關繫到職工管理的方方面面，需要各級領導及各個部門的積極配合、參與。 制定關鍵業績指標的步驟可分為：羅列指標、篩選指標、設置權重、修改確認。 (一) 羅列指標 指標來源：價值樹分解得到的指標、工作中的常規指標、短期重點指標、集體指標、流程中的指標、防範性（扣分）指標等等。 ★價值樹分解得到的指標 通過價值樹分解指標的好處是能夠明確職工最關鍵的價值驅動因素，並明確主要負責部門及崗位。 獲利能力是評價職工價值的重要指標，價值樹的分解一般以凈資產收益率為起點。在價值分解模型的基礎上，結合職工的組織結構，將指標層層分解，細化到每一個部門及崗位。 ★工作中的常規指標 職能部門的關鍵業績指標主要根據工作內容分解設立。由於工作性質，在職能部門的關鍵業績指標中，定性指標較多，但也能夠設置一些定量指標。設計指標時主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質量和成本三方面的因素。 能夠根據各崗位職責，將各部門及崗位的常規考核指標分解到相應崗位上，如將運維部門的接通率、障礙處理及時率、設備完好率等指標分解到相應崗位上。 對職能部門的考核輸入有一部分來自於其他部門，如滿意度指標，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證職工整體運作的最佳效果。 ★短期重點指標 短期重點指標主要是為了實現職工發展戰略而設定的指標，如IP中國市場佔有率、話音業務市場佔有率等指標。 ★集體指標 為了實現職工的目標，各部門有責任齊心協力，共同推動公司的發展，因此考核總經理的一些財務指標可由各個部門共同分擔，如業務收入等指標。 ★流程中的指標 為了保證流程的正常運作，可在流程中前後環節之間設置考核指標，如流程中後一環節對前一環節的響應時間、前一環節對後一環節的滿意度等指標。 ★防範性（扣分）指標 為杜絕安全事故、重大障礙、重大問題（如違規操作）影響職工運作，採用直接從總分中扣分的方法加強管理力度，如因工千人責任死亡率等指標。 羅列了各個崗位的考核指標，最後可將這些指標按「財務效益、經營服務、人員管理、內部管理」四個方面分類排列，以增強其條理性。 (二) 篩選指標 在羅列的指標中，首先去除可控性很差的指標、可測性很差的指標、對經濟效益影響不大的指標、重復的指標及已過時的指標。（指標的可控性是指該崗位職責與指標的吻合程度 ；指標的可測性是指獲取計算該指標所需數據的難易程度及花費成本的中國。）選擇對經濟效益影響大的指標；指標可控性要強；計算不要過於復雜；指標數量控制在5-一0個；如為必須列出,但可測性、可控性不強或有重復的指標,可作為監控指標。 經過兩次篩選，得到各個崗位的關鍵業績指標。 (三) 設置權重 權重是一個相對的概念。設置指標的權重，也是業績評價的需要，指標權重的設置，直接影響到評價的結果。某個指標的權重是該指標相對於其它指標的重要程度的數字表現。一組指標的權重分配反映了相應崗位的職責及業績不同側面的重要程度。指標的權重是職工的指揮棒，體現著職工的引導意圖和價值觀，權重值的高低意味著對職工工作活動期望的大小。 合理設置指標的權重，突出重點指標和目標，使多目標結構優化，實現整體最優。 設置指標權重的方法主要有專家判定法、排序法、權值因子判斷表法等，大多依賴於人們的經驗。設置關鍵業績指標權重時主要考慮各指標對經濟效益的影響、可控性、可測性三方面的因素，： 第一，確定分類權重（指標分為財務效益、經營服務、人員管理、內部管理四類），市場經營、運行維護、財務等部門財務類指標權重要稍大一些，職能部門（不含財務部）財務類權重稍小一些，否決（扣分）類指標不設權重。 第二步，評定各指標的可控性。指標的可控性很差時，分數為0分；較差時為一分；一般時為二分；較好時為三分；可以時為四分。 第三步，評定各指標對經濟效益的影響。主要採取打分的方法來評定：指標對經濟效益沒有影響時，分數為0分；較小時為一分；一般時為二分；較大時為三分；很大時為四分。 第四步，評定各指標的可測性。指標的可測性很差時，分數為0分；較差時為一分；一般時為二分；較好時為三分；可以時為四分。 第五步，評定綜合得分。根據「對經濟效益的影響」、「可控性」、「可測性」三個方面對指標的影響大小，設定權重，如，分別設定為陸0%、二5%、一5%，對第二、三、四步的評定分數進行加權得出指標綜合得分。 第七步，重復前五個步驟，得到各指標分值，然後初步計算出各指標權重。 第六步，對各指標權重進行調整，得到各指標權重。調整的原則為：每個指標權重一般不高於三0%，不低於5%，取5的整數倍。 經過以上七個步驟，得到關鍵業績指標權重。 (四) 修改確認 篩選出關鍵業績指標並賦予權重後，還需進一步修改確認。 首先，將所有指標按部門及崗位製成列表,橫向比較。確保各部門及崗位對各自的指標負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重；檢查指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門及崗位 ；檢查指標之間是否重復、交叉、沖突；檢查指標的完整性；檢查指標之間的相關性。 第二步，與人力資源及財務等管理部門負責人討論有關關鍵業績指標。明確指標計算方法及數據來源；對定性指標確定其詳細評估方法，並擬定定性指標評估表。 第三步，審核指標是否支持各級部門及崗位的工作。確認指標涵蓋了各級部門及崗位的工作，並有利於其推動每位職工的工作。 三.啟用關鍵業績指標 以關鍵業績指標為基礎，確定每位職工的業績目標，並與每位職工簽訂業績合同，以業績合同作為職工業績考核的依據。通過業績考核實現職工內的人力資源管控。 第四步，與各級領導討論指標，確保其清楚知道下級職工的考核指標，討論指標設置的權重是否合理， 如對您有幫助,請採納
Ⅸ 關鍵業績指標的概述
最常見的關鍵業績指標有三種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。
Ⅹ 關鍵業績指標的三大內容
關鍵業績指標，是企業績效考核的方法之一，其特點是考核指標圍繞關鍵成果領域進行選取，MBA、CEO12篇及EMBA等常見企業管理教育均對關鍵業績指標（KPI）的應用及其特點有所介紹。
三大內容：
關鍵指標的選取，不同類型的崗位KPI指標選取的重點有所不同
1、上山型崗位
上山型崗位一般考核指標較少，且存在主流業績指標，比如業務員的銷售指標、生產工人的生產件數指標，這些主流業績指標允許占權重達到40%以上。
上山型崗位KPI指標選取順序為：1、業績生產類指標；2、能力指標；3、職能類指標。
2、平路型崗位
平路型崗位工作內容較多，權重較為平均，所以考核指標也較多，單個指標權重較少超過30%以上。
平路型崗位KPI指標選取順序為：1）職責、職能類指標；2）勝任力指標；3）工作業績指標。
3、下山型崗位
下山型崗位指標往往存在大指標和小指標，大指標內有包含若干個小指標，分類較細。如會計報稅指標又可細化為報稅及時性、報稅完整性、報稅差錯率等