1. 格蘭仕為什麼要採用成本領先戰略
何關注中國企業戰略的人，都不可能避開格蘭仕。這有三大緣由：一是格蘭仕具有明確的戰略目標：以規模和成本優勢整合家電行業；二是它有明確的實現手段：以價格戰作為基本利器，將對手淘汰出局；三是它有明確的企業定位：全球名牌家電生產製造中心。
格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業之一，其特色有幾個方面，即一是它成功戰勝了洋品牌，成為中國少數幾個擁有行業控制能力的企業之一；二是它通過將國外生產線搬進國內，通過成本優勢做「世界製造中心」的 OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在進入微波爐行業以來，自始至終地採用了低成本擴張經營戰略。格蘭仕的成長與業績，與其制定的富有個性化的戰略，並堅持不懈地實施其戰略密切相關，或者說，格蘭仕的成功主要是其企業戰略的有效運作。因此，有必要對格蘭仕的成本領先戰略形成、主要內容及變化進行較為全面的探討。
2. 格蘭仕公司採用的是什麼管理戰略思想
格蘭仕公司採用的是：
成本領先戰略思想，以低成本製造產品，再以低價售出，迅速佔領大量市場份額。
成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
格蘭仕創建於1978年， 前身是一家鄉鎮羽絨製品廠。1992年，帶著讓中國品牌在微波爐行業揚眉吐氣、讓微波爐進入中國百姓家庭的雄心壯志，格蘭仕大膽闖入家電業。在過去10多年裡，格蘭仕微波爐從零開始，迅猛從中國第一發展到世界第一：1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台；1995年，以25.1%的市場佔有率登上中國市場第一席位；1999年，產銷突破600萬台，躍升為全球最大專業化微波爐製造商；2001年，全球產銷量飆升到1200萬台，並讓國人又開始從「光波爐普及風暴」中全面領略「高檔高質不高價」的新消費主義。至2006年，格蘭仕已經連續12年蟬聯了中國微波爐市場銷量及佔有率第一的雙項桂冠，連續9年蟬聯微波爐出口銷量和創匯雙冠。
3. 格蘭仕公司採用的是什麼管理戰略思想
格蘭仕公司採用的是：
成本領先戰略思想，以低成本製造產品，再以低價售出，迅速佔領大量市場份額。
成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當於或低於其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高於平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決於企業日復一日地實際實施該戰略的技能。
4. 格蘭仕的業務層戰略包括哪些
有強大的營銷隊伍加上整套（俗稱：海陸空）的營銷渠道，那當然是無敵啦~
5. 格蘭仕進行戰略轉移的依據是什麼
格蘭仕在戰略上只會一手，價格戰，只學到了波特三種競爭戰略的一招。競爭戰略在現代相對落後了，建議看看唐東方教授的發展戰略理論體系。可以看看」發展戰略四部曲「。
6. 分析格蘭仕面臨的戰略環境，評價格蘭仕微波爐業務的一般性競爭戰略及其特點、得失
網路的搜索結果，很深，很值得學習。沒有找到源，如果你是要找到自己的建議引用。
讀邁克爾「波特的」競爭戰略「一書，知道著名的三競爭戰略：總成本領先戰略，差異化戰略和具體的戰略
我認為，格蘭仕是中國企業，與全球企業，波特的競爭戰略理論最標准和最成功的實踐者之一
格蘭仕全面貫徹前三波特的競爭戰略 - 總成本領先戰略，在短短五年的時間里，他們擊敗了所有競爭對手，成為世界第一。
顯然，格蘭仕的價格價格戰不是戰略，而是要實現總成本領先戰略和戰術下行動或政策。
格蘭仕是不是價格競爭和更低的價格，但為了繼續確保實現總成本領先戰略和價格，這個價格→→規模來降低成本進一步降價→→→到規模進一步擴大壟斷。
當達到80萬台格蘭仕微波爐的生產規模當它耗資6000萬台低價的基礎上，市場價格顯著。 60萬台以下公司的生產能力將是一個損失。格蘭仕依靠這種定價策略來贏得市場，規模，每上一個台階的快速擴張，你繼續降低成本，降低價格，從而轉化為價格競爭，以獲得更大的市場份額。我們已經能夠解釋的成本領先戰略格蘭仕從運作模式明確，格蘭仕波特競爭戰略特別是總成本領先戰略發揮到了極致整體競爭策略。
因此，國內商業界和媒體應該是格蘭仕「名稱」應為「競爭戰略專家」，「總成本領先戰略大師」，以取代那些稍微血腥的標簽。在這一點上，我們的文章格蘭仕競爭戰略的解讀。這是一個學習的格蘭仕波特的競爭戰略理論，學習成功實踐了許多成功的商業經驗，格蘭仕獨特之處是其最寶貴的戰略競爭模式。
二，格蘭仕競爭車型都善於學習戰爭勝利的軍隊在戰爭中的軍隊。格蘭仕是中國最善於逐一學習在競爭激烈的商業競爭中取得成功。
1998年，格蘭仕實現了世界上第一個，清華大學，格蘭仕作為中國企業競爭戰略的典範，作為MBA教育的典型案例。格蘭仕並沒有停止在總成本領先戰略的成功，在擊敗了國內市場並不能滿足它的所有競爭對手，並開始全面實施國際化戰略。
但是，格蘭仕政策制定者面臨的是清晰的，他是強大的，不可預知的風險，跨國公司和國際市場，沒有價格競爭對抗的實力。
所以，格蘭仕非常規的政策制定者採取創新的策略：然後全球三大製造微波爐 - 西方和日本的跨國公司三個戰略合作，利用國際資源來實現自己的低成本擴張。因此，創建一個國際商業競爭模式，可以稱為「格蘭仕競爭車型。」
稱為「格蘭仕競爭模式」是指格蘭仕依靠三個歐洲和美國的跨國公司戰略聯盟的主要是低成本的人力資源動態比較優勢的第一天，在沒有成本的微波爐製造工廠全部搬到格蘭仕工業區，按照協議優勢互補，互惠互利，合作生產微波爐的烤箱關鍵配件。
這種合作已經吸引了超過200家企業生產或微波建立戰略聯盟與格蘭仕。格蘭仕不僅可以免費使用先進的設備和技術，將成為戰略合作夥伴的競爭對手
。 「格蘭仕的競爭模式」的具體生成過程：90年代中期，韓國的LG電子家電企業其成本優勢憑借平步青雲，大幅降價的國際市場，微波爐，贏得市場份額，在市場上壓力，歐洲日企業成本線，因此，西方和日本企業幾乎無利可圖困擾。格蘭仕微波爐的洞察力和市場競爭，果斷舉動的國際戰略形勢准確的分析 - 在歐洲和美國，歐洲和日本的「垂直」，與跨國公司戰略聯盟的三個戰略合作夥伴關系。
據介紹，格蘭仕是著名的日本的S公司的第一個發現洽談合作，通過其拒絕贊成法國和歐洲牛逼的公司洽談合作，急功近利。合作談判格蘭仕人充滿了創造性的智力。格蘭仕充分利用自己的低成本優勢，公司與法國開始在此平台上的一件T微波爐生產成本的談判。
合作生產和價格談判從一個特定的微波元器件開始。在微波爐變壓器的主要部件，例如，格蘭仕已經進口來自法國和日本的ST公司，30元及2,300進口價格
格蘭仕是這么說服法國T的：你的工廠生產線開始在少超過一天10小時，一周天只有四五天1周超過30小時以內。格蘭仕我們的生產線24小時一天三班，每周幾乎等於你，大的生產效率是不一樣的。此外，我們的勞動力成本比你們的低20倍以上。所以，我們的生產成本比你低得多。如果雙方合作，每一個優勢互補，互惠互利，戰略聯盟，你把工廠的生產線設備移動格蘭仕，讓我們生產的，只要您提供8元，你現有的成本價不到1/3。
這種方法和方式太誘人了。變壓器只能減少2/3超過10美元的費用，加上其他部件，整體生產成本可降低大型微波爐。法國T的平衡，然後簽署了合作。因此，不花錢把法國格蘭仕T的先進的生產線設備微波格蘭仕感動了所有的工廠。格蘭仕並以這種方式與美國H到談判成功，做同樣的方式形成戰略聯盟。當兩個跨國公司在歐洲和美國微波獲得價格優勢在國際市場上，銷售看好，日本S公司就坐不住了，也前來洽談合作聯盟，格蘭仕。
格蘭仕的公司在日本定居的條件更為有利，變壓器合作批發價格是6美元。歐洲第三天格蘭仕與跨國公司的戰略聯盟，它的微波設備生產線已經搬到格蘭仕工業區，合作從零部件生產逐步向整個代工。戰略聯盟，使它們相輔相成，互惠互利，它們在國際市場上實現了雙贏的局面。
所以，這種雙贏的合作，吸引了200多家跨國公司，形成與格蘭仕的戰略聯盟。格蘭仕微波爐的全球性綜合質量的關鍵核心零部件生產，製造，研發，鏈接和市場規模不斷擴大生產，專業化，集約化和生產力不斷提高，生產成本顯著下降，如變壓器的實際成本4元，也就是說，有較高的利潤合作批發價格。
中國企業從競爭理論角度市場競爭的原始模型一個現代化購物中心的格蘭仕的合作，這是一個競爭的模式，可以稱為「格蘭仕的競爭模式。」 。這證明，格蘭仕並不孤單「價格戰」，但也是一個美妙的使用「格蘭仕競爭模式」，它創造了「世界上第一台微波爐製造商的表現。
7. 格蘭仕在成本領先戰略中如何培養自己的核心競爭力
說實話，格蘭仕在中國已經是遙遙領先了，他的廚房的小產品質量很不錯，售後也很好。
8. 格蘭仕公司這種管理戰略的成功和不足有哪些
如果說微波爐，那格蘭仕的戰略是非常成功的，我簡單瞎掰扯幾點:
1、低價規模路線:如何在微波爐藍海中殺出重圍，格蘭仕戰略中其中一個切入點是低價規模，通過上量迅速佔領大量客戶群體，大家可能覺得這很平常呀，其實不然，因為微波爐利潤不高，誰能控得住成本誰就能在市場更持久，因為上量所以格蘭仕的成本可以壓縮的更低，這反過來又可以支撐低價模式；
2、重視電商:單單說降價只能是短期行為不能持久，規模效益帶來了成本降低只是其中一個優勢 ，另一個優勢來自於重視電商，除了自建電商網站 就是和京東天貓等電商平台合作，這對於佔領市場，快速壓縮倉庫庫存和降低物流成本是很有幫助的；
3、海外市場:現在我們開始說國內國外雙循環，但是當其他廠商還在國內藍海競爭時 ，格蘭仕已經開始微波爐的海外市場開拓，而且因為在廣東沿海地區，海外物流也有優勢。
格蘭仕空調就算了，完全不入流，我們以前做競品分析從來不把它納入評測之列，美的，格力 ，海爾， 奧克斯等傳統空調廠商競爭還要持續，小米等互聯網廠商半路殺出 ，留給格蘭仕，志高等廠商的時間不多了。單從微波爐這個品類來說格蘭仕戰略還是非常成功的，大家有什麼高見歡迎評論和交流!