❶ 生物醫葯企業的融資主要集中在哪些階段
據移動信息化研究中心監測數據顯示，2017年第一季度，全國投融資1789起，醫療健康行業投融資事件共53起，僅佔3%。要想解決生物醫葯行業整體發展問題，首先就要突破行業內創新型企業的融資難題，但是由於產品創新走在了資本和市場的前面，大多數投資機構由於專業范疇所限，在沒有銷售數據和財務數據的支持下，很難看懂初創期項目的價值和前景，因此生物醫葯類中小企業的融資始終是個難題。
「希望一個專注技術的科研專家同時要懂市場，要懂資本運作，這是不可能的事情。就算這位創業者是個學習能力特別強的人，願意花時間來徹底搞懂資本運作的關鍵問題，他也可能會因此耽誤時間而影響公司發展的效率。」中關村生命科學園孵化器公司總經理李一平說。
❷ 淺談醫葯企業如何履行社會責任
醫葯企業是一個具有相對特殊性的企業群體，其特殊性主要表現在其提供的產品葯品上。眾所周知，葯品是特殊的商品，是與人民群眾的生命安危、身體健康息息相關的，好葯治病，劣葯致命。因此，作為葯品生產及服務供應商的葯企，因其產品在履行社會責任上的特性，和其他企業相比，既有共性，也有特性。醫葯企業除了應和其他企業一樣切實履行企業的基本責任、法定責任和道義責任之外，還應更加註重產品的質量，懷著對生命的高度敬畏之心，生產良心葯，銷售放心葯，不僅要把品質卓越、療效確切、安全可靠的葯品提供給患者，同時，也要把傳播綠色健康的理念、提供滿意的服務當做其社會責任的重要部分。 今年是國家實施新醫改的第三年，實施新醫改以來，基本用葯制度、招投標制度、行業監管制度陸續出台，這些新形勢、新變化，無疑給葯企帶來了新挑戰、新機遇以及新責任。目前，一方面「看病貴」仍然是整個社會不能承受之重，另一方面，唯低價是取的傾向已經導致了不正常的「葯價虛低」。作為老百姓，最期盼的就是葯企都能供應高質量的葯品。對中國葯企及整個醫葯行業來說，其誠信、質量、成本、社會責任的考量備受社會關注，藉此筆者淺談一下對葯企應如何履行社會責任的一些思考。 首先，葯企要把握市場需求，關注自身成長，為履行基本責任打牢基礎。葯企的基本責任包括對股東、投資人、員工、利益相關者的責任，葯企只有關注自身成長，把握好市場需求，打牢經濟基礎，加快自身的良好發展，其責任的履行才能落到實處，其服務患者、服務社會的最終目的才能最終實現。因此，葯企要想贏得挑戰，就必須增強產品的創新力，增強產品和服務的競爭力，增強產品和企業的知名度、美譽度和影響力，實施「走出去」戰略，提升企業品牌的國際地位，使自身實現又好又快的發展。 其次，葯企要通過關注相關者利益，認真履行法定責任。嚴格自律，守法經營，維護員工、消費者等利益相關者的合法權益，追求經濟社會效益的雙贏，不僅是葯企生產經營管理者所必須遵守的准則，更是其實現健康可持續發展的根本保障。關注員工生命安全，堅持「以人為本」，為各類人才提供廣闊的發展空間，生產放心葯、良心葯、老百姓買得起的葯，真正使消費者買得稱心、用得舒心、質量放心。這都是葯企必須切實履行的法定責任。 第三，葯企不僅是經濟實體，更是社會的重要組成部分，因此，葯企還應關注社會價值，履行道義責任。企業是市場的產物，也是社會的產物，企業在為社會創造財富、推動生產力發展的同時，也消耗、佔有和支配著社會資源，享受著其他生產環節所提供的服務，同時，國家的認可和社會的贊許，又為企業的發展營造出了無限的空間。因此，葯企要樹立「企業利潤來源於社會、企業應將利潤回報社會」的理念，切實承擔起道義責任的履行。（作者單位：山東新華制葯股份有限公司 ）
❸ 葯企如何堅決打好整合營銷攻堅戰
成功的醫葯營銷模式都是「傻瓜式」的！
成功的營銷模式不需要業務員思考，只要跟著干就行！
很多企業銷量上不去，或者做著做著就沒了，為什麼？
因為沒有一套成功的營銷模式。
有的企業雖然有，但是營銷模式過於復雜，只能在個別能力強的人身上實行，而對於大多數業務員來說，做不了，所以也不行。
而成功的營銷模式都是「傻瓜式」模式。
為什麼這么說呢？
第一、 成功的營銷模式產品都規劃好了，所以，不用業務員再操心產品的事兒了。
現在很多業務員實際就是代理商，一個人做著多家的產品，但是，產品缺少有效規劃，看什麼產品好就是上什麼產品，所以，往往出現做到一定程度後，整個團隊的銷售規模上不去了，去年是多少，今年還是多少，新品量上去了，老品的量就下來。
為什麼？
因為，缺少有效的產品規劃，產品不成系列，或者是有產品系列，但是，品類優勢不明顯，或者是產品系列缺少特色主品，最終是熊瞎子掰苞米，掰一穗丟一穗。
好的企業會事先進行產品規劃，業務員只要拿著公司的產品去賣就行了。
第二、 成功的營銷模式都有品牌推動，業務員只要做基礎工作就可以了。
無論是OTC廣告模式，如哈葯，還是現在流行的控銷模式，如修正、仁和，都在品牌建設上有較大的力度。品牌建設的好處是一方面能夠吸引消費者，讓消費者指名購買，另一方面是能夠讓終端對產品放心，容易獲得終端的信任，再者，終端對品牌產品的二線產品有明顯的需求，因而有品牌推動的產品更容易開發終端，更容易進行終端推薦。而業務員要做
的就是把終端陳列、終端拜訪、終端促銷、終端客情等基礎工作做好就可以了。
第三、 成功的營銷模式各層級的利益分配都做好了，不需要業務員再進行重新分配。
做的不成功的企業只是把產品賣給了業務員，至於業務員怎麼賣，是否加價，加多少一概不管，所以，容易出現市場亂價，或者業務員亂加價，導致產品賣不動，銷量差。
而成功的企業都會事先對價格體系進行設計，將產品銷售的各個環節考慮好，利益分配做到合理而又有激勵作用，業務員只要按照公司的價格設計去賣就行，不要再考慮各級供貨價是多少。
第四、 成功的營銷模式動銷模式都設計好了，不需要業務員考慮怎麼動銷，只要照做就行。
無論什麼營銷模式，動銷是關鍵。沒有動銷，沒有規模，你的所謂營銷模式就是個「屁」！
所以，成功的營銷模式都有一套動銷手段。
修正、葵花等品牌控銷企業擅長的是終端壓貨，仁和是把壓貨和促銷都做的很好的企業，新興的一些控銷企業擅長的是學術營銷，比如強骨生血口服液的廠家天勁制葯，而近兩年則是綠色療法被各企業所青睞。
無論是什麼方法，企業必須要能夠總結出一套簡單有效的打法，模式不能復雜，必須簡單易操作，這樣業務員才能夠實際操作。
其實，從以上的分析來看，做成功的營銷模式並不難，只要做好以上四點就夠了。
❹ 中國葯企跨境如何並購並加速
中國葯企跨境並購加速
長期以來，醫葯行業是國際跨境並購的熱點行業。近年來，中國醫葯行業發展迅速，跨境並購也逐漸成為中國醫葯企業發展的重要路徑。
由於國家的醫葯產業政策頻繁出台，對醫葯行業監管力度日益加大，在醫保控費、取消葯品加成、「兩票制」推行等前提下，整個醫葯行業開始進入優勝劣汰階段。此外，近年來，環保政策頻頻加壓，對葯企的環保要求顯著提升，一些難以達到環保要求的葯企開始逐漸失去競爭力。行業整合加速，集中度提升，推動了國內醫葯企業並購加速。
艾美仕市場研究公司的分析報告顯示，截至今年上半年，我國有3000多家制葯企業，但是，僅前100名就貢獻了60%以上的市場份額，剩下的2900多家企業瓜分不足40%的市場份額。由此可見，我國醫葯市場集中度越來越高。報告認為，按照現在的趨勢，今後集中度提升會更加明顯。
業內人士認為，這種趨勢是醫葯行業市場化逐步完善的重要標志。在醫葯市場已經高度成熟的美國，行業集中度很高，催生了強生、輝瑞、默沙東、吉利德、艾伯維、安進、禮來等一大批市值很高的葯企。如強生的市值已經超過3000億美元，對比之下，在中國的上市葯企中，市值最高的恆瑞醫葯僅約2000億元人民幣，差距明顯。
在國內行業集中度迅速提升的形勢下，一些醫葯企業試圖通過推進企業國際化，嫁接國外先進技術，尋找新的市場，提升自身競爭力，因而跨國並購也就成為越來越多中國葯企的選擇。其中，復星醫葯在這方面步伐積極，做法極具代表性。
今年10月份，復星醫葯宣布，以71.42億元人民幣收購印度仿製葯企業Gland Pharma74%股權的交易完成交割，完成了中國葯企截至目前最大的一筆海外收購。談及此次並購的意義時，復星醫葯董事長陳啟宇說：「中國和印度在制葯領域有很強的互補性。以復星醫葯和Gland Pharma為代表的中印葯企資源嫁接將有利於推動中國葯企在研發創新及仿製葯出口等方面的國際化步伐。」
除了復星醫葯，上海醫葯、仙琚制葯、三胞集團等葯企都在今年完成了重要的跨境並購。多家企業都對外表示，跨境並購交易將有助於其推進葯品製造業務的產業升級，加速企業國際化進程，提升企業競爭力。
跨境並購風險不容忽視
然而，並購並不意味著企業期待的產業升級和國際化進程就能很快順利實現，要讓並購發揮積極作用，企業需要面臨許多的挑戰。如果應對不利，很可能得不償失。
回顧醫葯領域的並購歷史，並購效果不佳導致企業走向沒落的案例比比皆是。阿斯利康、強生、默沙東等大型國際醫葯公司都遭遇過耗費巨資並購卻未達預期的困境。最近一個案例是以色列醫葯公司梯瓦制葯，在其耗資400多億美元收購艾爾建仿製葯業務的過程中，為規避審查風險而未能實現所有收購目標，最終還背負了巨額債務，該公司今年第二季度業績未達預期，股價更是一度嚴重下滑。
同樣的風險也存在於中國葯企的跨境並購當中。「走出去」智庫的一份研究報告提出了中國企業海外並購過程中可能存在的諸多問題：「一是部分企業存在盲目性，對於在境外並購的目的性和必要性等基礎工作研判不足，急於做大做強，還有一些跟風炫耀的非理性因素驅動；二是少數企業境外並購面臨著高債務財務風險；三是中國企業在海外並購時遇到國外安全審查的干擾，屢屢被否決，增加了企業並購的風險和不確定性。」
在醫葯行業領域一些過往的並購案例中，更不乏葯企對並購對象產品認識不清、價值估計過高的情況，最終的結果是葯企付出了高額代價，但產品卻未能獲得市場的廣泛認可。
除此之外，葯企還應對業務整合的難度做好充分的准備。「以管理方式的差異為例，中國管理團隊的管理方式往往與國外企業的管理方式有很大不同。在並購完成後，如何做到管理方式上的順利融合對並購效果至關重要。」相關研究認為，在過往的一些成功並購案例當中，被並購企業的原管理層或者由當地團隊組成的新管理層往往發揮著重要作用，因為他們更熟悉本地的文化和法律。
規范化好點。
❺ 醫療融資租賃有哪些業務模式
醫院融資租賃
(一)公立醫院體系融資租賃
公立醫院的授信體系已經較為完善，以二甲為核心，兼顧三級醫院，以渠道開拓為主要工作，迅速形成一大批優秀的租賃資產。
准入標准
1)二級甲等(含)以上醫院;原則上年醫療收入在一億元以上;
2)縣級排名前兩名、市級排名前五名、覆蓋人口在40萬人以上;
3)醫院葯品收入占醫院年總收入的比率<50%;
4)必須是醫院建設及購買設備需求，不得代政府融資及挪用;
5)租賃物必須是權屬清晰，屬於醫院所有，沒有任何他項權利(包括其他租賃公司租賃物、合作投放設備、抵押設備);
6)租賃物必須有發票，價值認定以醫院的固定資產凈值為准，不打折;
7)融資租賃項目要登記中登網。
8)信用授信，不需要增加額外的抵押擔保。
2.授信規模、期限
1)對醫院客戶授信總額原則上不超過其上年度收入總額的80%;
2)醫院的償債來源須覆蓋全部金融機構短期融資利息及長期融資本息看(即扣除其他金融機構負債);
3)二甲醫院5年，三甲醫院最高8年，按季度等額本息還款(與按揭相似);
4)合同利率在基準上浮10-50%，少量手續費及保證金，整體成本平面利率控制在基準利率下浮20%-基準利率。
(二)民營醫院體系融資租賃
模式一：民營醫療集團綜合授信模式
交易核心：
民生租賃對民營醫療集團進行綜合授信，再針對集團下醫院融資需求進行設備租賃;由民營醫療集團為旗下醫院融資租賃業務提供擔保。
模式二：民營醫療集團戰略聯盟模式
交易核心：
民生租賃與民營醫療集團建立戰略合作關系;藉助民營醫療集團資源優勢，民生租賃向醫療產業鏈上下遊客戶，包括葯廠、耗材廠、器械廠等客戶提供融資租賃業務。
模式三：公立醫院改制模式
交易核心：
民生租賃對公立醫院進行融資租賃授信，在公立醫院改製成民營醫院過程中獲得一定比例股權。
(三)醫療不動產租賃模式
模式一：融資租賃業務模式
目前民營醫院的投入大部分資金在基建上，可以利用醫院自有房產進行融資租賃，將房產所有權轉移給租賃公司，按照資產現值獲得相應比例的流動資金，租賃公司獲得穩定的租金收益(核定租售比)當租賃期限結束後公司將房產所有權轉讓給承租人。
租賃期限：10年以上，
融資租賃盈利模式：穩定的租金收益。(將買賣過戶費算進資金成本)
租賃公司負責該物業的維保及日後的運營管理，可與醫院商定除固定收益外按照一定比例對醫院的經營利潤進行分成。
關注點：醫院自身的經營狀況，醫療用地的買賣是否有壁壘。過戶的稅費。
模式二：經營性租賃業務模式
連鎖大型民營醫院或專科醫院有落地需求的，租賃公司可按照醫院的需求結合不動產中心在一線城市尋找合適的物業(醫療或商業用地均可)租賃公司購置後與民營醫院合作經營，租賃期限結束後做為自有資產可繼續租賃或做賣斷處理。
經營性租賃盈利模式：1、收取租金的固定收益(測算合適的租售比);2、租賃公司按照院方的需求負責物業的裝修改造工程(交鑰匙工程);3、物業的維保及日後的運營管理，可與醫院商定除固定收益外按照一定比例對醫院的經營利潤進行分成
(四)租賃期滿後的資產處置收益
風險控制措施：
由於承租人經營不善、資金周轉不當等原因導致租金遲付或不付的現象，這種信用風險的把控需要我們業務人員在接受項目申請的時候一定要嚴格執行盡職調查的相關流程，對醫院的財務狀況、現金流狀況和經營發展狀況尤其是物業的價值判斷上作出審慎的評估和判斷。
渠道開拓
目前民營醫院的發展水平良莠不齊，要保證醫院未來的發展穩健首先綁定大型連鎖民營醫院及有一定管理能力的醫療管理集團、大型的集團性醫葯企業(上市公司)涉足的高端體檢及健康管理中心等。
目前社會辦醫的主要對象是以二級醫院為主的中小規模醫院，未來社會辦醫將經歷一個醫院規模從小到大，小醫院、專科醫院的社會資本進入速度由慢變快的過程，而大型醫療集團將在這一過程中出現雛形，當然目前通過收購等方式進入醫療市場的制葯公司也將迎來一個快速擴張階段。專科醫院、為綜合性公立醫院做配套的高端康復醫院將是民營醫院未來的發展方向。
醫療設備融資租賃
根據醫療器械行業協會的統計，2013年我國國產醫療器械行業產值約1500億，進口醫療器械約150億美元。
進口醫療設備租賃
進口醫療設備單體價值高，設備可靠性好。但設備廠商均為國際大型廠商，基本上都不承擔回購責任。因此，進口醫療設備及國內部分強勢醫療設備廠商的直接租賃模式在很大程度上將風險控制措施分散在醫院及大型經銷商上。
模式一：以承租醫院為主的直接租賃
直租業務相比於回租業務具有融資規模更小，租賃期更短，且對醫院的收入有直接的推動作用，以單體醫院直接租賃的業務主要條件如下：
1、醫院級別不低於二甲，收入控制在8000萬以上，資產負債率一般不超過70%;
2、期限3-5年;
3、其他條件參考二甲醫院的授信條件。
模式二：以大型經銷商和醫院並重的直接租賃
大型經銷商與醫院有長期的合作，並且也具有一定的實力，在交易中承擔了幾個方面的作用。一是渠道作用;二是到期租金的墊付緩沖作用，確保我公司項目不會逾期，同時也強化經銷商對醫院的持續溝通責任。
1、醫院級別不低於二級，收入規模控制在5000萬以上，資產負債率一般不超過70%;
2、期限3年，特殊情況下不高於4年，在建設期(6-9個月)內醫院不還本息;
3、經銷商承擔無條件債權回購責任。
國產醫療設備租賃
模式一：醫療器械生產企業融資租賃
對生產醫療器械企業直接融資，用於支持其擴大生產、周轉資金等用途。
准入條件：市場銷售收入排名前20前企業，其產品市場佔有率排名前5名，有穩定的銷售渠道。
融資額度：最高給予其上年銷售收入的30%
模式二：廠商租賃
基於廠商信譽對其代理商和終端客戶提供融資租賃。
針對合作廠商綜合給予一定授信額度，在額度內由廠商對融資租賃風險承擔最終回購責任。
代理商模式
合作要點：- 單體價值50萬以上設備
選擇廠商銷售排名前5名的代理商合作
代理商提供其他還款保障措施
廠商租賃因操作瑣碎，參與方較多，不適宜單體價格低的醫療器械操作，暫提出單價50萬以上開始操作，重點推廣國內廠商，如國外廠商有機會亦可參照執行。
模式三：聯合租賃模式
合作要點：- 選擇有豐富客戶資源的專業租賃公司
廠商提供回購擔保
葯廠及醫療服務商的融資租賃
模式一：基礎業務模式--直租和回租
制葯企業融資將以直租為主，回租賃為輔。
我司支持類客戶集中在細分行業龍頭企業，這一目標區域內的企業多為上市公司
模式二：高流轉交易模式
除了傳統租賃所涉及的三方，還增加了銀行/同業等金融機構。出租人與承租人訂立與租賃相關的一系列合同，包括，融資租賃合同、買賣合同、擔保合同、還有出租人與資金提供者的融資合同，例如：銀行、保險公司、信託公司、投資基金、金融租賃等。此類模式自帶供血功能，為資產高扭轉模式，即在葯廠項目操作過程中，將項目保理/證券化，這種模式對項目質量要求較高。
模式三：制葯裝備企業廠商租賃模式
在制葯產業鏈條里占絕對優勢的為單體規模最大，葯品鏈條最全、擁有自主定價權的葯企，除此以外葯品製造機械廠也是我們潛在的優質客戶。與醫葯器械生產上合作的模式是傳統的「廠商租賃模式」，可採用「雙向開發」的策略，即通過葯廠直租項目了解/營銷制葯裝備企業;與制葯裝備企業建立廠商模式的合作，向我們推薦葯廠客戶。目標客戶包括：東富龍、楚天、新華醫療、遠東制葯、納諾、千山、遠躍、迦南、賽德力、華南制葯。
❻ 葯企想要信息化轉型，要怎麼做呢，求指導。
葯企要實現轉型升級，應當具備以下基礎：
1、先要下定決心。
沒決心是難以成事的，葯企轉型升級之路本就不好走，荊棘坎坷，步履艱難，反反復復，所以，葯企高層的決心很重要，不管開始有多難，不管過程有多難，都要堅持不懈。而且，葯企要把轉型升級作為每月的月度會議第一項內容予以溝通討論，確定每個領導者、每個部門的轉型升級的工作內容、工作目標、工作職責，討論上月的得失，下月的彌補和改進措施。
2、葯企內部要協同一致同舟共濟，才能披荊斬棘，所向披靡。
現在很多葯企，由於股權、歷史沿革和利益之爭等因素，高層領導班子不團結的情況比比皆是，國企勾心鬥角嚴重，民營企業也一樣，有些民營企業表面一團和氣，事事都聽老闆的，但是，私下集黨營私，暗處和老闆對著干。葯企轉型升級如果想成功，葯企的高層領導班子必須要意見統一，協調一致，不能中途出現掣肘之人，否則就會容易前功盡棄。這一點，是筆者在為很多葯企提供管理咨詢服務時感受最為重要的事情。所以，這里特別的提出來。
3、要對行業、對企業自身，對競爭對手、對國家政策有充分的了解。
沒調查就沒有發言權。很多葯企進行戰略構建，進行葯企的轉型升級，基本是閉門造車。即便是一些葯企請了管理咨詢公司來做，這些咨詢公司的項目組也不會下到市場上去調研，去了解服務的客戶的競爭對手的市場表現，去了解客戶的客戶對客戶的評價和建議，去了解客戶產品在市場上表現。葯企的轉型升級不是造出來的，是根據行業發展歷程、根據企業自身的資源和能力、根據競爭對手的策略分析、根據對國家政策發展導向的指引、根據葯企領導層的戰略眼光分析梳理出來的。如果一個戰略轉型升級方案的制定團隊就是閉門造車，全憑想像，這個方案葯企最好不要用，否則，可能讓執行力強的葯企進入萬劫不復的深淵。
4、管理上要梳理流暢，提升效率。
沒有高效的管理機制，葯企轉型升級就是個笑話。現在很多葯企，內部管理混亂、制度缺失、流程缺失，人治化嚴重，裙帶關系嚴重，基本上處於野蠻生長階段。所以，很多老闆感嘆，為什麼一種有效的營銷模式在別的企業就能大量的提升銷量，在我這就不行？其實，老闆們應該明白，不同的土壤養育不同的人，橘生南國為橘，生北國則為枳。所以，葯企要轉型升級，就需要先對葯企自身的執行力、運營效率、薪酬績效和組織架構進行梳理，不先梳理這些管理層面的東西，即便做出最好的戰略轉型升級方案，也沒有任何意義。
5、有較好的現金流和盈利能力，擁有生存之本
企業要談轉型，首先要能夠生存，不能生存的葯企，去奢談轉型升級基本是一句空話。因為葯企戰略轉型升級是一件花錢的事情，甚至花大錢的事情。有些葯企可能現金流不好，或者盈利能力也差，但葯企的融資能力比較好，有較寬的融資渠道。這樣其實也可以進行戰略轉型升級，但需要的資金壓力、人才壓力、市場壓力較大。所以，葯企想要進行升級轉型，就首先要有一定的融資能力。
6、建立支撐企業轉型升級的資源。
計劃進行轉型升級的葯企，首先要理清自己的家底，也就是有多少資源，這些資源包括資金資源、研發資源、產品資源、人才資源、市場資源、政府關系資源、合作客戶資源、消費者資源、渠道資源、終端資源、臨床資源、電子商務平台資源、營銷資源、媒體資源等等。有多少資源辦多少事，有些葯企完全不顧及是否現在或未來的資源能夠匹配，目標定得很高，步子邁得很大，結果，走到半路就做不動了，車子再好，沒油也是白搭。所以，計劃進行轉型升級的葯企，還是先坐下來細細的對自己的資源和能力進行盤點，哪些是現在擁有的，哪些可以在未來某段時間擁有，哪些可以通過合作、通過置換的方式獲得，哪些可以通過並購的方式獲得。
7、擁有足夠支撐轉型升級的信息化運營平台。
未來的醫葯行業競爭，肯定是信息化、電子化和數據化作為效率和結果的競爭，所以，構建信息化的運營平台，也將是葯企轉型升級的關鍵要素。
比如葯企要對接全國各地的招標系統、醫院進貨系統、商業進銷存系統、政府信息系統、消費者專業服務提供系統、第三方電商平台系統等等，都需要一個強大的信息化運營平台。
比如現在的葯企進行並購，很多並購後的葯企或者業務單元不能很快進行整合，導致資源分散和浪費，如果有較為強大的信息化運營平台，就可以為並購的葯企或者業務單元快速的導入總部的信息化運營平台，從而將總部葯企的財務管控體系、管理制度體系、流程體系向並購的葯企或業務單元輻射，把被並購方的一些運營行為全部納入管控、服務、支持體系，這樣，即便集團型葯企，也可以通過強大的信息化運營平台實現多點、多層次、多組織、多部門、多資源配置的協同運作，從而能夠為我們的客戶或者消費者提供最佳的服務和最好的產品。
一個葯企如何轉型，如何構建戰略升級轉型的基礎，並沒有固定的格式或者說法，上面七點僅作為參考，同時要和前面文章中8類葯企無法轉型升級成功結合起來進行思考。
葯企轉型升級基礎的構建，還是要結合葯企自身的各種資源和能力來確定轉型升級策略，葯企轉型升級的核心目標是最大限度地凸顯自身的優勢之處，向高利潤區轉移。
葯企的轉型是量變，升級是質變，先量變在質變，是一個漸進的過程，所以，葯企轉型升級千萬不要進行所謂的大變革或是革命，進行所謂的從根本上改變，這種做法是極度愚蠢的。
葯企的轉型升級過程中，應當能夠維持現有的盈利能力，實現平穩過渡。需要警惕的是，現在的葯企是經不起折騰的，轉型不是賭博，葯企轉型升級不適合用「休克」療法。葯企轉型過程必須時刻監控各種風險因素。確保在轉型的過程中，葯企能夠保持可持續發展。
❼ 中小型生物制葯企業的融資為什麼會這么難
內蒙古金宇集團股份有限公司是以生物制葯和房地產開發為主導產業的多元化產業集團。主要成員企業包括：金宇保靈生物制葯有限公司、揚州優邦生物制葯有限公司、內蒙古金宇置地有限公司、內蒙古山丹羊絨製品公司等。公司現有員工1335人，是內蒙古自治區先進企業、呼和浩特市AAA級信用企業。1993年3月，內蒙古金宇集團股份有限公司以定向募集方式設立，總股本為4520.25萬股。1995年，公司根據發展需要進行了增資擴股，公司總股本增至6200.25萬股。1999年1月，公司在上海證券交易所成功上市，總股本增至9700.25萬股，其中上市流通股為3500萬股，股票簡稱為「金宇集團」，股票代碼為「600201」。2000年12月，公司實施配股，股本增至10921.325萬股。2004年6月，公司實施10轉10的轉增方案，總股本增至21842.65萬股。2006年7月，公司順利完成了股權分置改革，意味著公司逐步進入了股本全流通的時代。截至2007年9月30日，公司總股本為28081.493萬股，總市值已超過40億元，總資產為13.47億元，主營業務收入3.29億元，經營業績保持穩定的增長態勢。從1998年上市至今，公司經歷了整整十個寒暑，按照「做生物制葯全國知名品牌、房地產開發全區第一品牌」的戰略目標，通過產業結構調整、資產重組等方式，充分利用上市公司的融資優勢，不斷加大對生物制葯和房地產開發的投資力度，使資源向優勢產業集中，實現優勢產業做大做強的戰略目標。