1. 百度，華誼兄弟，環球熱力兄弟，太合麥田，騰訊的總裁什麼時候參加百度世界大會呢
網路世界大會上看到網路總裁李彥宏和環球熱力兄弟影音總裁趙晨浩了，沒有看到華誼兄弟太合麥田總裁
2. 關於明星的問題
明星簽約的公司是其經紀公司，經紀公司一般是唱片公司和影視公司。公司為明星投資，明星賺的錢公司會拿走一部分。
明星與經濟公司的孰是孰非 揭秘明星機制
由於既要合作又牽涉經濟利益，明星和經紀人間亦友亦敵的關系一直是娛樂界的難題。
周潤發
從賬面上看，美國經紀公司分成最少，所有明星的傭金都為10%；日本最多，普遍達到70%；而韓國經紀公司則因明星權力變大而擔憂。談到中國經紀公司體制，華誼兄弟總裁王中磊想效仿美國，讓藝人和公司成朋友；而太合麥田老闆宋柯則羨慕日本經紀公司的高分成比。
海外經驗
韓國 警惕明星權力越來越大
昨天論壇的主題是「藝人機制與中國電影產業」，出席論壇的都是各國藝人經紀界的大鱷，包括美國最大藝人經紀公司CAA亞洲區總裁羅異，成功培育出宋慧喬、全智賢等韓國巨星的IHQ首席執行官鄭勛卓及日本著名唱片公司艾回的亞洲區總經理巴迪·馬里尼，加上中國華誼兄弟董事長王中磊和太合麥田唱片公司總經理宋柯。
鄭勛卓率先發言，他直接切入主題，提醒中國的經紀公司要警惕韓國經紀公司遇到的一些新狀況——「韓國演員個人的力量越來越大」的趨勢。鄭勛卓表示：「隨著時間的推移，演員的個人力量有些時候甚至超過了公司。這種趨勢帶來一些負面影響。比如為了爭奪演員，公司之間產生惡性競爭，甚至相挖演員，同時讓簽約的傭金水漲船高，經紀公司收益率下降。」
從經濟角度，他更擔憂地指出：「隨著演員的知名度提高，經紀公司為留住藝人就不得不提供優良的服務，而如果經紀公司本身缺乏優勢，就會在韓國市場上失去地位的。」
日本 推廣混合管理模式
艾回亞洲區總經理巴迪·馬里尼在介紹了日本藝人經紀產業的價值鏈後指出：「在日本初出茅廬的人氣女演員廣告、出鏡大概佔到了(一年)收入的60%，我想在亞洲其他市場上這個比例可能也是相似的，大概是150萬美元，其他的商業活動佔到了這個演員40%的收入，比如演唱的收入，版權收入，還有歌迷俱樂部的活動收入。」他坦言，在日本，不論是演員、歌手還是模特，廣告代言都是他們的主要收入來源。不過，隨後他透露：「日本和其他亞洲國家不一樣。在日本，藝人他本人拿到的收入比例大概是30%左右。這個比例還是相對比較穩定的，但是在其他國家這個比例正好是反過來的。」
馬里尼接著透露了艾回的「混合管理模式」：「我們公司包括音樂製作和藝人管理。我們近期的目標是建立一種混合管理模式。比如一個A演員他拍了一部電影，這部電影的主題曲由B歌手來唱的，然後B歌手又參加了一個廣告片的拍攝，然後在這個廣告片裡面又有一個主題歌……我們根據這樣一個模型就可以創造出更多的機會來對自己的藝人進行宣傳和包裝，起到一個合力的效應。」
美國 公司要贏利關鍵在規模
相比日本經紀公司的高分成，擁有包括湯姆·漢克斯、湯姆·克魯斯等這樣超級大牌，甚至掌控了美國90%大牌影星的CAA藝人經紀公司中國區總經理羅異則透露：「我們經紀公司所拿的傭金都是10%。」他隨後解釋：「對於我們來講，特別重要的是信息。我們希望可以給藝人提供多方面的平台。大部分戲我們做了融資的工作，去年我們在中國融了4個多億。為此，我們希望可以有機會和更多的藝人合作，我們也希望提供一個良好的平台。」
同時，羅異認為，經紀公司贏利與否的關鍵在規模和是否有足夠的資源提供給藝人，因為合同並不能約束藝人的離開。
就會上宋柯認為中國藝人跳槽多是因為法律不夠完善的觀點，羅異指出：「其實CAA的合同應該算是全世界最簡單的，就是兩頁紙。藝人要解約隨時可以解約，沒有任何違約金。」
他隨後解釋，其實在成立CAA中國區的過程中他們和總部有過很多關於合約的討論，但最後總部認為：「不管合同是多麼的復雜，藝人如果不滿足於公司，或者在公司不愉快遲早會走掉。因此，CAA希望所有的藝人是平等的，無論是大牌還是新的明星都是10%的傭金。這樣，如果公司做不到一定的規模，其實是賺不了錢的。」
另外，羅異透露，CAA目前已經率先在中國簽的是導演和編劇，一共二十多位導演和十多位編劇，導演有張揚等，編劇則有和張藝謀合作的吳南等。另外，羅異在會上還透露出，周潤發將出演他們的一部新片《紅圈》，不過他未透露關於這部影片的詳細信息。
3. 求一份文化傳媒公司的市場調查分析單，急啊！
去年11月28日「44號令」的正式實行，標志著外資進入中國傳媒領域已成定局。而我們本土娛樂傳媒業的競爭准備還明顯不足。今年2月25日，政府又對「44號令」進行了補充規定，其中對外資進行了限制，而在3月份福布斯文化娛樂業論壇上，眾多民營資本的老總卻表示，由於傳播渠道的制約，中國文化娛樂業無法從傳統的渠道贏得所需的利潤，不得不轉移工作重點。
「誰說我是電視節目製作公司，我就跟誰急！」這是光線總裁王長田在幾天前由福布斯主辦的「文化娛樂產業論壇」上為自己公司正名時所說的話。而做出與之相似的提法的還有總裁孫建軍等多位老總。為什麼大量傳媒公司紛紛以「文化」相標榜，而恥於「節目製作」？因為在這些公司中，「節目製作」已經不再是公司的主要目標了。在業內已經樹立一定地位的他們，已經把興趣點轉移到「新技術、新媒體」上去了。而很多人對「投資文化娛樂業就是投錢拍拍電影、拍電視、出唱片」的認識，早已過時。
開市場不開渠道
隨著近年來政策管制的逐步放鬆，娛樂傳媒業被很多人認為是娛樂文化市場中的最後一塊蛋糕，有大批的資金持有者瞄準著傳媒公司准備「扔錢」。但在娛樂也已經成為民營資本投資新熱點的今天，不少民營公司老總們卻隱隱流露著對當前大量平台由電視台一手把持的不滿。渠道不暢，造成很多公司不再把電視台等傳統渠道作為盈利重點。
派格太合環球文化傳媒的《環球影視》，曾是北京電視台的皇牌節目，在8年前沒有任何明確的政策扶持，該節目獲得了非常豐厚的利潤。但公司總裁孫健君表示，從去年國家出台了一系列有利於民營公司發展的政策後，從目前情況看，公司的生存環境並未好轉。新政策的核心是：把過去不允許經營的資產資源剝離出來，但剝離出來以後由誰來經營卻成了一個含糊的問題。起碼就目前而言，國營媒體仍然壟斷著這些資源。而公司去年電視製作營銷的利潤不到公司總盈利的1/2，今年不到1/4，不是流水量降低，而是所佔的比重減少了。
孫總還透露了在市場環境沒有成熟、政策沒有成熟的情況下，太合和國家電視台的一次深層次合作，導致凈虧損幾千萬元。國產影視的領頭人華誼兄弟的王中軍，也對電視台在購買電影播出權時開價的隨意性表達了類似的看法。一部票房上千萬元的影片在電視台播出，能拿到50萬元左右的版稅都是領導高抬貴手；而一些可能連票房都談不上的影片的播出權卻有可能開出天價……這些都是市場不成熟的表現。
要技術更要內容
傳統渠道的不暢，使更多民營資本的投資者堅定了用新技術、新媒體、新商業模式重新打造傳統製造業的決心。絕大多數人都意識到電視製作公司的競爭對手正由同類的公司和電視台轉化成多媒體公司、互聯網公司、新技術公司、外資傳媒公司。
新媒體、移動媒體甚至於IT終端產品給文化娛樂業的內容提供商提供了非常寬闊的發展平台。在新技術迅速發展的今天，一些業內人士承認：IT已經步入了黃昏期，服務和銷售的競爭也漸趨飽和了，之後剩下的就只是捆綁內容了。雖然就目前而言，一些新技術擁有者還存在著「內容免費」的誤區，但版稅意識正在開發商心中逐漸確立。
一年前，媒體傳出太合麥田以近千萬元收購刀郎在新技術領域的版權時，都說他們的總裁宋柯瘋了。而根據今年業內人士的統計，在手機鈴聲下載業務的前5首歌曲中，有3首歌曲是刀郎的，這3首歌加起來是600—700萬次，而且這個並不是特別准確的數字，實際次數應該更多一些。以每首彩鈴下載費用2—3元計算，根據提出SP不同，總的鈴聲收益在1200—1500萬元以上。而根據SP分成協議來講，扣除移動15％以後，太和麥田可以分到將近40％左右。只用了半年的時間太和麥田就已經可以收回當初收購版權的費用。長久以來中國音樂飽受盜版之苦，作唱片不賺錢已經成為業內人士的共識。而一夜之間，行內人突然發現「有個新玩意兒能夠賺錢了，而且錢來的還挺猛」（宋柯語）。
可以說，在傳統渠道不暢的情況下，新技術能夠實現內容最大價值的信心。
看政策還看市場
拍電影、電視劇曾經都是國有單位的專利，在很長一段時間，影視節目製作都是不賺錢的。而民營機構拍影視劇，眼睛盯的是市場。隨著政策的逐步放開，華誼兄弟、中博時代、海潤等一些民營機構迅速崛起。1998年相關部門允許民營機構參與影視拍攝製作的初衷是為了擴大社會融資，補充國有製作機構拍片資金不足的問題。而隨後《大腕》、《沒完沒了》等等片子的票房讓人們充分體會到了市場化的好處，很多廣電圈的人發現「原來電影拍好了真賺錢！」而隨著政策的松動，民營機構也擁有了獨立拍攝電影的條件，「買廠標」、「買台標」漸成歷史。而今年2月25日，廣電總局對「44號令」的補充，也是政策在逐漸完善的一個標志，不過還遠遠不夠。
把與文化娛樂業分剝出來進行市場化運作，是政府目前毋庸置疑的既定方針。但市場化的首要條件是平等，而目前很多國營媒體對大量資源的壟斷性佔有，在保障主流意識形態在文化娛樂業地位的同時，也妨礙了市場競爭的全面開展。比如，中影就因為掌握著所有國外影片的進口權，讓各家影視院線都要「上趕著談生意」，而使很多民營資本家在一段時間內「不敢有非份之想」。
隨著外資進入力度的逐漸加大，本土資本面臨著巨大的競爭壓力。雖然在目前已經出台的政策的召喚下，近兩年來中國影視製作公司如雨後春筍，通過審批的影視劇與過去相比呈「井噴」之勢。但是去年通過的212部大銀幕電影，僅有35部進入了主流院線，而堅持上映10天以上的連10部都不到。目前能和國外大片周旋的國產電影實在不多，中國本土影視製作公司的總體素質急需大幅度提高，而市場競爭無疑是最有效的利器。民營資本的介入無疑是一個強力催化劑，是市場活力的源泉。而如何讓它發揮最有效的作用，還是需要國家政策進一步的成熟。
4. 劉旗輝.何為商業模式 經濟管理
商業模式，就是將企業的資本、技術、人力、產品、市場等資源，邏輯的進行組織，並為客戶創造價值。
商業模式的誤區
1、短融長投
即便是有高的收益，也會被拖垮。如「德隆」
2、窺斑見豹
商業模式，是具有邏輯的全面組織，是資源的整體調用，而不是僅僅用了一部分就可以解決問題。
如：僅僅用了一部分就稱自己是電子商務。「會員收費制」「B2B」
3、切忌抄襲
照搬別人的商業模式，最終將走向滅亡，因為對方的資源與自身的資源千差萬別。
重要點在於研究對方的邏輯與組織方法。
4、固步自封
自身的「資源」與「組織邏輯」要隨著市場不斷變化。不能滿足於一時成功。
5、模式游戲
要為「用戶」為「需求」而模式，不是為模式而模式。
商業模式的必要條件
1、必須是一個整體一個結構。
2、每個部分之間一定要有相互的內在聯系。
研究商業模式，要發現其中的鏈條。
商業模式的5種常見類型
1．資源管理模式：對流入企業或者說被企業佔用資源進行管理。主要是取得並維護企業賴以生存和發展的核心資源（資本、核心團隊及無形資產等），以公司的核心競爭力為賣點向資本市場融資。例如大連萬達、無錫尚德、永樂電器等。
2．戰略規劃模式：相當於企業的神經中樞。在充分把握行業發展趨勢的基礎上根據可運用的資源，制訂企業中長期戰略的規劃及相應的企業治理結構。例如分眾傳媒、聯想、濰柴動力、中星微等。
3．專業化模式：把企業掌握的核心資源轉化或配置成一個專業化體系，使企業具備向市場提供產品或服務的能力，同時盡可能地控製成本。例如神舟電腦、晉億螺絲、海螺水泥等。
4．價值創造模式：運用專業化體系為社會提供產品（有形產品及科研成果、文學、藝術）和服務，同時盡可能地提高勞動生產率及產品質量，是企業為社會創造價值的核心。例如空中網、雅昌集團、華旗資訊等。
5．市場營銷模式：向市場推介公司的產品或服務；維護與客戶的關系並收集市場信息；企業的營業收入在這個模塊實現，回籠資金，取得利潤，還獲取市場佔有率、客觀忠誠度、品牌影響力等無形的「資產」。例如超級女聲、杉杉西服、太合麥田等。
5. 請給我太合麥田的詳細資料.
作為內地規模最大的流行音樂公司，太合麥田擁有內地樂壇頂尖的管理、執行團隊；包括朴樹、李宇春、滿文軍、張亞東、阿朵、彭坦、後舍男生、麥田守望者在內的5大廠牌20餘組強力藝人陣容；豐富的版權資源和強大的媒體、通路資源等。通過對所有強勢資源的整合，娛樂產品和商業模式上的不斷創新，太合麥田已成為國內首屈一指的流行音樂生產商和娛樂營銷專家。
作為內地流行音樂產業的領軍團隊，太合麥田在堅守音樂品質的同時，亦通過在流行音樂與新技術結合領域的積極探索，成為了中國領先的數字音樂企業和數字音樂發展的重要推動者。
在未來的發展中，太合麥田將秉承「優質、多母音樂娛樂內容生產和集成商」的企業定位，全力打造以藝人、音樂為業務核心，集音樂娛樂內容的製造集成、推廣、銷售為一體，具備相當規模和產業化高度的音樂娛樂企業平台。
公司歷史
2006年，獲得VC軟銀亞洲900萬美金的投資，成為內地流行音樂產業新資本時代的先行者。
2004年，麥田與太合傳媒合作成立北京太合麥田音樂文化發展有限公司，其後發展成為內地領先的流行音樂公司及數字音樂的領軍者。
2000年，麥田與華納唱片合作，合並成立的華納•麥田，擁有包括朴樹、孫楠、周迅等眾多一線明星，並發展成為內地唱片業界的最活躍力量和最有號召力的品牌。
1996年，宋柯創建麥田音樂製作公司，致力於中國內地優秀原創流行音樂作品和人才的發掘。憑借《青春無悔》、《純真年代》（葉蓓）及《我去2000年》（朴樹）等多張內地人文經典，麥田音樂成為內地最具影響力的獨立音樂品牌。
公司榮譽
2007年
獲頒由內地強檔娛樂節目《娛樂現場》及《每日文娛播報》主辦的「2006娛樂大典之年度最佳唱片公司」等五項大獎，成為2006年度綜合表現最佳內地娛樂機構。
獲得「2006中國手機多媒體高峰論壇」——「最佳手機音樂內容獎」。
獲得「第三屆手機投融資大會」——
2007中國手機業最值得投資期待的50佳」。
2007福布斯中國名人頒獎盛典音樂類「商業機構獎」
2006年
以唯一娛樂機構身份入選由創業投資研究權威機構評選的「中國最具投資價值企業50強—第13位」。
以唯一娛樂機構身份入選由權威媒體《互聯網周刊》發布的「最善於利用互聯網的公司」調查分析報告。
2005年
憑借發起創立的「數字音樂發行聯盟」的全新商業模式獲頒權威財經媒體《中國商業評論》雜志評選的「2005—2006年度最佳商業模式企業」。
註：唯一獲頒該項大獎的內地娛樂機構。
獲得「下載2005•搜狐全明星盛典」
——「下載2005年度音樂勢力獎」。