1. 如何編制財務預算報表
企業財務預算可以根據不同的預算項目，分別採用固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算、定期預算和滾動預算等方法進行編制。
編制方法
一、固定預算與彈性預算
1、固定預算又稱靜態預算，是把企業預算期的業務量固定在某一預計水平上，以此為基礎來確定其他項目預計數的預算方法。
2、彈性預算是固定預算的對稱，它關鍵在於把所有的成本按其性態分為變動成本與固定成本兩大部分。
3、固定預算與彈性預算的主要區別：固定預算是針對某一特定業務量編制的，彈性預算是針對一系列可能達到的預計業務量水平編制的。
二、增量預算和零基預算
1、增量預算是指在基期成本費用水平的基礎上，結合預算期業務量水平及有關降低成本的措施，通過調整原有關成本費用項目而編制預算的方法。
2、零基預算，或稱零底預算，是指在編制預算時，對於所有的預算支出以零為基礎，不考慮其以往情況如何，從實際需要與可能出發，研究分析各項預算費用開支是否必要合理，進行綜合平衡，從而確定預算費用。
3、增量預算與零基預算的區別：增量預算是以基期成本費用水平為基礎，零基預算是一切從零開始。相比之下，增量預算較易編制，但容易造成預算冗餘，從而不能很好地控制一些不必要發生的費用。
零基預算能對環境變化做出較快反應，能夠緊密地復核成本狀況，但耗時巨大，參加預算工作的人員先要進行培訓，並且需要全員參與。
三、定期預算和滾動預算
1、定期預算就是以會計年度為單位編制的各類預算。
2、滾動預算又稱永續預算，其主要特點在於：不將預算期與會計年度掛鉤，而是始終保持十二個月，每過去一個月，就根據新的情況進行調整和修訂後幾個月的預算，並在原預算基礎上增補下一個月預算，從而逐期向後滾動，連續不斷地以預算形式規劃未來經營活動。
3、定期預算與滾動預算的區別：定期預算一般以會計年度為單位定期編制，滾動預算不將預算期與會計年度掛鉤，而是連續不斷向後滾動,始終保持十二個月。
(1)企業融資財務預算怎麼做擴展閱讀
財務預算是集中反映未來一定期間 (預算年度) 現金收支、經營成果和財務狀況的預算。企業經營預算的重要組成部分。財務預算的內容一般包括「現金預算」、「預計損益表」和「預計資金平衡表 (預計資產負債表)」。
其中，現金預算反映企業在預算期內，由於生產經營和投資活動所引起的現金收入，現金支出和現金餘缺情況，預計損益表反映企業在預算期內的經營業績，即銷售收入、變動成本、固定成本和稅後凈收益等構成情況;
預計資金平衡表反映企業在預算期末的財務狀況，即資金來源和資金佔用以及它們各自的構成情況。
財務預算編制是建立在一系列預算的假設及管理者的經驗判斷的基礎上 ,雖然在編制財務預算的過程中 ,對企業內部或外部的不確定因素作了盡可能周詳的考慮 ,但是 ,很難做出全面正確的估計 ,財務預算仍然存在一定的局限性。
2. 公司制企業財務預算包括哪些內容
公司全面預算管理制度內容：
1、經營預算：具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、製造費用預算、單位成本預算、營業費用和管理費用預算等。
2、投資預算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。
3.財務預算。包括:現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。
經營預算和投資預算必須以貨幣形式反映在財務預算中。
(2)企業融資財務預算怎麼做擴展閱讀：
步驟
1、先根據產能定產量，再按產量制定主要單耗，根據采購價格制定成本；
2、根據產量制定銷量，根據售價定主營業務收入；
3、根據銷售定銷售費用；
4、根據歷年的情況制定管理費用；
5、根據融資安排制定財務費用；
6、根據投資情況制定投資收益 簡單的編製程序如上，是以產定銷的預算編制如果以利潤為導向 則先定利潤，再分解其他指標。
指標：
1 變現能力比率
變現能力是企業產生現金的能力。它取決於可以在近期轉變為現金的流動資產的多少[2]。
2 流動比率
公式：流動比率=流動資產合計/流動負債合計
3 意義：體現企業的償還短期債務的能力。流動資產越多，短期債務越少，則流動比率越大，企業的短期償債能力越強。
分析提示：低於正常值，企業的短期償債風險較大。一般情況下，營業周期、流動資產中的應收賬款數額和存貨的周轉速度是影響流動比率的主要因素。
4 速動比率
公式 ：速動比率=（流動資產合計-存貨）/流動負債合計
保守速動比率=0.8（貨幣資金+短期投資+應收票據+應收賬款凈額）/ 流動負債
5 標准值意義：比流動比率更能體現企業的償還短期債務的能力。因為流動資產中，尚包括變現速度較慢且可能已貶值的存貨，因此將流動資產扣除存貨再與流動負債對比，以衡量企業的短期償債能力。
分析提示：低於1 的速動比率通常被認為是短期償債能力偏低。影響速動比率的可信性的重要因素是應收賬款的變現能力，賬面上的應收賬款不一定都能變現，也不一定非常可靠。
變現能力分析總提示
（1）增加變現能力的因素：可以動用的銀行貸款指標；准備很快變現的長期資產；償債能力的聲譽。
（2）減弱變現能力的因素：未作記錄的或有負債；擔保責任引起的或有負債。
3. 財務預算怎麼做，財務預算怎麼做知識
如何做好財務計劃與預算?
在講預算之前,先來說說別的。有一本KPMG出的書《Being the Best》。很有啟發,講的是在當今新的時代,CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來越把工作的重點放到戰略分析、長期規劃、投資人關系、公司理財、兼並收購以及應付公司全球化帶來的挑戰等方面。有一位CFO就說,他現在的工作是用100%的工作時間去「提升企業未來的價值」。中間有兩層意思,一是要關注公司以創新的融資方法進行全球化收購,以擴大公司的規模。二是,在此過程中,盡量降低公司的風險,從而減少可能的損失。
另外,書中還提到一種很時髦的說法是,CFO應該成為business partner。也就是說專業財務人員不僅僅是做好帳、管好錢,更要指引公司業務向最好的方向發展,同時要充分利用好公司資源,保持最好的投資回報。當然,這還涉及到財務管理人員的影響力。影響力越大,對企業長期規劃的參與度就越高,從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。
說到這里,你也許就會問,這跟我們要討論的預算有什麼關系?當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務計劃與預算,不僅僅是堆砌數據,而是體現出財務人員對企業業務發展真正的參與度。財務工作的質量,並不僅僅是記賬和報表的准確性、及時性。做到這些,只能說是個好財務人員。更好的財務人員,可以從計劃和預算中體現出他的價值。
如果你現在就是企業里的財務人員,我問你一個最簡單的問題:你做的預算有人看嗎?請用「是」或「不是」來回答。如果是,那麼各部門會按照此嚴格執行嗎?另一個問題:你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前,有傾聽財務部的意見嗎?財務部門有一票否決權嗎?財務對項目實施與否的影響力有多大?如果你對上述的問題回答是否定的,或者是大部分否定的,那麼說明公司並沒有把你或你做在的部門當作真正的財務管理專業人員。他們看來,你們只不過是比較復雜的計算器而已。
4. 全年的財務預算怎麼做
網路編輯企業財務預算：是在預測和決策的基礎上，圍繞企業戰略目標，對一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配等資金運動所做出的具體安排。主要內容 公司全面預算管理制度內容：1、經營預算：具體包括銷售預算、生產預算、材料采購預算、人工預算、製造費用預算、單位成本預算、營業費用和管理費用預算等。
2、投資預算，具體反映何時投資、投資多少、資金來源和投資收益等。3.財務預算。包括:現金預算、預計利潤表、預計資產負債表。經營預算和投資預算必須以貨幣形式反映在財務預算中。製作財務預算的步驟 1、先根據產能定產量，再按產量制定主要單耗，根據采購價格制定成本；2、根據產量制定銷量，根據售價定主營業務收入；3、根據銷售定銷售費用；4、根據歷年的情況制定管理費用；5。根據融資安排制定財務費用 ；6、根據投資情況制定投資收益 簡單的編製程序如上，是以產定銷的預算編制 如果以利潤為導向 則先定利潤，再分解其他指標。
5. 如何編制財務預算 詳細
財務預算是非常重要的財務管理手段，主要包括以下內容：
1、銷售收入、銷售成本和銷售費用的預算：理清銷售收入與銷售成本之間的關系，可和銷售部門一起來探討，然後參考歷史數據對各成本比例做出合理假設。
3、管理費用的預算：包括折舊等費用的預算，主要是人力資源成本的預算，包括工資、獎金和福利等，可和人力資源部門一起來探討，並參考歷史數據作出合理預估值。
4、財務成本的預算：包括投融資等帶來的財務成本變化等。
5、其它收入和成本的預算：包括投資和轉讓技術等帶來的其它收入和成本變化，以及擴大生產和投資等帶來的折舊成本變化等。
把上述主要內容弄清楚了，然後按利潤表的形式編制財務預算，並對所有假設值予以簡要說明。如能分解到每個月則最好，然後用實際數來檢驗預算數，並在下月時做出差值調整。如此下來，就會使得財務預算越來越接近實際值。好的財務預算是越接近實際值，也就是越精準越好，而不是過於保守或激進！
6. 創業者怎麼做好項目運營期間的財務預算
針對如何做好創業期間的財務預算這個問題，知名企業家、領先控股集團董事長——李建新博士，就一篇相關文章，與大家共同分析： 領先控股集團李建新創業叢談：創業期間如何做好財務預算 初創公司財務預測怎麼做？ 初創公司還沒有收入，甚至還沒有產品，如何來做財務預測呢？公司最重要的財務預測是現金流，以下三個方面細節決定初創公司現金流是否合理、真實、可信：預測收入，需要有產品/服務的定價、客戶人數、特定的時間內增長情況，注意預測要用月來計算，用它來對照和指導每個月的日常運營；計算成本要細化分攤到每個月，包括：固定成本（如人員工資、房租、辦公費等）、可變成本（如原材料、包裝、運輸、直接人工成本等）、銷售成本（如廣告、銷售、客服成本等）設別投入（如裝修、辦公傢具、電腦、生產設備等）；分析和調整，找到收支平衡點，把收支平衡點之前的所有費用加在一起，就是你需要准備的啟動資金。 注意幾個關鍵數據：「毛利率」，隨著時間的延伸和業務擴展，初創公司的毛利率會逐漸增加。「營業利潤率」，公司的管理成本相對固定，隨著收入的增長，它占總成本離得比例會越來越小，營業利潤率便會大大提高。另外還有「增長率」和規模。這些數據體現了公司的生命力。財務預測應每個月進行對照和監控，並根據運營情況進行相應調整，使之符合現實，更加優化。如果實際情況和預測總是相差甚遠，要及時找出原因，使情況迅速好轉。 快速發展期要制定哪些財務預算？ 包括三個方面：業務預算、投資預算和財務預算。業務預算主要包括銷售預算、生產預算、采購預算、費用成本預算等；投資預算主要包括項目預算、更新改造預算等；財務預算主要包括現金流量、資產負債表、損益表及融資預算等。 要注意的問題，如何執行？ 1、預算從業務預算開始 業務是企業經營的基礎，預算從業務開始，才可能推導出最終的利益、現金流等，如果業務預算脫離實際，企業的經營結果肯定與預算差異大。 2、分析上年預算執行結果 上年預算執行結果如何，執行偏差是由什麼原因造成的，什麼地方是已經得到改進的，什麼地方是可以通過努力在預算年度改進的，什麼地方是暫時還無法改進的，在預算前進行詳細分析，改進不足，從而保證預算的科學性和可操作性。 3、研究政策和歷史數據 如產業政策、財政稅收政策、國家標准、行業標准、企業發展規劃、戰略目標等。 4、選擇好各指標預算方法 如業務預算中的銷售預算與經銷商數量、人口、國家的經營發展水平等相關。
7. 如何做企業資金預算
一、要做好生產企業的資金預算，最重要的就是要重視和強化資金預算管理體制，加強資金預算的控制與監督。
二、做企業資金預算：
1、根據訂單和計劃成本編制采購資金計劃；
2、根據生產計劃和生產定額編制工資成本計劃和製造費用計劃；
3、根據歷史管理費用、財務費用的發生情況，編制月度費用計劃；
4、根據訂單交貨日期和資金回收情況，編制收入計劃；
5、根據應收賬款回收計劃，編制應收賬款回收計劃；
根據上述計劃，分析其當月現金流入流出，編制現金流量計劃；綜合編制資金的籌措計劃、資金按用途分配使用計劃。
(7)企業融資財務預算怎麼做擴展閱讀：
資金預算分為年
度預算及月度執行預算，編制採用「以收定支，與成本、費用匹配」的原則，遵守收付實現制並採用直接法編制，同時採用間接法編制以相互驗證。
以最優的資金成本制定資金使用方案，綜合平衡和編制單位的資金總預算。年度預算側重於全年資金的平衡與預算，月度執行預算主要用於月度的資金調度與控制。
8. 怎樣才能做好財務預算
一、在預算工作的准備階段
制定新一年度的預算是很專業的工作，不但需要專業知識，也需要各種各樣的可靠的數據和資料。因此，大家在預算工作的准備階段主要關注兩方面的准備，一是個人的知識、技能准備，二是關於預算的數據、資料、工作團隊等。
一方面，看看自己的知識和專業准備是否充足，特別是新手，在這方面要多看書，多學習，多請教，可以學習前輩們的工作成果。如果是負責預算工作多年的老財務，則看在這方面有什麼變化，比如經濟形勢的變化、公司經營情況的變化和趨勢，等等。
另一方面就是工作方面的准備了，比如考慮是否召開預算編制工作會議，是否對各部門負責人及相關人員進行預算工作方面的培訓。特別重要的還是查閱公司各類預算相關的資料和數據，以確定預算制定的重點，看有什麼注意事項，為預算的制定做好資料准備工作。
二、開始編制預算
預算工作面向的是某一個整體，如果是公司層面的預算則面向公司整體，如果是部門層面的預算而是面向部門整體。當我們面對這些「整體」的時候，本來從財務管理專業角度出發不算什麼問題的事項，就可能會變為非財務專業人員的困難。因此，在編制預算的時候，工作要做得很專業，但執行過程要盡量通俗化、傻瓜式，溝通要很透明、很明白。
在工作溝通過程中，有些是比較重要的，例如讓各單位填報預算表格，申報預算費用；還比如跟進各單位的預算信息報送情況，讓他們在預定的時間內報送預算制定所需要的信息。信息的全面、准確很重要，當然也要按時提交、匯總、整理。財務人員不但需要摸清各單位上報的信息和數據，自己也要參考往年的信息和數據做到心中有數。
三、預算討論是溝通的重點和難點
各單位上報了預算計劃及相關信息之後，還要匯總在一起做預算討論，也就是大家坐在一起討價還價。在這個環節，財務人員是費力不討好的，只能想辦法怎樣在各單位及領導層之間做好協調工作，讓各方面對預算工作進行充分的溝通。財務人員與各單位關於預算的討論、博弈，需要大家在工作過程中積累經驗，盡最大努力達到預算制定的預期目標。
四、預算執行過程中問題總是很大
對預算的第一次「爭吵」是在制定預算的討論中，而後面執行過程中的「爭吵」會更多，矛盾也不少，這是很無奈的事情，因為利益在各單位之間的分配或多或少總是不能完美均衡。
財務人員在調和這些矛盾時，主要還是運用預算工具，比如年度預算與季度、月度預算的使用，剛性預算與彈性預算的使用等，利用各種工具的長處補短處，以解決問題。
五、預算工作的考核與總結
不管准備工作做得多麼充足，不管團隊多麼努力，在制定預算的過程中總會出現一些問題，這總讓大家煩惱。這么多年來，沒聽誰說過他在制定預算計劃中很順利。每年都要對預算工作做一次總結，多加總結經驗得失，雖然不能每次都非常順利完成編制預算，但是我們可以努力讓預算的編制更順利，讓預算真正起到它該發揮的作用。
9. 新開業的公司怎樣做財務預算報告
一、做有意義的計劃
借用我以前老闆的一句話：「Planning without action it is Daydream. Action without planning
it is Nightmare.」
確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務模型當中，並且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。
預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：
（一）全新企業的規劃
一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今後幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的資本性投入（Capital
Expenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，並不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，前後花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對於財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。
（二）企業中長期的預算
內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對於管理層也是行動綱領和今後工作的標桿。
而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案，但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。藉助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用於什麼方向。
（三）企業日常的定期預算
這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現在企業使用的多半是屬於增量預算方法Incremental
Budgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。對於比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。
（四）項目預算
企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。「項目」可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼並其他企業等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由於涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響（financial
impacts on P&L），或者是不同選擇之間的比較。
（五）特殊目的的預算
這一類是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨立的預算，用於財務評估，為一定的管理決策服務。
所以，說到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務。企業可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說，公司定下了「今年要比去年多盈利20%」的目標。那麼就要將這個目標拆分到各個職能部門可以達到的具體指標。比如：生產部門要提高產量、降低能耗、降低成本；銷售部要增加銷售、市場部要配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率；財務部門要監控成本和費用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門
人員協作，減少內耗等等。
我們將企業的管理目標作在計劃預算裡面，各部門才知道自己應該達到的指標。各部門做到了指標，企業才能完成整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來彌補或者是調整策略，同時調整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰略走，而戰略又根據實際的情況適時地調整，從而使企業的管理形成一個良性循環。因而，從長遠來看，計劃預算最終還是為企業健康穩固的發展。
二、規劃新企業的未來
作為一個新公司的創始人或者是領導人，不僅要勇於推出龐大的戰略，還要善於規劃未來的藍圖。
但是，一家新公司的規劃要從無到有的作出來，確實很不容易。既需要製作人對公司的業務相當熟悉，對市場環境和走勢清晰地把握，同時還要有相當的財務知識和一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個團隊來做的事，但往往新的企業他們沒有那麼多的時間和人力分配到計劃上。因而，財務主管就需要自己來做這些計劃。更麻煩的是，企業的創始人可能只有一個大致的想法或者產品概念，如何將這些看似簡單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個龐大而系統的財務計劃，往往讓財務人員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也許大家面對一個完全從空白開始的計劃時，不至於自己腦子里也一片空白了。
（一）收入的預測
俗話說，「No top line, no bottom line」。這里的top line 就是銷售收入，而bottom
line就是利潤（無所謂是「凈利潤」還是其他類似的概念）。
所以，收入的預測是個關鍵。但問題是，收入又是最難預測的。同樣規模的企業，有可能每月的收入是做100-500萬銷售額，但是如果遇到大訂單，做 1000萬也是有可能。那麼全年收入就可能從千萬到上億都不一定，上下相差好幾倍或者十幾倍。很多因素左右銷售額的多少。到底我們要怎樣來預測一個還沒有任何歷史數據的企業的銷售額呢？
教大家一個招，就是掌握「關鍵變數」，也就是決定企業銷售額多少的最關鍵的因素。這是我和一位老同事在做了很多不同行業的商業計劃之後自己總結得出來的。當然，也許市面上有類似的說法或者更專業的術語，反正是和大家分享，應該不存在版權專有的問題。
下面這段話是改編自我以前做培訓時寫的一些講稿，全英文的，也不想再翻譯中文了，相信寒潭裡的大部分同學應該可以看懂的。
（二）成本和費用的預測
成本、費用的預測要比收入模型簡單得多。收入方面，由於是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要准確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一些比較實實在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規模基本確定，那就比較容易估算了。以下簡單舉例說明，大家根據情況可以靈活應用。
1．成本：
a.直接成本 - 根據每個產品的成分、原料來計算。當然，在得出總成本之前需要知道產量和各個產品之間的"產品組合"（Proct
Mix）。如果知道了單個產品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價，加上各個產品的產量，那麼就很容易出計算總成本。某種產品的總成本=∑（原料單價*單個產品原料耗量*（1+可能的損耗率%））*產量。
對於製造型的企業，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點就是可能產品種類很多，用到的原材料業多種多樣，原材料價格說不定還有季節性波動，這樣在建立計算模型的時候就會感覺比較復雜而繁瑣。
b.間接成本 –
根據以往經驗或實際情況估算。比如說，電費。一般一條流水線開足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經驗的生產經理根據設備的設計用電量、預估的產量、以及其個人經驗應該可以估算出來。再比如，一些不是直接原材料但是在生產中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據經驗判斷也可以估算出來。與資本性支出相關折舊或者攤銷，那就根據原先確定的折舊、攤銷方法來做。
我們這里說的是計算出總體成本，沒有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據產量來分攤，或者是根據生產耗用的時間來分攤，還是使用我們以前說過的ABC （作業成本法），要根據企業的實際情況（或假定的可能情況）來判斷。
c.比率成本 - 比較簡單易行的方法。對於業務形態比較穩定的行業、或者是服務性行業（尤其是餐飲業），一般都有一個比率成本的經驗值。這在預算中可以直接使用。比如說，某工廠生產的產品主體都是橡膠的，一共就三大類10個產品，產品的原料結構相似，僅僅是成品的最後形狀不同，因而加工工藝在最後的步驟略有不同。如果這樣的話，直接成本可能只需要算一個比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進去就可以了。
d.有些行業的成本基本上就是人力成本，幾乎沒有原材料，比如說，專業服務行業的會計師事務所、律師、咨詢等。那麼它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時，還應包括分包給其他專業公司或者自由職業個人的勞務費用。
e.一些有開發能力的企業，在設計開發了某個產品，或者軟體之後，有相當一部分的R&D費用可以根據一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要在一定長的時期內，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡單的說，軟體公司的成本=前期開發費用分攤+直接人力成本+系統維護費用等。
在說到成本的估算的時候，還有幾個因素需要考慮：-
f.生產的產量和設備的維護更新。通常來說，一條生產線或一個固定生產流程的產品產量是有限的，不可能無限制增長。就是前面提過的Volume
capacity 。所以在做預算的時候，產量限制了銷量，同時也影響了成本的多少。但產量和成本並不是平行增減的，可能在達到一定產量後，如果產量還要增加，設備需要另外增加維護成本。這樣，總成本就會增加一塊。至於增加多少，那就要跟生產部門一起好好的研究一下了。
g.產品組合變化。不同的產品組合不僅會影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時很可能還會影響到生產的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產品的成本。比如說，企業生產AB兩種產品，原先可以使用企業現有的資源完成生產。但，B產品的銷量很好，售價也很高，毛利很高，企業決定擴大生產。這樣多生產B，由於原先A的生產計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時原先的生產設備還需要一些改造來滿足增產需要等等。這個增產部分的B的成本就不能用原先生產B的成本來替代了。
h.限制和約束。這方面要考慮生產或銷售有什麼因素可能會成為瓶頸。比如說，某種產品的生產需要一種稀有金屬，而這種金屬的產量極其有限。所以，在做生產計劃的時候就要考慮到制約帶來的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動力的時候，不能認為人力可以無條件的無限量的供給。要考慮招人、培訓的周期，當地可供的合格人力資源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。
除了客觀因素，還有主觀的。說個直接點的，如果企業承諾包吃、包住，流水線需要大量擴招工人的時候，住房和吃飯問題怎麼解決呢？
（至於怎樣把這些限制和約束造成的風險轉化成數字放到利潤表裡面去，我們在以後的章節中會提到。）
2．費用：
費用的估算跟前面提到的間接成本類似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷、辦公室租金、市場費用、差旅費交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據實際的情況或者可能會遇到的情況憑經驗估計就可以了。比如說，租金，一般來說根據大概有多少人需要多少辦公面積、辦公室要設在什麼地段還是放在工廠內部等因素來判斷。而折舊和攤銷要在確認了資本性支出（參見以下「關於資本性支出的預算」
章節）的金額之後再來計算。
大部分的費用都可以比較直接的估計出來。我認為唯一比較復雜的可能是市場費用。
a.市場費用可以用比率，根據銷售額的比率來提取。一般各個行業都有自己的經驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長遠規劃時，比率法比較好用。
b.根據市場推廣計劃來估算實際可能發生的市場費用。這是比較穩妥的方法。先了解市場部的計劃，比如說他們的計劃是：下一年度內兩次投放電視廣告，十次新產品推廣，建立用戶VIP俱樂部，加上暑假期間的特惠促銷和聖誕節期間的假日促銷。那麼，只要知道各類廣告的大致投放成本，產品推銷的范圍和動用到的資源等，就可以計算每次活動所需的費用了。
c.比率與實際費用相結合的方式。既要考慮所有產品的平均市場費用比率，又要將可能的大型市場活動的費用作為專項費用放進預算。
如果費用要在不同部門、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀判斷性的（Judgmental）
方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個部門是成本中心還是利潤中心？如何分攤費用，才可以使其分攤結果趨向合理？否則的話，年底考核績效時，預算時設立的所謂考核指標會不會變得沒有意義？
（三）利潤表「完整的圖像」
「A whole
picture」。如果你在外資企業工作，可能會經常聽多老外們用這個短語。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業的方方面面。我借用這個短語是想告訴大家，一個完整的利潤表預算還需要很多東西。
我們上面講過了收入、成本和費用的預測，其實這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來是營業利潤（經營利潤）。但不要忘了，我們還沒有說財務費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了「息前營業利潤」而已。當然，一個利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就揀最主要的，簡單過一下：-
1．財務費用：財務費用並不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。
通常來說，利息收入部分，一般不做預算。除非企業的預期利息收入較高，並且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來源。
利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個部分根據資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。（參見以下「資金需求的預算」 章節）
匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿出口型企業或者原材料全部進口的企業來說，可能是很重要的部分。
（在後面的章節中，針對這方面風險如何測算，會再講到一些。）
2．投資收益：這個應該不需要專門說明了吧。全新的企業一般不會有這個部分。但如果有的話，按照一定假設來估算。如果不是固定收益(Fixed
Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。
3．營業外的收入和支出：通常這個也不會專門作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業的利潤的影響不大，另方面即使有數額較大的補貼收入之類，通常也是企業無法預測的。但如果我們在做預算時已經知道有一些意外事件會有較大的財務影響，那就要把它們放進去，以免影響到預算的整體效果。比如說，數額很大的未決訟訴，如果已經基本上肯定會敗訴賠款，那麼就要放入支出的預算（營業外支出—
罰款支出或賠償支出等）當中。
4．所得稅：通過上面的一些處理，基本上利潤總額已經出來了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據相關的稅收法規、條例來計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個我想也不必多說了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。
5．管理報表上的其他內容。
a.企業的管理報表和稅務局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業的高層領導的管理水平。因而，有些項目可能就會放在營業利潤的後面，比如說財務費用，或者說是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來，是一種利用財務杠桿的戰略性決定，而並不是一定需要外部資金支持。因而，融資成本不必包括在考核指標里。
b.很多企業會把EBIT（Earning before Interest and
Tax）作為利潤衡量分支機構的指標。這是因為，不同的分支機構分布在不同國家或地區，他們的資本結構和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們之間進行業績比較。更進一步，可以將EBITDA
(Earning before Interest, Tax, Depreciation and
Amortization) 作為考核指標，就是進一步從中剔除非現金的費用。
c.還有一些公司作為跨國公司的分支機構，他們會有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目裡面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營業利潤後面。因為這些屬於分支機構不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。
（四）資本性支出的預算
資本性支出一般來說是比較「實打實」的，比較容易做出來。因為通常這類支出都是比較大的支出，企業領導一般都比較重視，因而前期准備也會做得比較充分。同時，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發性因素都比較小。不像銷售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。
資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業實踐的角度，一般包括幾個方面：-
1．外購生產設備 （包括購價、運費、安裝等）；
2．自建設備、裝置、模具等；
3．固定資產改良；（有些要直接進入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出）
4．管理軟體、應用軟體，及相關網路、電腦設備；
5．辦公室裝修、辦公傢具和設備；
6．還有對外投資，等等
要做好一個資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時間和進度。一般來說，無論是新企業還是老企業，大筆的資本性支出通常都有一個計劃，這個計劃根據不同的內容由生產部門、設備管理部門、IT部門或者營運部門來負責制定。預算中支出的時間和進度，就應該根據這個計劃來做。舉個簡單的例子：
比如說，要裝修辦公室，計劃3月初開工，4月底份結束，5月1日驗收。工程初步報價50萬。裝修公司要求先付20%，然後開工；開工後三周內付50%；工程結束驗收後付清實際工程總額的95%（當然，要減去前面已付的工程報價的70%）；最後5%到工程結束3個月後，根據實際使用情況，如果使用下來沒什麼問題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問題就暫時扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：
2月：支出10萬
3月：支出25萬
5月：支出12.5萬
8月：支出2.5萬
這里，說明兩點：1）雖然8月份這筆錢不一定要付，但保守起見，我們還是要把它放到預算裡面。2）5月和8月的這兩筆錢實際支付有可能會超過預估的數字，但在做預算的時候我們還不知道最後的決算數字是多少，因而，當然是以初步報價為准。如果我們有經驗有能力也有依據可以判斷出最後決算會達到多少，那就在預算中適當的反應出來。
這也就是所謂「estimation according to the best of your
knowledge」。就你目前為止知道的情況來判斷應該放多少。
其他的資本性支出，很多跟以上的類似。比如購買安裝大型流水線，自建設備或機組，修繕廠房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進度支付的。可能只有辦公設備、傢具和一些簡單軟體（只需安裝，無需實施的）的資本性支出是一次性支付的。
比較麻煩的可能是支出的成本金額或者具體的時間進度無法確定。
1．比如說購買設備的價格。某種設備的價格因生產廠商、原料使用等的不同因素而差異很大，或者由於購買者所需的是非標准型號的，因而找不到一目瞭然的價格資料。這種情況下，保守起見，通常我們都會選用能找到的最高價格或者偏高價格。
2．一些工程性質的支出。比如：自用軟體開發、自建設備的建設、自造廠房等，整個造價也很難一下子確定。這就需要先針對這項工程本身做一個項目費用成本預算。然後再拿出其中可以資本化的部分放到資本支出預算裡面。
3．進度與公司的整體戰略計劃有關。比如說，公司要大舉進攻西部市場，兩年內在西部開設5個辦事處。如果我們假定每個辦事處的辦公室大小均為500平方米。要計算一個500平方米的辦公室裝修費用、傢具、基本辦公設備的總體成本並不太難，而且基本上可以標准化。唯一的區別可能是由於各地方的勞動力成本差異導致了一些費用、成本的差異。這個部分應該很容易做好。問題可能是，到底要開在哪裡，按怎樣的順序進度來開設這些辦事處。這就影響到公司的戰略布局以及其他很多相關的問題。當公司整體的戰略還沒有確定的時候，這個資本性支出的計劃就無從談起了。
4．一項固定資產，是外購還是自建，或者是要租賃。通常需要做一些比較，通過比較它們相應的成本費用，未來收益，以及對現金流的影響來作出一個決定。只有決定做出來了，我們才可以將資本性預算製作出來。否則的話，預算就沒有意義了。
（相關投資性決策的內容請參照後面的章節：「利用預算實現組織目標」。 針對風險和不確定性如何測算，也請參照後面的章節。）
有關對外投資的預算，看似復雜，其實並不難。只要搞清楚我們准備投資多少、什麼時候投資就可以了。這個方面應該不難。比較難的地方可能市投資和融資的相互配合，投資回報率的計算等等。這些已經不是單純的資本性支出預算了，要通過另外的預算來做。（請參照後面的「現金流預測和資金需求預算」以及「利用預算實現組織目標」）
10. 企業如何做好年度預算
花開花落又一載。 許多企業也一邊盤算著企業一年得失的同時，另一邊也緊鑼密鼓地拉開了新一年度的預算大戰。 關於企業預算方面的會議，筆者倒也參加了不少，在此借著似乎已嗅到的年味和餃子的垂涎勁兒，記錄感想雲雲： 預算的是什麼？——認清預算的本質屬性 預算的是意識 企業如果不做預算，再好的企業二年也會垮台，完全失控。企業發展大了，每項看似最低的一項生活中柴米油鹽拉出來都不低於百兒八十萬的，如：車輛費動輒一二百萬的，差旅費少則二三百萬的。每項不低於1000萬的預算，若每項中能否扣出10萬元，壓縮1000萬元對整體預算而言輕輕鬆鬆。但企業得利潤和發展不是扣出來的，而是靠體制管理預算控制的。 正所謂不當家不知柴米貴。老闆、職業經理人、企業員工相比，自是老闆最知曉最能認清預算的本質與利害關系。但惟有企業老闆意識到還不夠，還需要企業全員都要有企業經營意識，並為企業的整體經營和發展著想。 對企業老闆而言，企業不怕沒錢，就怕沒人，不怕沒人，就怕沒能人；所謂能人就是有較高層面的認識，能為企業發展開源節流。 如果企業中層以上都有清醒的認識，這樣的企業才不會垮掉。 很多企業也在做預算，也有做好預算與管控的想法或初衷，但若是意識錯誤的，未能與企業發展戰略緊密結合起來，在預算上扣壓、指責，沒有樹立一個正確的企業年度預算意識，就是將預算的再怎麼縝密，對企業穩健發展也無裨益。意識都錯誤了，能保障方向嗎？ 預算的是導向 企業做預算，站在企業發展層面講，就是在做戰略導向。單純地站在生產角度帶著生產型指標做預算容易，但站在企業層面角度，做生產型指標，就需要站在企業發展全局的角度。因此，無論是中心還是部門做預算，目的考慮清楚做預算的本質是什麼？本質是做導向。 如何分析導向？取決於三點：第一看自身發展現狀，看企業未來三兩年的發展戰略；第二是看行業大環境。例如：原材料行情有變，相應帶動銷售市場的變化。它的變化，代表了產品結構要調整，不調整，將打亂你的企業機構，是佔主導作用，銷售市場整個調整，才決定預算的整個調整，關繫到預算的變動。如果資本結構跟不上，完成比例可能會下降，調整范圍也不大。因此，企業要根據原材料行情的變化，適時進行調整；第三是看其他環節，諸如：企業的研發，生產，以及新增項目、經營結構等。 對企業來說，搞經營不把經營結構搞清楚，做方向就如同緣木求魚。另外，企業發展階段不同，策略有別，不宜輕易拿自己找對手比，情況不同，沒可比性。 預算的是年度戰略目標 企業的戰略規劃體系的進一步細分與落地，就是企業年度戰略目標的體現。舉例說，第一年投入期，投入多少？第二年持平增長期，增長多少？第三年快速增長期，增長多少？依據是什麼？ A企業是一家勞動密集性的生產型加工企業，從內勤到生產一線，企業員工一兩千號人，規模上也是上十億元的企業，且正處於快速發展期。 年終企業在召集幾大部門做預算時，正是因為整體戰略發展體系不夠清晰，導致企業年度戰略目標制訂上出現了偏頗，預算下來，企業忙活一年到頭利潤是負數，如同數千人一起辛辛苦苦忙到頭，到頭來凈是白忙活了一場。而且當中預算會開了一場又一場，互相推諉、指責。然而，細究不難發現，關鍵還在於未能制訂一個清晰的年度戰略目標。 中心/部門年度預算——如何制訂？ 跳出圈子做預算 這當中包括三層含義，即是：跳出企業做預算；跳出部門做預算；跳出中心做預算。進一步說，做企業整體預算，就要站在行業高度和戰略高度層面；做部門預算，就要站在中心角度；做中心預算，就要站在企業層面。 年度預算，跳出圈子來做預算，一年要比一年規范化，避免單純站在各自中心角度來做預算，要站在企業整體經營方向、全局意識上來做。 先確定目標，再做預算 各中心、部門做預算之前，必須做到生產指標、銷售指標、利潤指標的明朗化、清晰化，這是做好預算的三個大前提。同時，無論中心海事部門做預算，除結合自身新一年度需求及資源匹配程度做預算外，還要結合中心、企業發展角度等因素，才使得自身預算更趨於合理。 更為關鍵的是，每次做預算，拉出三年前的增幅或下降各項指標進行對比分析，一目瞭然；避免出現悶頭坐、閉門造車的現象出現，從而使得做出的指標更具可行性；高層定方向性指標，增長率多少，預算上，某項預算占總體多少？增幅還是下滑？至少讓高層領導一目瞭然，即便決策，因為有了各項增長或降低的比率等關鍵要素，也輕易可行。 確定是否目標吻合企業發展實際，否則，目標可變或不穩定下做預算，本末倒置，只會做太多的無用功。 先確定發展基調再做預算 對企業而言，每年發展階段目標不一，發展態勢有別。產能擴大，是為企業創造效益而擴展；市場擴大，是為企業創造效益而擴展；人力結構擴大，是為了企業創造效益而擴展。每個階段，企業發展各有側重。因此，相應在預算制訂上也有差異。如果確定新一年度為企業的基建擴展年或市場拓展年，這即意味著企業的利潤不僅將用於市場與基建上，還將會出現資金缺口，需要再融資，以滿足企業的快速擴展需要。倘若企業新一年度為市場收效年，這即意味著公司的投入成本縮減，利潤成本上升。無論企業利潤正負，都要讓企業高層意識到正負的原因及增幅或降幅的比例及投入與產出的周期。 先確定價格、產品體系再做預算 此前筆者曾參加過這樣一場預算會，因為價格因素最終未確定，企業就忙於召開預算會了，其結果可想而知，企業在利潤上為負。幾個利潤指標，老總第一眼就看到了不合理，會開設了半天了，做了一圈子的中層、部長這么多人，甚至個中心總監，沒有誰提出來。如果不提，還會各自圍繞各自利益繼續爭執下去。對企業老闆而言，一系列負數的指標，也就表明一年到頭還是白乾。不產生盈利干什麼呢，能站起來說話，條這樣毛病者就是企業的能人。這家企業老闆毫不客氣地說。 價格因素及產品結構因素不失為年度預算的關鍵環節，也是左右企業盈利與否的關鍵。而如何定價，又受制於原材料價格行情變化、產品出城率、產品結構的佔比的多寡。這就要求企業的生產、財務、營銷、技術部門共同先確定產品與價格體系相關的指標因素後，才能將企業利潤指標進一步趨向精準化。 企業年度預算的關鍵路徑——如何開展好預算會？ 企業做預算，首先明確的是，不僅僅是財務部門的事情，而是涉及企業發展相關中心與部門的事情。預算會一般是企業做預算的主要路徑，在此就企業預算會的一些認知闡述如下： 預算會≠指責會 提及預算會，不免想到這樣的情形：大家圍坐一起，先是一群人聽一個人講，這當中還包括不相乾的一些人，反正都一起正襟危坐的聽一番陳述，各自站在各自立場上匯報新一年度的預算。時間過了大半後，接下來是針對某個環節或指標進行提問和釋疑，這又占據一大半時間，等量販忙活下來，大家或者在煙霧彌漫的空間中相互指責，或者散了去，准備下一次繼續召開的議題。其實，這樣的預算會議，更多是在耽擱大家的時間，浪費企業的精力，每每一場預算會下來，糾結於某個環節指標，你一言我一語的相互指責或沒有一個主題的討論，其結果往往是一個預算會，一場接一場的開，開的大家沒有脾氣，筋疲力盡。 預算會=溝通會 預算會，進一步理解就是預算討論會，目的就是找問題的，把主要問題找出來，細節問題能找多少是多少，根據預算調整。簡言之，預算會就是溝通會，關乎到兩個層面：一是財務聽你講，二是財務給你講。 通常在召開預算會之前，財務部門先將高層定的方向並結合企業發展戰略確定的一些關鍵指標傳達到位，由各中心各部門自身結合新一年度發展需求及資源匹配程度，制訂新一年度的中心或部門預算。待個中心或部門做好各自的預算後，再召集一起開預算碰頭會或溝通會。以往各自講占預算會的過半時間，剩餘時間剩下留給財務針對異議部門進行提問或高層領導針對某個問題的疑問與做預算者的答疑。為避免相互指責或信息不對稱的現象，適宜前半場財務、高層聽做預算者講，後半場做預算者聽財務講。只有講解到位、溝通到位、傳達到位，才能盡快促使步調一致，加快目標思路達成一致的步伐，縮短預算會的時間，提高成效。 整體通過第一場站在自身角度做出的預算，結合站在財務、公司發展角度完善中做出的預算，再加上兩三次的溝通、確認、評估，基本也就將預算的來龍去脈理順清晰到位。