『壹』 華為公司如何實現規模差異和規模經濟
因為規模經營，能使生產要素在一個工廠集中化並達到經濟批量，從而取得理想經濟效益的戰略。這是單廠性企業進行產品專業化生產，隨著市場需要的增長而選擇擴大生產能力，增加生產批量的對策，使之達到最經濟的生產規模。這一戰略又叫大批量，低成本的戰略，當生產批量達到某一界限量，從而使單位產品的成本最低，即單位產品的盈利最高時的經濟規模戰略。要達到最佳生產批量的規模，一方面取決於日益增長的市場需求；另一方面取決於技術條件，即社會化大生產所具有的大規模生產的技術條件。實施最優化工廠規模戰略，適合於單廠性企業成長階段初期所選擇。
『貳』 華為技術有限公司的出資人或大股東情況
任正非，1944年出生，大學文化。1988年，任正非從部隊轉業，到深圳創立了華為公司，現任華為技術有限公司總裁。
華為技術有限公司專業從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1999年實現銷售額120億元人民幣，2000年超過220億元。目前員工16000餘人，其中85具有大學本科以上的學歷。華為公司每年將銷售額的10%作為科研投入，產品開發的科研人員達7000多人。華為自主
研究開發的產品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移 動通信、智能網、支撐網、ATM、接入伺服器、路由器、乙太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移 動網、數據通信網的全方位解決方案，在光網路、移 動通信和寬頻領域處於業界領先水平。華為產品的關鍵部件均採用自行設計的集成電路晶元。
任正非先生關於企業「危機管理」的理論與實踐曾在業內外產生過廣泛影響，他的名篇佳作《華為的冬天》曾經被許多企業(尤其IT界)作為企業危機管理的範本。任正非勵精圖治十多年，把華為建成了中國IT界的標桿企業，與國際著名企業一樣成為眾多名牌大學學子擇業的首選企業之一。
『叄』 華為集團靠什麼賺錢的呢
華為為什麼能賺錢？
1996年末，華為公司在自己的《華為人報》上發表了《華為公司基本法》討論稿，這是中國企業首次對企業內部管理制定的一部系統的條例。它明確規定了企業的宗旨，基本經營政策，基本組織政策，基本人事政策和基本控制政策，特別是將公司在價值分配製度方面的成功實踐寫入了基本法。《華為公司基本法》的公布，標志著中國企業開始有意識地形成躋身世界級先進企業的管理體系，開始探索到成為世界級領先企業之路。本文從戰略、機制和文化三個方面，對華為公司成功實踐和我國企業管理一些重要問題的思考。
一、集中突破，系統領先——對華為公司經營戰略的思考
90年代初期，我國為了加入關貿總協定，全世界承諾開放通信產品市場，結果全世界的通信巨擘都涌進了中國市場，供給遠遠大於需求，競爭的激烈程度超過了世界上任何國家。中國的民族通信企業受到了強力的擠壓，許多企業垮掉了，但也有一些企業卻脫穎而出，華為公司就是其中的佼佼者。
華為在激烈的競爭中成長起來的奧秘之一，就是當年實行的獨特的戰略（現在華為強調「管道戰略」，戰略思想也是一脈相承）。
華為的戰略是：將公司的全部資源集中，重點突破，系統領先，改變在低層次市場上角逐的被動局面，在核心技術領先的基礎上發展相關產品。公司只選擇資源共享的項目，產品或經營多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金。
華為的經營模式是：靠研究開發的高投入獲得技術領先優勢，通過大規模席捲式的營銷在最短的時間里形成正反饋的良性循環，擺脫低層次市場上的價格競爭，利用技術優勢帶來的產品的高附加值，推動公司高速和高效益地增長。
華為公司把這種戰略稱為「壓強原則」，這實際上是中國企業面對跨國公司的競爭，以小搏大，以弱勝強的唯一正確的戰略。聯想到一些高技術企業，在取得一些初步的成功後，擋不住房地產、股票證券市場的誘惑，急功近利，什麼賺錢干什麼，最後曇花一現的例子，不能不使人贊賞華為公司的決心和氣魄。
華為公司在政策上明確規定研究開發費用占銷售額的10% ，而中國多數企業實行的政策，是在固定資產、生產設施上大規模投資，限制研究開發費和折舊費的提取比例。結果造成企業徒有規模，缺乏後勁；在資源配置上是中間大（生產系統大），兩頭小（研究開發與市場營銷小），造成企業包袱沉重，反應遲鈍。華為公司的資源配置結構恰好相反，公司的研究開發人員占員工人數的40%，市場營銷人員佔35%，生產人員僅佔15%，其餘是行政管理人員。這樣一種資源配置結構既體現了公司戰略的要求，又使公司具有很高的靈活性和應變能力。
任正非說，我們是靠把所有生活和娛樂的時間都擠出來，是靠沒日沒夜地追趕來縮短我們與國外大公司之間的差距，我們不會分光、吃光，而是把一些分配的獎金、工資和股金轉到企業的投資上去。同樣的道理，國有大中型企業要搞活，也要先把現有可動用的財力、物力和人力集中起來，從研究開發上突破。
二、各盡所能，各得其所——對華為公司價值分配製度的思考
企業經營機制，說到底是利益機制。而在企業的各種利益機制中，剩餘價值的分配是最根本的。
華為公司成功的一個很重要的原因，是它在剩餘價值的分配製度上進行了大膽的探索。在華為公司，一個突破性的觀點，是認為勞動、知識、企業家和資本共同創造了公司的全部價值。資產階級古典經濟學認為價值的創造要素是勞動、土地和資本，亞當·斯密認為這三者創造了全部財富。與此相對應的國民收入的分配是，勞動取得工資，土地所有者取得地租，資本取得利潤。到了19世紀，法國經濟學家J. B.薩伊認為在資本這個要素中，還應作進一步的區分，應該區分為只提供貨幣資本的、純粹食利性質的資本家和那些運用資本的資本家，也就是企業家。相應的在國民收入的分配上，勞動還是取得工資，土地所有者還是取得地租，純粹食利性質的資本家取得利息，企業家才應該取得利潤。這是資產階級古典經濟學的觀點。進入為世紀，J. A.熊彼特在理論上系統地提出了企業家理論，認為企業家是以創新的方式重組生產要素，充分肯定了企業家在現代社會中的地位和作用。進入當代以後，特別是70年代新技術革命以來，知識以及技術進步對推動整個經濟和社會發展的作用日益明顯，而且日益關鍵。在這個大背景下，對知識在創造價值中的作用就必須進行重新估價，那麼，目前國外的實際情況是怎樣的呢？實際上是一些獲得先進技術和知識以及獲得了突破性成果的人在尋找資本，尋找風險資本，尋找貸款，吸引資本向他的企業投入、參股。說得通俗一點現在不是資本僱傭勞動，而是反過來知識僱傭資本。這就引起了整個價值創造要素結構的變化，我們需要進一步對勞動這個要素進行區分。
但是我們現在在高技術領域里重新認識這個問題的時候，主要是正確估價知識在創造價值中的作用以及正確估價企業家在創造價值中的作用，而不是簡單地去考慮一般的勞動，特別是體力勞動的作用。因為在高技術企業里，一般操作性工人所佔的比例是很小的。以華為公司為例，生產人員只佔15%，而真正在生產線上完成作業功能的人連10%都不到。這樣的話，整個公司的價值到底是誰創造的？實際上不能以一般的勞動價值論的觀點來籠統地解釋，而要特別突出知識和企業家在整個價值創造中的作用。
華為公司為了建立它的價值分配體系，必須在理論上對價值創造的要素作新的確認。這種確認實際上突破了古典經濟學的價值創造的理論，突破了一般意義上的勞動創造價值的理論。這個突破為它的價值分配系統的設計奠定了基礎。那麼，華為公司怎麼給知識和企業家以合理的回報呢？因為知識和企業家在當期的創造和貢獻通過工資、獎金和福利待遇等已經給予了回報，關鍵是對它的累積的貢獻怎麼回報。華為公司是用轉化為資本的方式使勞動、知識、企業家的管理和風險得到合理的回報，也就是知識資本化和企業家的管理和風險的資本化。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化，隨之產生的問題是：企業的全部資本歸誰所有？
按我國《公司法》規定，有限責任公司由利潤轉增的資本歸屬最初的出資者，只要出資者不同意吸收新的股東。但任正非認為：其他公司過多考慮的是創業者的利益，而華為公司過多考慮的是共同奮斗者的利益，這是二者的主要區別，如果我們堅持全部資本歸屬最初的出資者，我們就否定了勞動創造的剩餘價值，否定了智力（或知識）投入創造的剩餘價值，公司就很難吸引、留住優秀的技術人才和管理人才，這樣不利於公司的發展，尤其不利於華為這種高技術公司的生存和發展。華為公司應在符合現行法律的前提下，按照高技術企業的特點探索勞動、知識和企業家的管理和風險轉化為資本的方式。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻要通過轉化為資本的形式得到體現和報償，必然產生股權的安排問題。華為公司股權安排的原則，是保持企業家群體對公司的有效控制和有利於形成公司的中堅力量，使公司可持續成長，而不是使創業者的收益最大化。
按照西方的產權理論，產權不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關於它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系。當較大的企業規模被證明是有效的時，企業的有效控制與財富的分配不是互不依賴的。財富的分配與有效控制之間的聯系引出了將企業的產權集中於一些所有者手中的必要性。
隨著企業規模的擴大，偷懶行為也隨之發生。很顯然，如果要使偷懶行為能得到控制，必須有人既具有監督團體成員績效的權利，又對他們自己不偷懶具有極大的激勵。為達到這一結果，他們必須至少擁有以下兩方面的特別權利：
在向所有其他投入要素支付合約規定的數額後，他們還具有獲取剩餘的權利。
具有終止或修訂團體成員資格的權利。
勞動、知識以及企業家的管理和風險的資本化如果造成企業股權的平均分配，那就走向了另一個極端。企業家群體對企業的管理權威的合法性就會被削弱，企業就會失去控制，從而喪失效率，終將被市場淘汰。因此，知識資本化不是搞烏托邦，企業分配製度必須符合企業的使命和內在規定性。
三、中西合璧，根深葉茂——關於華為公司企業文化的思考
企業文化是管理中最軟的東西，它最難表述，只能去親身體驗；但它又是無處不在的東西，企業的戰略、管理、機制和制度，甚至典禮儀式，無不受到它的影響。那麼，什麼是企業文化呢？
企業文化就是企業這種共同體的成員共同持有的價值觀系統，這個價值觀系統影響它的行為准則，影響它判斷事物的是非准則，影響它的典禮，影響它的儀式，影響它的活動方式，這就是表現出來的文化。企業文化曾經熱過一段，各個企業都可以看到類似「團結、奮斗、求實、創新」的標語，好像所有的企業都是一種文化。但是在這個大標語下有的企業搞得很好，有的搞得一塌糊塗，不是文化不起作用，而是不同的文化在起作用。
華為公司集聚了一大批高級知識分子，這么多高級人才集聚在一起，搞得好會形成人才的馬太效應，人才越多，效益越好，效益越好，人才就更多，效益就更好。但是如果搞得不好，鬧起摩擦，也是很可怕的。因此，公司十分重視創造一個良好的文化氛圍，把員工團結起來，形成合力。所以，在華為公司總裁看來，企業文化實際上就是企業的政治，他說：國家講政治，企業講文化，站在企業的角度來看，文化和政治是同一個含義，當然二者還是有區別的。企業文化是帶有功利性的，是為了企業獲取商業利益而發揮影響力的，它必須把員工團結起來、集聚起來形成一個合力去推動企業發展，使企業產生效益。因此它不同於國家政治。但是企業文化是建立在國家文化基礎上的，它是國家文化的一部分。一個企業不可能建立反國家的文化，否則它不可能有生存的土壤。
另一方面，在華為公司還有一句叫得很響的口號：「瞄準美國的先進技術，學習日本的優良管理，融進德意志民族一絲不苟的敬業精神。」華為公司是高技術企業，只有不斷創新和開拓，才能生存和發展。因此，華為公司在其企業文化中廣泛吸收美國等發達國家企業文化的精華，兼收並蓄，自成一家。
華為公司的企業文化集中體現在公司的核心價值觀中。在《華為公司基本法》中提出了四條准則：
以人為本，視人才為公司最寶貴的財富，尊重個性，集體奮斗。
在開放合作的基礎上獨立自主和創造性地發展世界領先的核心技術體系，崇尚創新和企業家精神。
愛祖國，愛人民，愛公司和愛自己及家人，決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧。
在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體。
可見，華為公司的企業文化是一種蘊含著遠大追求的文化，是一種實事求是、看得見摸得著的文化，這就是華為文化真正有力量的地方。華為公司為什麼敢於選擇大市場，在通信領域肩負起振興民族工業的歷史使命，就是因為它的文化中有這種追求，有這種價值觀在裡面，有民族精神和愛國主義精神在裡面。所以企業文化決不是一種口號和形式，也不應該僅僅成為一種口號或形式。
那麼文化在企業里到底是怎麼運作的？實際上文化有更深的層次，這就是它的假設系統。文化真正起作用的是它的假設系統，就是隱含在價值觀背後的假設系統。比如，華為公司明確宣布實行自由僱傭制，但不等於不能終生為華為服務。其隱含的假設是，偷懶者和不勝任者將不能留在公司中。又比如，華為公司遵循「從賢不從眾」的決策原則，它隱含的假設是：真理往往掌握在少數人手裡。所以公司的決策原則就不能是少數服從多數，少數服從多數就會壓抑磨滅掉真理，這實際上是文化系統在起作用。
在核心價值觀里提出決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，這實際上是對目前社會上流行的一種扭曲的假設的糾正，當然其目的決不是要挑戰我們社會的假設系統。我們的社會中涌現出了雷鋒、焦裕祿、孔繁森這樣的英雄人物。但這些英雄畢竟是極少數的人，他們真正的假設系統是認為作雷鋒、焦裕祿吃虧。當這個假設系統在起作用時，雷鋒、焦裕祿的涌現就成為個別現象，即使涌現出來，也會被人們冷眼相待，甚至懷疑他們的出現另有企圖。
那麼怎麼影響企業員工的假設系統？怎麼培育有利於高技術企業競爭力和發展的企業文化呢？華為公司的成功實踐表明，企業文化的建設實際上是企業制度的建設，有什麼樣的企業制度體系，包括企業領導制度、勞動人事制度、考核制度、分配製度，以及各項管理制度，就會有什麼樣的企業文化。所以，理解一個企業的文化，不是看這個企業的口號是什麼，而是要看它的制度體系以及建立在制度體系基礎上的假設系統。另一方面，有什麼樣的文化，也就會建立和維護什麼樣的企業制度體系。這有助於解釋為什麼國有企業的改革步履維艱，根源在於我們社會的文化和價值觀系統在某些方面起著阻礙作用。
圖：2012.4.25任正非出差，沒保鏢沒隨從，左手拉著行李箱，右手抓著擺渡車吊環乘公交（攝於首都機場擺渡車，拍攝者「柔柔如是」）。拍攝者與任總有交流：為什麼不開微博？答：搞技術的不懂做這些事情。為什麼不做基金？答：就會做實實在在的事情，不會作虛的。
華為公司是從自身的成功實踐中深刻認識到文化的作用的，他們更重視的是決定企業興衰的管理文化。所以從這個意義上說，企業領導者最重要的事情就是創造和管理文化，領導者最重要的才能就是影響文化的能力。人是受動機驅使的，如果完全用利益這個動機去驅使他們，就會把人們的注意力引到斤斤計較的小事上去，相互之間也就沒有團結協作，沒有追求了。而文化的作用就是在物質文明和物質利益的基礎上，使人們超越基本的生理需要，去追求更高層次的需要，追求自我實現的需要，從而把他們的潛能充分調動起來。而在這種追求過程中，他與人合作，贏得別人的尊重，贏得別人的承認，這些需要就構成了整個團隊運作的基礎。因此，我們說，華為的文化在企業管理中起著一種非常關鍵的看不見摸不著但又實實在在的作用，因此，你一到這個企業，就會有許多與眾不同的感受。
華為是一家高技術公司，它本身的性質決定了它不僅要在技術上創新，也要在管理上創新，在企業制度上創新。
『肆』 華為公司簡介
華為技術有限公司成立於1987年，總部位於廣東省深圳市。華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商。
專注於ICT領域，堅持穩健經營、持續創新、開放合作，在電信運營商、企業、終端和雲計算等領域構築了端到端的解決方案優勢，為運營商客戶、企業客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產品和服務，並致力於實現未來信息社會、構建更美好的全聯接世界。
2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華為有17多萬名員工，華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
(4)華為公司的融資來源和規模擴展閱讀：
華為的發展
從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。
2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
歐洲市場已然成為華為業務開展的重地，其多項創新業務首單落地歐洲，比如第一個分布式基站、第一個2G、3G合並基站商用地點在德國；同時，華為的全球能力中心、財務中心以及風險控制中心都設在了歐洲；從銷售收入貢獻來看，歐洲更是舉足輕重。
『伍』 華為公司起源及發展歷程
華為公司是做交換機的一個公司，慢慢他自己生產，自己發展起來的。
『陸』 華為目前對外投資的方式和規模
5華為目前對外投資的方式和規模