❶ 现在的投资公司是靠那些项目如何赚钱的
一些投资管理有限公司的盈利模式：
第一、项目投资是一种投资管理有限公司的盈利模式，主要是中介性质的盈利，将一些项目进行合资或者是转包出去，或者是介绍有资质的企业，这样投资管理有限公司可以得到一笔不错的报酬。
第二、风险投资也是投资管理有限公司一种盈利的模式，这种赚钱的模式实际是替一些客户进行投资服务，将一些资金带入一些有风险的投资，比如股票、期货等，一般来说投资管理有限公司收取的是交易费用。
第三、项目融资和投资管理，也是投资管理有限公司的一个赚钱的模式，主要是通过项目的合理化安排，给企业进行合理的资源调配，进行合理的企业业务模式分析，收取一定数额的工作费用。
第四、战略策划和资产重组，是一项比较大的赚钱项目，不过这需要规模比较大的投资管理有限公司，规模小的根本插不进去，也没有这样的资质。
第五、融资上市和私募融资，这个项目也一样是要求大集团式的投资管理有限公司继续参与，小型的投资管理有限公司没有机会，当然赚钱来，效率很高。
综合可以看到投资管理有限公司赚钱的模式比较多，同时也需要本身的资质能够达到标准。
❷ 我有好多好的投资项目，就是没有资金，请问投资公司可以帮我吗
做一份好点的计划书去拉资金么
别人看着有钱赚自然会投资了
没理由有钱不赚的啊 呵呵~~
❸ 我有个项目，但没有足够的资金，如何才能得到投资公司的投资如果投资公司确认投资了，我又是该如何
是你自己想的？有通过计算成本利润这些吗？要有很好的利润数字，什么时候收回成本等等，这样才能打动投资者。预祝你。。。也可以跟我提提
❹ 投资管理有限公司都是怎么赚钱的
投资管理有限公司的模式很多，每一种赚钱的方式也是不一样的，具体盈利方式汇总如下：
第一、项目投资是一种投资管理有限公司的盈利模式，主要是中介性质的盈利，将一些项目进行合资或者是转包出去，或者是介绍有资质的企业，这样投资管理有限公司可以得到一笔不错的报酬。
第二、风险投资也是投资管理有限公司一种盈利的模式，这种赚钱的模式实际是替一些客户进行投资服务，将一些资金带入一些有风险的投资，比如股票、期货等，一般来说投资管理有限公司收取的是交易费用。
第三、项目融资和投资管理，也是投资管理有限公司的一个赚钱的模式，主要是通过项目的合理化安排，给企业进行合理的资源调配，进行合理的企业业务模式分析，收取一定数额的工作费用。
第四、战略策划和资产重组，是一项比较大的赚钱项目，不过这需要规模比较大的投资管理有限公司，规模小的根本插不进去，也没有这样的资质。
第五、融资上市和私募融资，这个项目也一样是要求大集团式的投资管理有限公司继续参与，小型的投资管理有限公司没有机会，当然赚钱来，效率很高。
❺ 我有一个项目 不过没有资金投资 项目很有前景 我该怎么办
抗麻袋四处借钱去，借到就干，借不到趁早拉倒。或者找个人入股，你们搭伙一起干。
其实现在没有什么项目是你一个人想到，别人都想不到的。一般就是你想做什么，然后看别人怎么做，你做的方式比别人好在哪，一般你想到的应该是战术上的区别与别人比较大。投资公司投资也好，一般合伙人也好，一看你项目大方向是不是正确，二看你这个人甚至你们全家以往经历、经验和品德、三看你执行力，具体项目你怎么操作他们不管的。
❻ 中车投资有限公司里面的投资项目可靠吗是不是骗人的
你好朋友，中车投资有限公司里面的投资项目一般是可靠的，不是骗人的
❼ 投资项目失败的原因
在上一节里，着重总结了投资项目成功的范例，但是在实际工作中，投资项目失败的教训也触目惊心。这里想集中讨论造成投资项目的主要原因，以供借鉴。
一、立项论证和决策上的失误
主要表现在6个环节上：
（1）原材料或开采的矿源上出了问题，主要是在矿源不清的情况下就急于上选场，造成损失的最多。这一点对地质勘查单位具有讽刺意味：本身是勘探的，恰恰搞不清自己的开发产地。
（2）市场销路出了问题。有的在项目论证时，产品的市场销路还很好，可是建成之后（常常托延了建设时间），市场变化了，销路不畅。
（3）投资品即预订的设备，技术水平达不到设计要求，投产之后需要不断追加投资，加以补救。有的甚至原设计的设备和工艺就是落后的，造成无法改变的局面。
（4）成本预测不准确，一旦投入生产，实际成本远远超过设计水平。有的甚至根本没有预先进行成本评估，只是凭借“想当然”而拍板定案。
（5）外部环境十分不利，但预先缺乏估计，项目一旦进入实施或投产阶段，各种难题接踵而来，有的是当地根本不允许使用道路，有的各种名目的收费难以承受，直至把你赶走为止。
（6）用人不当，成事不足，败事有余，而这种人往往被领导所赏识，有的把事情办糟之后扬长而去，不受任何追究。
上述问题，有许多是在选项时就没有进行认真地科学地论证，单凭少数领导个人说了算，根本听不进不同意见。
二、管理十分混乱的主要表现
有的有章不守，有的无章可循，完全应付着干，主要表现是：
（1）在调查的十几项失败投资的事例中，多数是无账可查，完全是依靠当事人的回忆，从立项到项目失败，根本没有记录，没有档案，甚至没有人承担责任。
（2）损失浪费严重。有的年产不足10公斤黄金矿山，一年请客吃饭竟花掉十几万元；有的派往矿山的在职职工，人浮于事，但所有体力劳动，全部靠临时工；有的矿山劳动计量、弄虚作假、无人过问。
（3）工作拖拉，资金不到位，往往把建设周期搞的旷日持久，错过了最有利的时机，造成亏本。如213队硅铁厂计划一年建成，此时硅铁特别畅销，只要一年就可收回投资，而实际三年才投产。结果不但错过了赚钱的机会，还造成大量产品积压。
三、现行的管理体制和机制的不足
现行的管理体制和机制的不足，形成不了硬性的财产和利益约束，往往是干好了，不会有相应的回报；干坏了也不会受到应有的惩罚。损失国家的钱不心痛，或不那么心疼。即所谓有人投资决策，无人对损失负责；有人花钱，无人还债。这是造成投资失败的主要原因。下面有两个例子很说明问题，一个是合办的企业有效益，人家把我们踢出来，我们基本没有反映；一个是合办企业办糟了，人家把股份拿走，我们也没有什么反映。
前者是山西地勘局213队办的乙炔厂，与当地一位村长（个人）合办，我方投资38万元，很有效益，但是村长不同意把分红拿走，坚持再投入。当我方的分红投入加原投入达到70万元时，村长早已通过各种途径把企业效益转移了。我方见势不妙，提出撤资，但村长则强调无资金可还，最后总算拿出二台汽车顶账，折价仅为20万元，我方欣然接受。
后者是山西主办的高岭土项目，与港商合资，我方占股份49%，港方占股份51%，组成有限责任公司。注册资金2000万元，总预算3767万元。但是当总造价一再突破、已经达到9千多万元，且投资之后根本没有效益时，该项目却成了我方独资，独自承担经济责任。
上述两个事例，根子都在机制上。假如这两个合办企业，是私人对私人，肯定要付诸公堂的；即使私人对国有企业，而不是对事业单位企业化管理的地勘单位，也不会善罢干休。所以从投资失败的教训中大家深深感到，再不能用现行的体制和机制继续维持下去了。它的主要弊端是从上到下，被严重的依赖机制、干预机制所控制；最下层，是企业化（注意不是企业）的单位办项目；中间层是事业性质的地勘局提供投资或提供贷款担保；最上层是国家机关管理分配投资或疏通贷款。在这个体制下，下边办项目，必然向上边要投资，谁要到，谁就占了便宜，因为它可以不还；谁不要，只能是白不要。这就产生了一种机制，积极促进要钱，于是立项论证，完全是以要钱为目的，可行性研究变成了可批性研究，至于项目的最终后果是什么样，则考虑的不多。而主管投资大权的上边，由于它本身不是企业，只能单纯享受权利，无法承担责任。享受权利，促使它对下过多的干预；无法承担责任，促使它不顾忌失败的后果。所以这种机制很难提高投资效果。
❽ 有限公司是否需要特殊经营范围才能投资，成立子公司
增加营业执照经营范围，需要修改章程。应按照新的经营范围对原公司章程种经营范围的条款进行修改，保证章程与营业执照登记事项的一致性。
公司变更经营范围需要经过的法定程序：
一、由股东会(股东大会)依法修改公司章程，对经营范围做出变更；
二、向公司登记机关提出变更经营范围的申请；
三、由公司登记机关依法进行变更登记。
如果经营范围属于法律、行政法规规定须经批准的项目，则应当在依法取得批准后，再向公司登记机关提出变更经营范围的申请。
修改章程流程：
1、公司法定代表人签署的《公司变更登记申请书》，由公司盖章；
2、《企业（公司）申请登记委托书》，并应标明具体委托事项和被委托人的权限。
3、股东会决议，股东签字人数需达到章程规定的比例，并加盖公章；
4、公司章程修正案或修改后的新章程，由股东签字并加盖公章；
5、增加的经营范围涉及法律、行政法规、国务院决定必须报经批准的项目的，提交有关部门的批准文件；
6、公司营业执照正、副本。