㈠ 现在想从事融资并购工作，先从什么开始
首先，融资与并购是两个细分行业，一般融资企业多为投资公司、风投公司、私募基金（EP）等，这些公司虽然也做并购，但并购不是重点业务，重点是IPO。
并购工作所有企业都可以做，一般是大中型企业为了战略发展需要而开展的一项业务，大部分都有时间性，不会一个公司设立后专门从事并购。
融资行业要求比较高，不仅需要金融知识，也需要企业管理和技术方面的专长；相对于融资企业并购要求比较低些，需要会计知识、法律知识。不论哪种工作，都需要团队完成，团队中有各类人才，相互补充，而不会仅是一方面的人才。如，金融、会计、法律、商务、技术、管理等，有时还需要借用社会力量，如会计师事务所、律师事务所、管理咨询公司等。
如果涉及证书，建议考取注册会计师或注册评估师或保荐人证书等，这三类人才使用频率较高，也有一定的通用性，这类工作都需要。
个人之见，仅供参考。
㈡ 并购重组要读什么专业
金融是研究货币的，也会开投资、会计、财管、保险之类的课，没有具体到并购重组的专业，学金融的进投资银行的不少呢。你想从事投行业务的话，本科学个工科，研究生上经济类的就可以，必须有注会证、司法证，之所以这么说是因为没证没混头，这两个在做各种IPO、重组、财务顾问等项目时很实用。本人觉得你如果能下功夫考个注会的话没必要再去学会计专业，浪费嘛。学学金融经济都是不错的。不过投行很难进，对硕士研究生学历来说，有关系除外……
㈢ 投资并购具体怎么做
并购基本流程：
1、并购决策阶段 企业通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资产、经营状况和发展战略确定自 身的定位，形成并购战略。即进行企业并购需求分析、并购目标的特征模式，以及并购方向 的选择与安排。
2、并购目标选择 定性选择模型：结合目标公司的资产质量、规模和产品品牌、经济区位以及与本企业在 市场、 地域和生产水平等方面进行比较， 同时从可获得的信息渠道对目标企业进行可靠性分 析，避免陷入并购陷阱。 定量选择模型：通过对企业信息数据的充分收集整理，利用静态分析、ROI 分析，以及 logit、probit 还有 BC(二元分类法)最终确定目标企业。
3、并购时机选择 通过对目标企业进行持续的关注和信息积累， 预测目标企业进行并购的时机， 并利用定 性、定量的模型进行初步可行性分析，最终确定合适的企业与合适的时机。
4、并购初期工作 根据中国企业资本结构和政治体制的特点，与企业所在地政府进行沟通，获得支持，这 一点对于成功的和低成本的收购非常重要，当然如果是民营企业，政府的影响会小得多。应 当对企业进行深入的审查，包括生产经营、财务、税收、担保、诉讼等的调查研究等。
5、并购实施阶段 与目标企业进行谈判，确定并购方式、定价模型、并购的支付方式(现金、负债、资产、 股权等)、法律文件的制作，确定并购后企业管理层人事安排、原有职工的解决方案等等相 关问题，直至股权过户、交付款项 ，完成交易。
6、并购后的整合 对于企业而言， 仅仅实现对企业的并购是远远不够的， 最后对目标企业的资源进行成功 的整合和充分的调动，产生预期的效益。
其关键因素为：
(一)产业链的构建；
(二)融资工具的创新；
(三)支付方式的选择。
㈣ 自学并购知识如何入门
购买相关书籍，搜寻相关事例和资料，然后认真的阅读，先了解并购到底是什么，然后才能学习并购。
㈤ 如何学习公司兼并与收购,成为M&A专家,都需要学习什么知识
当然是实战经验最重要了
那些商战手段很多书里都有，不过还是皮毛，我也在学
我想最重要的是对这个行业的基础研究和对未来趋势的把握
至于课程，我想学不到东西了，呵呵，这个态度学不了
㈥ 什么叫做投资并购(方式有什么有什么好处等等)
投资并购：指两家或者更多的独立企业，公司合并组成一家企业，通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。
投资并购的方法及好处：
一、以横向并购为特征的第一次并购浪潮
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75%的公司因并购而消失。
在工业革命发源地英国，并购活动也大幅增长，在1880-1981年间， 有665家中小型企业通过兼并组成了74家大型企业，垄断着主要的工业部门。
后起的资本主义国家德国的工业革命完成比较晚，但企业并购重组的发展也很快，1875年，德国出现第一个卡特尔，通过大规模的并购活动，1911年就增加到550-600个，控制了德国国民经济的主要部门。在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大规模的垄断。
二、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行业结构从咯昂断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局面。
三、以混合并购为特征的第三次并购浪潮
20世纪50年代中期，各主要工业国出现了第三次并购浪潮。战后，各国经济经过40年代后起和50年代的逐步恢复，在60年代迎来了经济发展的黄金时期，主要发达国家都进行了大规模的固定资产投资。随着第三次科技革命的兴起，一系列新的科技成就得到广泛应用，社会生产力实现迅猛发展。在这一时期，以混合并购为特征的第三次并购浪潮来临，其规模，速度均超过了前两次并购浪潮。
四、金融杠杆并购为特征的第四次并购浪潮
20世纪80年代兴起的第四次并购浪潮的显著特点是以融资并购为主，规模巨大，数量繁多。1980-1988年间企业并购总数达到20000起，1985年达到顶峰。
多元化的相关产品间的“战略驱动”并购取代了“混合并购”，不再像第三次并购浪潮那样进行单纯的无相关产品的并购。此次并购的特征是：企业并购以融资并购为主，交易规模空前；并购企业范围扩展到国外企业；出现了小企业并购大企业的现象；金融界为并购提供了方便。
五、第五次全球跨国并购浪潮
进入20世纪90年代以来，经济全球化，一体化发展日益深入。在此背景下，跨国并购作为对外直接投资（FDI）的方式之一逐渐替代跨国创建而成为跨国直接投资的主导方式。从统计数据看，1987年全球跨国并购仅有745亿美元，1990年就达到1510亿美元，1995年，美国企业并购价值达到4500亿美元，1996年上半年这一数字就达到2798亿美元。
2000年全球跨国并购额达到11438亿美元。但是从2001年开始，由于受欧美等国经济增长速度的停滞和下降以及“9.11”事件的影响，全球跨国并购浪潮出现了减缓的迹象，但从中长期的发展趋势来看，跨国并购还将得到继续发展。
㈦ 学习企业并购需要什么知识
企业并购有很多方面可以研究。
你可以找出自己的兴趣来决定具体的研究方向。
以下是一些可能的选择:
1. 国际商务方面的知识 （International Business)
2. 国际市场学 （International Marketing)
3. 国际会计学 （International Accounting)
4. 企业行为 （Organisational Behaviour）
5. 企业文化 （Organisational Culture）
6. 商业法律 （Business Law)
以上的每一项都可以是一个独立的命题，归属于一个独立的系、院。
你仔细了解一下按照自己的兴趣和基础来选择。
㈧ 我想学习项目投资，应该报考那个专业
1、一般来说投资学研究生要考政治、外语、数学三和专业课。
2、多数学校是招收金融学专业的研究生。
3、中国研究生招生信息网或者报考学校官网查看硕士专业目录即可了解。
㈨ 想从事并购工作，不知道需具备哪些条件，证书什么的！本人现在是金融专业在读！求这行的前辈指点，谢谢！
你好，你未来是希望从事投行工作是把。不过，要成为成为一名投行工作人员是很不容易的。一般来说，投行类的工作招聘要求很高，因为金融行业大部分是销售，投行或分析类岗位很少。我不知道你目前的状态，所以不是很好解答。
一般来说，从事投行工作要求硕士学历，本科研究生阶段都就读于知名高校（双985，即本科硕士均为985高校，当然也包括央财上财一类的学校，是应聘的基本门槛），甚至是海外名校，有相关的实习经历，有CPA、CFA、司法考试也是对应聘有所帮助的。此外，运气也要不错，因为参加招聘的一般都是很优秀的人才，用人单位选择不过来是，会有较大的随机性。
有什么需要了解的可以接着问，把你的情况也可以多说一点，希望可以帮到你。
㈩ 请问如何学习企业并购
TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。据悉，在去年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职，到了去年底和今年初，出现了“大的爆发”，如今苏州公司销售部门（包括市场部门）“已经没有几个老员工了”，以至于记者试图从苏州公司的公关部门得到证实时被告知：之前负责媒体联系的公关人员也已经离职。另据知情人士透露，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位多由TCL人员来担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者及职员难以接受，所以纷纷离开。
企业跨国并购过程中的跨文化整合是一项非常庞大的工程，遭遇一定的人事变动或许本属正常。然而我们却分明发现TCL的整合多“整”少“合”，仿佛仅仅是把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的，也是非常忌讳的。笔者认为，跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。
多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。
而TCL的并购多少露出了“文化强权”的苗头，即使并非初衷使然，却也必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是路径依赖性，也就是平常所说的惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这两个特征加在一起放到跨国并购过程中，其实表现为两点：宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，这不一定代表企业文化出了问题，所以首先应容忍对方，然后寻根究源找到双方融合的切入点。另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合并不是一天两天的事情。
可以说，企业并购是否真正成功，很大程度上取决于能否有效地整合双方企业的人力资源。人是文化的承载体之一，也是文化的受众，文化整合策略的优劣，特别是能否拒绝“文化强权”，都深深影响到并购的成功与否。1993年思科在收购第一家公司后，开始了大规模的收购行动，十多年间并购了70多家大小公司，最多时，同时收购整合6家公司。一般来说，企业并购后的员工离职率平均超过20%，而思科只有2%左右。思科因此成为行业内以并购实现成长的最成功的企业之一。究其“秘方”，是由于思科对文化整合的重视和把握，比如在并购团队中设有思科“文化警察”一职，负责评估并购对象的企业文化和思科文化的兼容性，这种做法值得我国企业学习。
从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，建议我国并购企业引入专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行，为股东和利益相关者创造更大的价值。