A. 請問怎樣用swot分析一家證券公司
管理學第七版 P205
SWOT 優勢-Strengt 劣勢 Weaknes 機會 Opportunity 和威脅 Threats
1、 確認當前的戰略是什麼？
2、 確認企業外部環境的變化（波特五力或者PEST）
3、 根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。
4、 按照通用BCG矩陣或類似的方式打分評價
把識別出的所有優勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。
5、將結果在SWOT分析圖上定位
增長優勢 緊縮劣勢
案例
客戶背景：
A 證券公司是一家剛剛成立不久的綜合性券商公司。前身 A 證券經紀有限責任公司，主要從事證券經紀業務， 2002 年初引進戰略投資者－某國際信託投資公司，發展成為更為綜合類的券商。公司注冊資金 5 個億，現有分支機構 13 家，廣泛地分布於北起大連南至深圳的中東部經濟發達地區。公司資產質量好、歷史包袱輕。
主要問題：
當前我國證券業發展的外部環境正在發生深刻的變化，正面臨著信息技術、境外證券公司介入、傭金改革、商業銀行業務多元化等帶來的新挑戰。面對這種變化，新股東入主以後， A 證券公司領導層銳意創新，對公司的盈利模式積極地進行了戰略調整，以客戶服務為中心，強調客戶資源的整合，角色定位更加強調投資理財咨詢服務。根據這種變化，需要對企業運作流程、組織架構及考核激勵模式進行調整以提高企業的管理效率及滿足客戶需求的能力。在內部資源有限的情況下，公司經營管理層決定聘請專業的咨詢服務機構來幫助解決這一問題。
解決方案：
首先，通過對外部環境和企業內部資源能力情況進行系統分析，明確了 A證券公司的發展戰略和業務戰略；然後，項目組根據新戰略對組織的要求，對現有的組織結構進行重新設計，並根據新的部門和崗位設置，重新設計戰略、業務和管理支撐流程；最後，系統設計完整的人力資源管理體系。
實施與推進：
首先，項目組通過詳實的數據對證券行業的外部環境和 A證券公司的內部資源情況進行了系統分析，明確了A證券公司的發展戰略和業務戰略，並細化了戰略實施的關鍵。
然後，項目組根據新戰略對組織的要求，明確了組織設計的原則和目標，重點關註：營銷能力、運營效率和風險控制，對現有的組織結構進行了重新設計，提出了三套方案，通過同客戶的溝通，最後確定了新的組織構架，並在此基礎上，細化了部門內崗位設置。同時，項目組根據新的部門和崗位設置，重新設計了戰略、業務和管理支撐三個層面共 83 個關鍵流程。
最後，項目組系統設計了系統的人力資源管理體系，包括考核、薪酬、招聘、職業生涯、培訓等各方面。
實施效果：
方案形成的過程中，在我們的協助下，公司各個層面都進行了深入的溝通和探討，通過我們組織的內部培訓和宣貫之後，加深了公司上下對於方案的理解。公司首先進行了組織結構調整，組織結構調整到位後，人力資源體系的規劃、招聘、培訓、考評、激勵、職業生涯規劃等各個模塊目前正在實施過程中。「隨著管理效率和服務客戶能力的提高，新的人力資源管理體系對業務發展正發揮著越來越明顯的作用。」
B. 國內券商（證券行業）IT發展現狀及問題分析
1992年—1994年，國內誕生了櫃台系統和電話委託系統，股民可以通過電話進行股票交易。1998年，誕生了網上委託業務，有條件的股民可以通過網路進行交易。2003年，誕生了集中交易系統，所有交易不必在營業部進行，直接在券商總部集中進行交易。2005年可以通過手機進行炒股，在手機普及的中國，廣大股民又多了一條方便炒股的途徑。
2006年，為了保證客戶資金安全，在監管要求下誕生了三方存管系統，券商接受的客戶資金必須保存在銀行，這樣避免了券商挪用客戶資金的情況發生。2004年—2008年，隨著證券業務種類多樣化，誕生了集合理財系統、投行系統、固定收益系統、以及目前正在建設當中的股指期貨系統和融資融券系統。短短20年時間，伴隨著券商業務模式的變革，國內券商的IT系統發生了巨大的變化。目前很多券商90%以上的收益來自於經紀業務，而經紀業務中超過70%的收益來自於網上交易，而不是傳統的營業部終端交易或電話委託交易，網上交易系統的重要性不言而喻。由此可見，核心IT系統能否安全穩定運行直接決定券商業務是否能夠正常開展，直接關繫到廣大股民的利益。
雖然券商的IT建設在短時間內取得了巨大發展，但是當前仍然存在著一些重要的不足制約券商業務的創新和發展，主要表現在以下幾個方面。
一、國內券商的IT側重在IT運維，主要精力投入在保障系統安全穩定運行方面，而忽略了自主開發的能力的培養，在支持業務創新方面能力明顯不足，某種程度上限制了業務發展；
二、重要業務系統建設如集中交易系統、行情系統等被幾家供應商壟斷，券商選擇的餘地不大。券商缺乏對於供應商的掌控能力；
三、管理層更多關心業務發展，對IT了解較少，對IT在公司發展中的作用認識不夠充分，缺乏IT治理的能力，沒有有效的利用IT的價值；
四、IT發展戰略不明確，缺少IT規劃。IT架構相對落後；
五、IT與業務溝通存在障礙，互相不能理解對方的語言；
六、IT缺乏精細化管理；
七、IT員工的能力有待進一步提高。
相比而言，台灣的證券公司IT應用發展水平明顯高於大陸。以CRM為例，在國內很多證券公司建立了CRM系統，其僅僅是作為解答客戶疑問的幫助平台；而在台灣，富邦證券也建立了CRM系統，但其發揮作用遠不僅是一個回答客戶問題的幫助台。富邦證券成立之初，面臨的情況和現在大陸券商類似：建立了CRM系統，僅用於解答客戶問題。當時大部分業務部門均以各自產品為導向，獨立發展，缺乏跨業務部門的公司層面的CRM策略。客戶信息分散在各個子公司的客戶資料庫中，他們在進行客戶分析和營銷活動計劃時無法對客戶進行整體性評價，缺乏對客戶的研究，客戶服務水平一般。各子公司進行客戶管理和客戶營銷時，各自為戰，對一個客戶多次進行產品營銷，甚至出現各子公司爭搶客戶，導致內部資源的浪費和客戶忠誠度降低。富邦證券意識到了這個問題，建立了公司統一的數據倉庫，整合所有子公司的客戶資料，並在此基礎上建設CRM系統將客戶信息、營銷流程以及銷售渠道進行整合以支持公司的交叉銷售策略。
CRM系統建設過程中，將營銷系統與Call Center、個人理財和客戶經理系統等銷售渠道進行整合，以形成端到端的CRM環路，如直郵（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客戶經理系統等。經過前端渠道處理過的信息（客戶反饋信息），再通過整合的信息交互渠道，傳回CRM系統進行進一步的分析和決策，達到分析型CRM系統與操作型CRM系統的無縫整合。使得客戶感受到了無縫隙的服務，展現在客戶面前的是一個整合的富邦證券，而不是以前的富邦證券的經紀業務部門、投資咨詢部門等等獨立的個體，真正實現了IT引領業務發展。
通過整合銷售渠道，將數據分析、營銷管理人員與銷售渠道聯結起來，不僅提高了營銷的效率，縮短了反饋周期，而且真正利用CRM系統主動服務於客戶，大大優化了客戶體驗，贏得了良好的口碑，也為公司帶來了巨大的經濟效益。
證券公司應該根據自己在行業內的定位，結合公司發展戰略，選擇適合自己的發展道路。如果要成為行業的領先者，要以更好的為客戶提供服務為中心，要制定清晰務實的戰略方向，根據業務戰略制定出IT發展目標和IT實施規劃，通過提高自主研發能力增強對IT系統供應商的控制力和談判籌碼，深度挖掘IT的價值，促進IT與業務的融合，將IT這個戰略工具牢牢把握在自己手裡。另外由於監管部門在對券商評級時對信息安全和IT治理方面提出了明確的要求，因此各券商在這兩個方面也要給予足夠的重視和投入。
當前國內券商無論是業務還是IT都到了一個轉型的時期，中登公司最新的數據，截止2009年06月19日，滬深兩市共有A股賬戶12,773.72萬戶，B股賬戶242.74萬戶；有效賬戶10,974.49萬戶。這個數字對於證券公司來講不一定是好事，說明市場可能已經接近飽和，雖然股民開戶數已經突破一億戶，但是活動賬戶大概只有3000萬戶，這意味各券商只能從現有的這些交易活躍股民中去和其他券商爭搶客戶，才能保證公司效益，彼此競爭將更加激烈。國內證券公司的交易系統，行情系統，CRM系統都大同小異，如果要吸引客戶來本公司開戶，必須通過提供差異化的增值服務，形成公司的品牌和特色。在這個過程中，IT起到至關重要的作用。目前國信證券和招商證券在這方面走在前列。
從去年開始，國內一些證券公司組織中層以上公司的骨幹去台灣、美國和歐洲的金融機構學習其先進的經驗，其中也包括如何更有效的利用IT為公司創造更多價值。這表明一些先知先覺的人已經意識到現在到了必須做出變革的時候，不能像以前一樣靠天吃飯，否則被淘汰只是早晚的事情。
伴隨著創業板的上市，股指期貨以及融資融券業務的推出，未來國內資本市場將會愈加繁榮。各種新的業務產品及衍生品將會層出不窮。國內券商的IT能否跟上業務發展的腳步，這對廣大券商的CIO們來說是一個需要思考的現實問題。
C. 證券公司優劣勢分析
北京不只十幾家證券公司，詳細比較是很困難的。即使是一家證券公司的兩個營業部，其服務理念也有不同之處。
對個人人投資者來說，公司大小不應成為投資者選擇的標准，現在實行第三方存管，資金都是安全的。主要看其提供的擁金水平和服務質量，還有直接跟你服務的客戶經理的水平（如果直接去證券公司開戶是沒有客戶經理服務的），這才是關系個人切身利益的。
我曾經在國泰君安做過，這是國內一流的投行了，但其服務質量卻不高，五萬資金下的客戶簡訊都收不到一個。而一些小證券公司，卻能在客戶服務在下功夫，不僅擁金低，對客戶也很負責，不為多收擁金而亂推股票。
D. 方正證券公司的缺點，機遇和威脅是什麼我在做他們的swot分析。。。
機遇：上市之後資本金充足，可開展大量新業務，企業形象也獲得很大提升，量化投資領先
比上不足，比下有餘，可以孤注一擲
威脅：地域在長沙有一定的局限性，高素質人才不喜歡流入，只靠企業內生性培養人才，對發展的貢獻太慢
其他的可以參見別的券商的swot分析
E. 急求！！證券公司的營銷策劃方案
有好多，
1.投資報告會（召集股民和投資分析師一起互動開會，呵呵拉客戶）
2.股民大會（召集股民一起開會，找股民中操作得成功的介紹經驗，呵呵也是
為了拉客戶）
3.送手機，長江證券的經典拉客戶絕招
4.送筆記本，長城證券的經典拉客戶絕招
5.街頭發宣傳單（召集客戶經理街頭發宣傳單,擴大影響，拉客戶）
6.送購物卡，國信證券的經典拉客戶絕招
7.聯合保險公司拉客戶,平安證券的拉客戶絕招
8.聯合銀行拉客戶，招商證券的拉客戶絕招
9.在一些大型的商場裡面搞促銷，廣發證券的經典拉客戶絕招
呵呵，多交流啊，有好多，還有啊，分記得給我呀
F. 證券的風險分析
1．經營風險
由於經紀業務的傭金收入占證券公司總收入的比重較大，證券公司對經紀業務的依賴性增強，二級市場行情波動對證券公司收益影響較大，當行情低迷時，固定成本(如通訊費用、場地租金等)居高不下，經營風險凸現。
上海證券交易所2000年度會員年檢結果顯示，96家證券公司類會員只有32%被列為年檢好會員，與99年相比在總體規模、盈利水平有一定提高的同時，仍有近十家證券公司出現虧損或接近虧損，相當一部分證券公司凈資產低於平均水平，在資產經營安全性、合法合規經營、內部控制等方面仍需進一步完善。
2．拓展業務風險
隨著證券市場規范化、市場化、國際化改革的深入，證券公司在激烈的競爭中拓展業務時採用的一系列手段措施，面臨較大風險：
(1)向客戶融資。由於向客戶透支資金的方法已經被嚴厲禁止，變相透支資金的情況時有發生(例如利用國債交易向客戶融資等)，有的還與銀行共同協作，使融資行為不易被發現。
(2)返佣。返佣使經營成本加大，一旦行情不好，返佣成為節約費用的包袱；返佣的帳務處理有的返還現金，管理漏洞較多；返佣比例制定亦有較大的隨意性，增加了規范管理的難度；同時返佣稅金的收取有的只代扣了個人所得稅，未扣所得稅、營業稅，留下了隱患。
(3)提供擔保。證券公司有的分支機構為客戶貸款資金提供擔保，因擔保方比較隱蔽，只有在資金鏈出現斷裂，才有可能被發現，而這時證券公司面臨的風險已十分嚴重。
(4)三方監管。有的證券公司分支機構實行三方監管(一客戶提供資金給另一客戶買股票，證券公司分支機構監管客戶的股票，以保證另一客戶資金安全)，這是《證券法》不允許的行為，監管協議不受法律保障，監管行為不受法規認可，一旦發生糾紛，證券公司十分被動。
(5)業務創新。為追求規模擴大和市場佔有率增加，證券公司開展了一系列的業務創新，並與銀行、保險等機構結成戰略夥伴關系，業務創新遇到來自包括技術、咨詢、培訓和推廣等多方面的挑戰，風險控制難度加大。
3．系統網路風險
隨著網路信息技術在證券行業的廣泛應用，隨著證券行業業務創新的不斷深入，網路是否安全可靠、網路是否便捷高效變得越來越重要。但證券公司對此的風險控制及抗風險能力仍不容樂觀。
證券承銷業務是證券公司的主要業務之一，因為項目周期長，受市場不可預測因素影響較大，隨著監管力度的加強，證券公司的連帶責任增加，公司各項風險增大。
如對上市公司的經營狀況及發展前景研究不夠，推薦企業發行證券失敗而使證券公司遭受利潤和信譽損失的風險。對二級市場的走勢判斷錯誤，造成股票價格定位不合理或債券的利率和期限設計不符合市場需求，券商包銷的股票賣不出去；或者在增發配股時成了上市公司大股東，證券公司資金被大量佔用引發財務風險。
隨著B股市場將率先成為全流通市場，B股承銷業務將有較大發展，如果履行包銷責任，還可能出現外匯風險。對上市公司進行過分包裝，在信息披露上出現過錯，誤導投資人，造成違規違法的風險。
G. 證券行業的一般特徵分析有哪些
民生證券是伴隨著改革開放的腳步發展壯大的。近年來，民生證券保持了合規、穩健、可持續發展。民生證券正在擬定新一輪中長期發展規劃，力爭通過業務轉型、能力提升，成為國內領先的、服務新經濟、新動能、新產業的交易型投行。
具體而言，我們將通過資本戰略、人才戰略、金融科技戰略、客戶關系管理戰略，投行、投資、投研一體化戰略及各業務發展策略，實現公司經營和管理的全面創新轉型。
2018年一季度上市券商凈利潤同比下降11%
據前瞻產業研究院發布的《證券行業深度調研與投資戰略規劃分析報告》數據顯示，2018 年一季度上市券商凈利潤同比下降11%。2018
年一季度30家上市券商實現營業收入600.16億元，同比減少1%，實現凈利潤188.63
億元，同比下降11%。大型券商中，華泰證券(+43%)、光大證券(+25%)、中信證券(+17%)、申萬宏源(+2%)凈利潤同比正增長。中小型券商中，太平洋證券扭虧為盈，
西南證券(+996%)、中原證券(+2%)、 第一創業(+1%)凈利潤同比正增長。東吳證券(-81%)、 東方證券(-48%)、興業證券(-46%)
業績下滑明顯。
證券行業要「引進來」和「走出去」
資本市場想要再發展就必須加大開放，就意味著要「引進來」和「走出去」。金融市場開放逐漸擴大，會對國內金融市場帶來或多或少的影響。不過，從現階段看，不具有太大沖擊。「引進來」短期內不會影響證券行業競爭格局，但將加速國內券商「輕資產化」向「重資產化」進程，將大大加快券商向資本中介、財富管理以及創新業務轉型步伐。
當然，外資券商進入，對國內券商產品創新能力以及服務意識會帶來一定考驗。券商跨境業務密集放行，是國內證券業逐漸融入國際資本市場開端，一方面能提高券商國際化程度和抗風險能力，另一方面也能為客戶提供更加豐富的產品線，提升資產配置能力。
隨著國內市場與國際市場聯系日益緊密，民生證券發展戰略也會順應金融行業加大對外開放政策趨向。公司將依託大股東海外資源，未來或有步驟申請試點跨境業務，進一步把業務范圍向海外擴展，通過國際化路徑，為客戶進行全球化資產配置，提供全球化的專業服務。
民生證券戰略轉型加速
民生證券正在擬定新一輪中長期發展規劃。我們提出成為國內一流、具有特色的現代投資銀行戰略目標，力爭通過業務轉型、能力提升，成為國內領先的、服務新經濟、新動能、新產業的交易型投行。
我們將立足於全面提升經營業績核心，以盈利水平跨越式發展為目標，通過投行、投資、投研一體化戰略、業務協同戰略、客戶服務戰略及各業務發展策略，從以傭金收入為主的服務中介模式，向以交易差價收入為主的資本中介業務模式轉型，全面提升公司經營和管理能力。
准確定位有效客戶群，集中優勢資源服務成長型企業
資本市場競爭加劇、行業分化顯著，投行業務尋求差異化發展，業務特色化、服務個性化是未來行業核心競爭力。民生證券以服務成長型企業為目標，集中資源服務重點客戶。深入挖掘傳統產業客戶，大力開發節能環保、互聯網及新一代信息技術、生物醫葯、高端裝備製造、新能源和新材料等新興產業客戶。
打造一體化發展平台，轉型「服務中介+資本中介+資本投資」
民生證券以客戶需求為導向，提供全生命周期、全業務鏈條服務，立足於為客戶創造價值，推進投行業務戰略轉型，打造「投行、投資、投研」三位一體戰略發展平台，在合規前提下，以研究院、投行和經紀業務作為引流入口，推進各業務條線協同，從「服務中介」轉向「服務中介+資本中介+資本投資」，同時結合研究院與投行優勢，做到投研融合、投資融合，各條線與子公司形成合力，資源共享、信息共享、牌照共享，完善全產品鏈，滿足客戶全周期金融需求，形成業務閉環。
打造公司產品銷售平台
通過優化現有公司金融產品銷售協調領導小組職能，以固定收益事業部為核心，從公司整體銷售發展角度以及經濟角度出發，整合各條線銷售隊伍，建立起集中統一的公司產品銷售平台。制定公司金融產品統一銷售實施方案，實現產品、渠道、客戶的資源共享，推動公司金融產品銷售工作有序進行，持續不斷提升公司整體銷售能力和競爭力。
打造戰略客戶及區域金融服務平台
去年公司立足服務實體經濟，成立戰略客戶聯盟並與多家機構和政府構建戰略合作關系，在主動服務上開了個好頭。我們在此基礎上進一步梳理整合，打造公司戰略客戶及區域金融服務平台，以此為抓手深耕細作，建立定期溝通互動機制，把主動服務做深、做精、做細、做實。公司高管在相應負責區域對戰略客戶做好拜訪與維護工作，每個戰略客戶設定對口服務的客戶經理，制定相應的管理與激勵制度，將客戶經理與戰略客戶在業務上實行聯動掛鉤，明確權責、利益共享、責任共擔，使公司資源與客戶實現緊密對接，將這個平台打造成公司營收增長重要途徑和方向。
證券公司作為資本市場的重要參與主體，應當緊緊圍繞服務實體經濟的本源定位，通過業務轉型和管理創新，為推進供給側結構性改革、支持戰略性新興產業發展以及精準扶貧貢獻自己的力量。
H. 廣發證券公司相比其他券商來說有哪些優勢
如何去分析一家證券公司的優勢，第一：公司在該地區的規模 第二：公司的管理制度 第三：公司過往的業績 第四：公司對客戶的服務 第五：公司給你的空間 第六……很多方面
I. 如何獲得投行和證券公司的分析報告
一半途徑沒有 如果可以免費拿的話 蘋果電腦也可以免費拿了