Ⅰ 銀行基層網點如何做好優質客戶的維護
點、網路和人員優勢，面對日益增加的個人優質客戶和他們對金融理財產品和金
融服務的強烈需求，通過與個人優質客戶交流服務，用銀行的金融產品、形象、
以及銀行工作人員對事業高度負責的精神鎖定客戶，這正是基層網點人員值得思
考和必須研究的課題。
面對激烈的金融競爭和市場發展的千變萬化，以及廣大個人優質客戶日益增
長的服務需要，銀行必須提升經營理念，牢固確立基層網點業務經營以個人優質
客戶為中心的思想，將個人優質客戶這一群體抓在手中。依託網路優勢、科技優
勢、形象優勢，構建特色服務品牌，以服務上的優勢一戶一戶地將高價值個人優
質客戶鎖定。
因此，基層網點要維護和拓展好個人優質客戶市場．必須在機制改革上做文
章、下功夫，必須從基層網點每一位員工抓起，從源頭上激發經營活力。
一是完善個人優質客戶維護機制。對於基層網點來說，拓展一個個人優質客
戶的成本比維護一個客戶要高得多，而且流失一個客戶，可能帶來多個客戶的流
失。因此，維系與將客戶留在銀行非常重要。
二是建立個人優質客戶信息反饋機制。要注重客戶的市場信息反饋，了解客
戶的發展動向，在與客戶的聯系中，前瞻性地根據市場和個人優質客戶需求變化
對產品進行完善和升級，通過及時改進服務思路，使基層網點對所轄范圍內的個
人優質客戶的服務工作永遠處於領先的位置。
三是建立個人優質客戶服務考核機制。對個人優質客戶服務工作，很難用一
個尺度來衡量，只能根據所轄范圍內的個人優質客戶給網點帶來的效益來評價維
護和拓展工作的好壞。對個人優質客戶維護好的，個人優質客戶給網點帶來回報
率高的，要對有關客戶經理和維護人員進行獎勵。反之，因維護工作不力、造成
個人優質客戶流失的，要進行處罰。
四是建立有效的風險防範機制。面對市場、客戶瞬息萬變的發展形勢，銀行
基層網點必須在認真抓好內控外防，嚴格操作規程的前提下，認真做好個人優質
客戶的維護拓展工作。不可因為是個人優質客戶就放寬了制度的執行，以避免基
層網點經營風險的發生。
Ⅱ 如何加強對基層網點負責人的監督管理
在統一法人體制下，國有商業銀行基層機構和網點是其經營和管理的基本單位，是全行業務經營的基礎，同時，也是國有商業銀行經營和管理重點。近幾年來，各國有商業銀行在基層機構和網點深化改革、拓展業務、防範風險、企業文化建設和思想政治工作方面進行了不斷的探索。但縱觀國有商業銀行基層機構和網點經營管理的現狀，基層機構和網點在經營管理方面還存在一些不容忽視的經營管理誤區，如任其蔓延和發展，統一法人的經營管理戰略在基層機構和網點就不能得到很好的貫徹和落實，進而影響整個國有商業銀行的綜合競爭能力。在這里，筆者試圖通過對國有商業銀行基層機構和網點經營管理誤區簡要分析，探尋應對策略。
國有商業銀行基層機構和網點經營管理的誤區
分析國有商業銀行基層機構和網點經營管理的誤區，盡管其表現是多方面的，概括起來主要有以下幾方面：
誤區之一——統一法人意識不強，容易滋生本位主義思想。當前，各國有商業銀行總行正試圖通過加強整體規劃、完善法人治理結構和加強對基層機構和網點的監管等措施來進一步強化統一法人體制，貫徹全行一盤棋的大局思想。但在具體貫徹落實的過程當中，總行與分行之間、分行與支行之間、支行與支行之間整體聯動意識、上下形成整體合力的能力與現代化商業銀行的要求存在一定的距離。
誤區之二——經營不計成本，成本核算意識不強。當前，國有商業銀行的整體盈利水平與其在國民經濟的地位不相適應，特別是基層機構的盈利能力更是不容樂觀。究其原因，盡管有外部和內部等多方面的原因，但經營不講成本，成本核算意識不強是制約基層機構提高經營效益的重要因素之一。
誤區之三——資源配置不合理。當前，金融內部資源緊缺和浪費現象並存，資源配置不合理業已成為制約商業銀行基層機構市場競爭力不斷提高的「瓶頸」，特別是對財務資源、人力資源、信貸資源等配置方式和觀念還比較落後，沒有形成真正按市場配置資源的機制。
誤區之四——內部管理行為粗放。近幾年來，各國有商業銀行圍繞兩個轉變，強化管理，有效遏制了粗放經營行為，樹立了良好的集約經營、規范經營形象。但有些基層機構在市場營銷、客戶資源管理、經營決策和內控管理等方面仍然存在一些粗放經營的痕跡，與現代商業銀行的經營管理要求相比還存在很大的差距。
矯正策略
綜觀國有商業銀行經營管理誤區的成因，盡管其成因是多方面的，但筆者認為主要是由內部多層次的委託代理關系扭曲、資源配置不合理、財務管理體制不科學、內控制度不健全和對基層機構負責人管理不到位等原因造成的。需要各級管理行引起高度重視，及時矯正。
(一)建立和完善法人治理結構，不斷強化統一法人體制
一是按照「產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學」的現代商業銀行制度的要求，對國有商業銀行進行股份制改造，建立和完善國有商業銀行法人治理結構。二是高度重視戰略規劃管理工作，強化發展戰略、規劃和各項業務經營計劃的能力，推動全行整體規劃管理工作健康發展。三是不斷提高集約化經營管理水平，實施經營觀念、經營機制、經營對象、經營手段和經營機構的集約化。四是建立業務處理和信息中心，逐步建立和完善管理信息系統資料庫、方法庫和模型庫，開發決策支持系統，努力提高管理的科技含量。
(二)改進資源配置方式，完善業務綜合考評體系
1、實施分類發展戰略，優化資源配置。各級管理行要綜合考慮基層機構所在區域金融市場環境、業務發展狀況和潛力等因素，對業務發展進行系統內部合理分工，編制分類發展綜合經營計劃，並在財務資源、信貸資源、人力資源、科技資源等方面充分體現區別對待政策，並通過合理的內部資金價格杠桿來調整利益分配格局，全方位調動基層機構拓展目標市場的積極性，形成區位優勢，最終實現全行系統的市場定位目標。
2、建立科學的業務綜合考評體系。建立和完善相互關聯、相對獨立的分類發展考評系統、業務狀況考評系統和經營績效考評系統，推動全行經營目標的實現。其中：分類發展考評系統主要通過對區域環境分析，評價各基層機構的發展水平和經營規模，確立基層機構合理的發展預期。考核指標以經營環境指標為主，分別設置當地金融市場容量、當地金融發展速度、發展潛力等指標；業務狀況考評系統主要是評價基層機構的業務發展狀況在全行中的地位，在同行對比中發現各項業務發展存在的突出問題。考核指標以業務指標為主，分別設置資本回報、非資本要素回報、效益、質量、安全等指標；經營績效考評系統主要評價經營期間基層機構的業務改善狀況，公正地評價經營者的業績，考核指標設置以新增指標、計劃完成指標為主，分別設置效益改善指標、質量改善指標、存款新增指標、效率提高指標、安全指標等。
(三)建立和完善內部控制體系，強化對基層機構的管理
1、加強內部控制制度建設，完善內控制度體系。建立和完善內部許可權控制與轉授權制度，根據基層機構的業務發展情況、經營管理能力和效益考核的結果，授予不同的經營管理許可權。重點抓好業務控制制度建設，對信貸、票據貼現、信用證、保證等表內表外業務，建立完善的內部制約監督與風險防範制度。建立風險識別、評估和監測機制，特別加強對財務風險、利率風險、信貸風險、網路風險、清算風險和法律風險等方面的研究，對銀行經營的總體風險和單項風險進行及時評估，增強對經營環境變化的敏感性分析。
2、完善內部制約機制和依法合規經營運作機制。健全「責權分明、平衡制約、規章健全、運作有序」的內部制約機制，暢通全行各層級上下信息溝通渠道，使管理層能迅速識別和糾正不良情況，形成上級行對下級行的縱向控制機制、組織與部門內部的自我約束機制、部門之間及前台與後台之間的橫向制約機制。健全以審計、監察、保衛等對各部門、各崗位、各項業務流程的再監督機制，加強對內部控制系統的檢查監督，落實責任追究制度，構建有效的風險預警和控制機制。
3、適應現代商業銀行要求，優化組織結構。一是逐步加大上級行集中經營力度，上移經營重心，減少中間管理層次，提高經營管理效率，發揮整體合力。二是不斷提高組織運行的質量和效率。合理界定組織機構的職能邊界，形成和不斷規范、優化組織機構的運作機制和內部機構之間的協作機制，培養團隊意識，提高全行整體合力；建立組織運行效果的監控機制，動態掌握、及時調整和完善運行方式；充分運用信息科技的觀念和手段，從經營管理方式、工作流程等各個方面不斷調整和優化，提高效率，注重從內涵上提高組織機構運作效率和經營管控能力。
(四)強化成本管理，全面推行管理會計和成本會計
一是建立全面的收支核算、成本管理、責任考核及信息體系，強化和完善核算手段，改變事後核算的簡單成本管理方法，對成本決策、成本控制、成本調節實行全過程管理，將各項收支合理分解到部門、產品以及個人，有效地提高績效考核的科學性。二是切實加強對經營活動成本的預測、規劃、控制和評價工作，將成本管理延伸到部門、產品和客戶等領域，運用量本利分析等管理會計方法，深化、細化新產品成本效益分析，將產品盈利能力預測與產品結構管理、成本管理、產品定價等結合起來，為產品戰略的制定提供量化依據。加強對客戶服務成本研究和客戶帶來的盈利性分析，為產品和服務定價、合理配置資源、個性化服務及科學決策提供依據。三是加強財務統一管理，加大全行財務風險控制力度。進一步建立和完善縱向和橫向財務授權制度，實行各基層機構財務數據集中，實行全行「一本帳」管理模式，推行內部管理費制度和財務總監委派制度。
;加強基層機構領導班子建設，確保行令暢通
1、加強基層機構領導班子思想作風建設。針對當前基層機構領導班子建設的實際，要把是否堅定不移地貫徹上級行的決定，是否具有全局觀念和大局觀念，是否講政治、講紀律，是否有成本效益觀念，作為衡量一個基層機構班子是否有較強戰鬥力和凝聚力的一個重要標准。對達不到基本要求和衡量標準的基層班子要實行集體誡免制度，限期不能整改的堅決予以調整。
2、加強對基層領導班子的調整、配備和考核工作。當前，特別要重點抓好基層機構主要負責人的培養工作，提高其綜合經營管理能力、駕馭全局的能力和帶兵能力。認真落實經營承包責任制，增強基層機構負責人的責任感和使命感。積極探索符合現代商業銀行要求的領導班子考核體系，加大績效考核的權重，運用科學考核方法把班子成員自身成長與全行的發展目標有機地結合起來。加強對基層負責人的管理和監督，改進幹部考核和考察機制，完善末位淘汰制度和任前公示制度，建立優勝劣汰的競爭機制。
Ⅲ 我國農村金融服務中還存在哪些問題
（1）農村金融體系結構與運作機制存在嚴重缺陷，機構網點少。農村金融機構網點分布不均勻。在東部地區，網點過於集中，但是在中西部有些鄉鎮都沒有設立農村金融服務機構。
（2）現有農村金融機構的法人治理結構還不完善。2003年以來，作為主力軍的農村信用社改革已取得了階段性的成果，但仍存在一系列問題。
（3）農村金融機構的不良貸款率相對來說還是比較高的。比如2007年末，全國縣域金融機構不良貸款平均數達到13.4%，而這個比例高於全國金融機構不良貸款比例。
（4）產品和服務單一，支農功能不強，農村資金外流嚴重，農民貸款難和農村中小企業貸款難等問題依然存在。
（5）財政資金和信貸資金，政策性金融和商業金融沒有形成合力，在農村地區進行信貸資金投放缺乏寬松的政策環境和信用基礎。
Ⅳ 如何有效提升銀行基層營業網點的競爭力
對於各商業銀行來說,這是極其重要的競爭優勢和發展資源。作為商業銀行的基層經營單位,經營網點競爭力的強弱直接影響到全行的經營和發展。因此,如何提高基層網點在區域內的競爭力,提高網點的綜合績效,是各銀行經營管理中不能忽視的重要課題。一項調查顯示,網點成本為100%時,ATM的成本約為60%,網上銀行或電話銀行成本僅為14%左右。這表明,在各種交易渠道中,營業網點的成本是最高的。但是受網點經營定位、功能結構、勞動組合、發展策略等因素的影響,網點的高成本投入並不一定能夠實現高收益。網點櫃台業務大多是小額現金存取款、賬戶查詢、存摺補登以及貸記卡還款、掛失等低價值業務,不僅大量耗費網點資源,造成網點效率低下,盈利能力不強,而且也使網點沒有時間和精力去開發價值更高的客戶和業務。網點管理偏重於對各類業務操作的監督,對業務效率考慮不夠,沒有很好地實現風險防範與業務發展的有機結合。員工培訓大多以業務操作和規章制度為主,對員工的營銷意識、銷售技巧和服務禮儀培訓不夠,員工主動營銷技能不強,制約了網點在發現和識別高價值客......(本文共計3頁) [繼續閱讀本文]
Ⅳ 如何加強網點規范化服務建設及其意義
通過學習領會「一條道路，兩場革命」的戰略思想，結合工作實際，針對如何提升我行網點服務水平這一問題，提出幾點粗淺建議。一、推廣差異化服務，明確各網點市場定位。這一年以來，浦發銀行、浙商銀行等股份制銀行相繼入駐龍港，宣告著龍港各大銀行間的競爭變得愈加激烈，如何保持運營穩定，搶占服務先機，龍港地區利用我行點多的優勢對網點試行差異化服務，或是一條可持續的特色化發展道路。 依據客戶需求與價值差異，明確網點為誰服務，提供什麼樣的服務，如此，差異化服務理念呼之欲出。伴隨著溫州銀行、浦發銀行、浙商銀行等幾家銀行的連續入駐，龍港中高端客戶市場的競爭將變得更加激烈。在這樣的背景下，合理利用網點的地理優勢，加強市場細分，明確客戶定位，實現客戶定位的差異化就顯得極為重要。舉個例子，比如通過細致調研，在龍港十三個網點中劃分出「小額貸款受理點」、「中間業務受理點」兩個試點。小額貸款受理點負責受理10萬元以下的貸款業務，提供「調查、授信、審批、發放」一條龍式的金融服務。中間業務受理點負責受理水費、電費、電話費、國稅、地稅、證券等中間業務的現金繳款和辦理代扣業務，這樣可以在一定程度上統一龍港地區中間業務市場，最大程度減少單位之間的無謂內耗。將小額貸款和中間業務劃分出來，既減輕了大部分網點的臨櫃壓力，也給廣大客戶提供了更為舒適的服務環境。還有針對對公客戶、個私高端客戶，也可根據各網點的地理位置和周邊客戶特點對網點進行功能定位，實施網點特色化服務。二、加強基礎設施建設，實現營業場功能分區改造。其一，通過對我行不同時間區域不同種類業務受理情況的調研分析，明確客戶流動規律，明確受理各項業務分別所需要的時間，進而配合實現網點的功能分區改造。將有條件的營業場所劃分為自助服務區、現金服務區、非現金服務區、休息等候區、營銷宣傳區、貴賓服務區，從而營造便捷、舒適、高效的金融服務環境。譬如面對一些客戶前來辦理掛失、開戶等程序相對復雜的非現金業務，設立針對性強的非現金服務窗口或者獨立的非現金服務區。對引導員加強學習培訓，方便其引導客戶進行相關業務的辦理。從而，既能減少客戶排隊等候的時間，也能增加客戶辦理業務的流暢性和私密性。其二，擴大自助設備的影響范圍，引導更多客戶學習使用自助設備，充分優化資源配置，使得那些無法使用自助設備滿足自身金融服務需求的客戶能夠得到及時、高效、優質的服務。另外，加強自助設備的維護和監控，尤其要保障自助設備在非營業時間能夠正常運行，保持服務的連續性、穩定性和高效性。另外，通過標桿網點特色化建設持續推進，由此帶來優美的營業環境、高效的工作質量，進而贏取廣大新老客戶的肯定和褒獎，給我行鞏固、拓寬儲源打下扎實基礎。三、協調整合網點資源，推廣浮動窗口服務。對內，加強對網點業務繁忙情況的監控，依據各網點在不同時期繁忙程度有別，客戶不同時期需求有別這一實際情況，通過對全員的組織、協調、安排，配備一支業務扎實、調動性強的員工隊伍。根據各網點的業務受理情況，合理地臨時性地調動臨櫃人員，便於及時調整各網點開放窗口的數量，確保龍港地區各方面資源價值得以最大程度體現。改善業務流程，加強與客戶的緊密聯系。在一些與農民關系密切的網點，在確保風險可控的前提下，適當放寬業務受理的要求，便於臨櫃人員與客戶溝通，以及提供服務，也便於客戶更好更快地融入我行所構建的金融市場中來。針對一些層次高、存量大、關系密切的客戶，增強臨櫃服務的彈性，在風險可控的前提下，部分業務合理簡化，保障儲源不流失，保證發展不受滯。對外，講究合理引導。通過對引導員的培訓和再教育，使其自覺增強主動服務的意識，拓寬業務知識的層面，孕育溫和而又不失熱情的服務態度，為我行一線服務注入活力。在營業場顯眼位置張貼一些具備引導意義、指向作用的宣傳畫，利用生動鮮活的畫面，運用通俗貼切的話語，即時引導客戶前往相對空閑的窗口、相對空閑的網點辦理業務，提高網點運營能力，使得各網點價值均得以較大程度的實現。四、營造良好企業文化，完善員工獎罰機制。以業務知識學習、技能比賽等為載體，靈活運用知識競賽、技能標兵等多種形式，營造一個「共同學習、積極向上」的文化氛圍，進一步提高全員的業務和實務水平。牢抓深入學習「一條道路，兩場革命」的良好機遇，幫助全員全面樹立和自覺實踐「一條道路，兩場革命」思想，使「一條道路，兩場革命」植根於業務經營、內控建設和風險防範中，促進規模、質量、效益的和諧發展。另外，加強本行制度辦法的學習，在行內形成濃厚的學習氣氛，使學習常規化、制度化。建立科學的考核激勵和人事管理機制。要通過「能者授職、功者授祿、勤者授譽、惰者鞭策」的不拘一格的激勵機制，將員工的經濟利益與銀行的經營效益直接掛鉤，通過營造「重人才、重業績、重知識」的用人環境，最大限度激發員工潛能，提高員工工作的主動性，增強員工攬儲的積極性，推動我行可持續發展。五、加大業務宣傳力度，重塑我行服務形象。樹立正確的合行主人翁意識，以營業場所為核心陣地，以「ATM機豐收卡取款不收費」、「ATM機豐收卡轉賬不收費」、「存貸掛鉤、利率更優」、「免費簡訊息提醒服務」以及新增的網銀業務、信用卡業務等優勢或新推廣業務為主要內容，以廣播電台、簡訊平台、LED滾動式屏幕、ATM機顯示畫面為強力媒介，以張貼海報、客戶走訪、戶外宣傳等為輔助手段，將業務宣傳工作切實落到實處。保持與自來水廠、電力局、電信局、稅務局等中間業務負責部門的緊密聯系，藉助他們的力量，宣傳我行的業務優勢。另外，加強與特約商戶的聯系，開展分期付款、消費積分兌換禮品等宣傳活動，在相關商戶處張貼宣傳海報、擺放宣傳彩頁，增強與客戶聯系的密切程度。深入社區、深入農戶，了解他們的經濟情況，把握他們的資金需求，建立真實、健全的信息檔案之餘，大力宣傳我行業務發展情況和各項優惠政策。已經配備多媒體播放系統的營業場所，應當為等候的客戶群體展現一些客戶常常會接觸到的業務操作流程，甚至一些理財知識和與我行關系密切的行業發展信息。六、調整客戶反饋渠道，保持穩定密切聯系。客戶資金，是我行發展的根本；客戶意見，是我行發展的動力。由此，完善客戶意見反饋機制至關重要，任重道遠。建議以下幾條途徑：其一，通過發放問卷調查、意見簿管理、投訴反饋等多方渠道，搜集一些真實可靠的一手資料，藉助這些資料的分析，力促改善我行陳舊的服務面貌。其二，每月針對客戶提出的意見建議，開展研討會，邀請各項業務涉及的部門主管到場參加，會後並將研討結果上報總行參考。如遇緊急情況，經主管領導批准同意，可破例提前增開一次，及時為客戶解決難題，為合行發展增添更多機遇。其三，開展「二次溝通」活動。將所反饋的意見處理結果告知客戶，一些相較復雜的問題，可以以書函的正式形式通知客戶，同時感謝客戶對我行工作的支持和勉勵。其四，善於利用網站優勢，在網站上單獨開辟一個客戶反饋意見的渠道，便於客戶以真實身份直接向我行反映發展過程中可能出現的種種問題。七、倡導業務服務創新，煥發我行全新活力。1．借網站，巧打信息牌。借用網站，我行可將一些平時業務辦理過程中需要注意的事項，一些業務的辦理流程，一些業務需要填寫的材料，公開在網站上做出明示，並提供下載。臨櫃或信貸工作人員在平時業務辦理過程中，也要加強這一方面的宣傳，使得一些有一定文化素質、具備較強學習能力的客戶能夠及時了解這一新途徑，了解本行業務辦理的相關信息，最終實現方便客戶，緩解臨櫃壓力的目的。2．改流程，提服務效率。通過集體討論研究，針對一些可以通過科技信息解決的問題，我行應統一整理匯總，上報省聯社，建議修改。適當調整存在問題的系統，將之優化，加以完善，進而把困擾客戶許久、纏繞臨櫃許久的老難題徹底解決。譬如，開戶業務，我行是否可以考慮在綜合業務系統中，將該業務與「簡訊通業務」、「ATM機轉賬額度升級業務」、「水電費、電話費代繳業務」進行必要的整合，從而實現一個頁面，便可以一次性地、有選擇性地辦理客戶有需求的所有業務，從而方便客戶，也能便利於臨櫃，提高工作效率。3．借創新，破服務堅冰。藉助科技力量，我行應大力開發和普及非現金服務工具，譬如網銀、自助設備等。非現金服務的能力，不僅是未來銀行業競爭的重頭戲，更是未來我行想在我縣眾多銀行中保持龍頭地位的重要武器。謝謝大家!
Ⅵ 基層網點如何做好客服工作
基層網點如何做好客戶服務工作，筆者認為： 一、要建立和完善各級客戶服務領導和督查責任，落實服務管理責任制，共同營造「一線為客戶，二線為一線，機關為基層」、全行「以客戶為中心」的大服務格局。銀行是服務行業，無論是前台，還是後台，不管是一線，還是二線，都在為客戶提供服務的過程中扮演著不同的角色。以客戶為中心，就縱向而言，從董事長到一線的臨櫃人員，都應履行「為客戶提供最好的銀行服務」的職責，自上而下，由面到點、由抽象到具體，如從按產品設置機構轉變為按客戶設置機構，到為依據某個客戶的需要為客戶設計產品組合；就橫向而言，二線部門和崗位，也在間接地為客戶提供服務或者為改善服務而在發揮著各自的作用，如管理部門無論是設計業務操作流程、制訂相關制度和辦法，還是設計一張要客戶填寫的表格，都能從細微的方面體現有無「以客戶為中心」。因此，我們可以說最好的服務源於後台，源於細節，源於客戶沒有考慮到的銀行也為他考慮了。真正把「以客戶為中心」的服務理念滲透和體現於日常工作中，而不能把服務簡單理解為是一線人員的事。 二、基層網點和一線人員的角色定位和主動服務意識的強化，以及服務技能的提高，是當前提高服務水平的重點。基層網點和一線人員是服務每個具體客戶的直接主體。作為直接服務主體的臨櫃人員，在為客戶提供具體服務的過程中，其風貌、素養、技能、狀態、情緒和行為代表著所在銀行的形象，服務對象對其服務的認同與滿意，在一定程度上就是對所在銀行的服務的認同與滿意。因此，管理者對一線員工服務理念的灌輸、服務技能的傳授、服務行為的規范和服務成效的考核，決定轄內整體的服務水平。當前，首先要對基層網點和一線人員的角色進行定位，網點整體功能應由「核算主導型」向「營銷服務型」轉變，櫃台人員應由核算職能為主向以營銷職能為主轉變。無論是高櫃人員還是低櫃人員，都應接受服務技能和服務技巧的培訓，如：客戶溝通技巧、關系營銷技巧、客戶投訴處理技巧、商務禮儀、客戶心理學等等。 三、利益驅動是持續提供最好服務的保證。要使員工能夠持續的為客戶創造最好的服務，最好的辦法，就是把實現銀行的服務價值與員工的個人價值結合起來，員工在為銀行創造服務價值的過程中也在創造和實現自身的價值。員工的自身價值主要表現在三方面，一是職業理想的實現，他的努力工作和卓越的成效能夠成為他不斷晉升的台階；二是職業回報的實現，即與個人績效密切掛鉤的物質利益，勞有所得，服務有所值；三是職業價值的認可，得到客戶的贊譽和上司的肯定。要使得員工持續不斷的為客戶提供最好的服務，就需要激勵員工在為客戶提供服務的過程中實現自身的價值。只有科學合理的利益驅動，才能起到獎優罰劣、獎勤罰懶的作用，才能真正提高銀行的服務水平。 銀行面對千變萬化的市場，面對客戶千差萬別的需求，大量的服務不是僅僅按照總行制定的操作流程去做就能做出來的，而是要靠每一位員工去創造，只有全行每一位員工都樹立以客戶為中心的理念，把服務與各項業務流程的優化和產品創新結合起來、把服務與完成全年綜合經營計劃結合起來，新的服務措施、服務工具、服務手段和辦法才會不斷被創造出來。我們也就一定能夠在同業競爭中脫穎而出。(作者單位：建設銀行蘭州電力支行)
Ⅶ 基層人民銀行如何提供高質量的金融服務
其一,監管就是服務。基層人民銀行要督促各金融機構認真學習、貫徹金融法規,嚴格依照法律的要求開展業務活動,對金融機構的違規違紀行為,人民銀行置充分運用稽核、金管、紀檢等手段嚴肅查處,合理引導各金融企業開展公平競爭,保障轄區金融秩序的穩定,把好貨幣、信貸兩個閘門,保證信貸、利率、匯率等政策的統一性,為金融企業創造一個管理嚴格、競爭有序的外部環境,促進金融企業依法守規經營,推動金融業的健康發展;其二,服務需要監管。基層人民銀行在強化監管主體的同時,應加大監管網路的建設,充分發揮各金融企業自律管理和社會監督的基礎作用,通過制定「同業自律公約」、