❶ 海爾消費金融和海爾有什麼關系呢
海爾消費金融是海爾集團、海爾財務公司、紅星美凱龍等企業設計的消費金融公司，是中國銀監會批準的首家全國性消費金融公司。
一、海爾消費金融的貸款產品主要有嗨付、夠花、場景分期等產品：
1、嗨付可以為18-60周歲的家庭提供最多20萬元的貸款，貸款日利率0.03%起，新用戶還可以享受7天免息服務。
2、夠花主要為18-40周歲的年輕白領提供貸款服務，最高放款額度為20萬元，無不明費用。
3、場景分期主要為大家提供大額消費分期，涉及的場景有家居、家電、裝修、教育等。
二、海爾消費金融的借款模式：
海爾消費金融主要是通過網路來申請的，在手機上安裝嗨付APP、夠花APP即可。在提交貸款申請以後，大家會很快得到貸款。
1、將海爾金融賬戶填寫完整，包括那些選填項目。必須保證每一條信息都真實、准確，沒有弄虛作假的成分。只有讓海爾金融全面認識大家，才會給大家更高的額度。
2、因為海爾金融會查大家的央行徵信記錄，所以必須努力提高自己的徵信水平。建議大家辦理一張信用卡，並把信用卡和支付寶、微信綁定在一起使用。這樣，就可以快速積累更多良好的借貸記錄。
3、在獲得海爾金融的初始額度以後，不要管授信是多還是少。在需要貸款的時候，就盡量使用海爾金融來借錢，並保持良好的借貸記錄。隨著使用次數的積累，海爾金融的額度會逐步提高。
(1)海爾金融控股有限公司上海擴展閱讀：
海爾消費金融是家庭生活的金融服務平台
2018年以來，隨著消費金融行業創新型風險的逐漸「消逝」以及外部貿易環境的變化，國家對消費金融的支持力度有了明顯的加大。2018年三季度以來，多項政策釋放出利好消費金融發展的信號。分析認為，借勢消費升級，消費金融行業迎來了大機遇，同時也對消費金融公司的服務創新和抗風險能力提出新的挑戰。
金融的核心是風險管控，由於消費金融資產具備小額分散的特性，這對平台的風控能力提出了更高要求。
2018年海爾消費金融持續加大在大數據等金融科技領域的投入和建設，成立創新研發中心，以反欺詐和信用評估兩個維度深入開展理論研究和成果應用，並結合實際業務特點，研發部署了覆蓋貸前、貸中和貸後的全流程風控體系，實現風控的自動化、智能化，降低欺詐和信用風險。
❷ 關於海爾集團財務公司違規發放房地產貸款 被罰20萬情況如何
剛剛履新銀監會的郭樹清要求，分類實施房地產金融調控，就有公司撞槍口上。3月6日，銀監會官方網站顯示，海爾集團財務有限責任公司因「違規發放房地產貸款案」，被罰20萬。
公開披露信息顯示，海爾集團財務有限責任公司「由海爾集團公司及其下屬3家成員企業出資設立」，工商信息顯示，上市公司青島海爾的兩家子公司持有財務公司股權比例合計42.00%，而海爾集團則持有財務公司5%股權。
根據公開宣傳資料，海爾財務公司是成立於2002年的非銀行金融機構，公司經營范圍包括對成員單位辦理財務和融資顧問、信用鑒證及相關的咨詢等。
截至目前，從公開信息中無法找到財務公司「違規發放貸款」的具體信息。上市公司青島海爾2015年年報中顯示，截至2015年12月31日，財務公司資產總額610.94億元，凈資產85.83億元，2015年全年財務公司實現營業收入27.2億元。
❸ 金融集團和金融控股公司是一個概念嗎
目前國內一些企業和金融機構正在運籌帷幄，研究設立金融控股公司，然而准確地說，迄今國內現行的任何一部法律、法規和有關部門的規章，都從未提及「金融控股公司」、「金融集團」的字眼，也從未對「金融控股公司」和「金融集團」下過嚴格的定義。只是我國的《公司法》第12條在講到一公司向其他公司累計投資額不得超過本公司凈資產50％時提到，「除國務院規定的投資公司和控股公司外」時用了控股公司字眼，但並未明確是指「金融性」控股公司。
巴塞爾銀行監督委員會、國際證券聯合會、國際保險監管協會三大國際監管組織支持設立的金融集團聯合論壇，經過幾年的努力工作，1999年發布了《對金融控股集團的監管原則》。根據該「原則」定義，金融控股公司是指在同一控制權下，完全或主要在銀行業、證券業、保險業中至少兩個不同的金融行業提供服務的金融集團。
如果根據此定義來觀察、研究國內目前未被正式承認、未直接注冊、稱謂金融控股公司或金融集團，但實際上已控股國內銀行、證券、保險、信託、金融租賃、集團財務公司、基金管理公司等七類金融機構中兩個以上金融機構（未含城鄉信用社）的控股企業，目前全國有多少，缺乏准確的統計數據。就其公司組織形態分析，主要有兩種：
一是事業型控股公司或稱經營型控股公司，即控股公司作為母公司，其本身有其主營業務，同時控股兩個以上從事不同金融業務的金融機構。這類公司具體可分兩種：（1）工商企業控股了金融機構，如首創集團、東方集團、海爾集團等企業。當然這類集團有的正在通過股權整合，將母公司逐漸演變成下屬純粹型控股公司。進一步說，如果包括工商企業已控股一個金融企業，正准備控股更多金融機構的這類集團公司，估計全國不下二三百個。（2）由金融企業控股其他金融機構而形成的控股公司。如一些信託公司控股、參股了證券公司、基金管理公司，利用我國現行法規和境內外法規的不同，中國銀行通過香港的中銀國際，工商銀行通過香港的工商東亞分別控股了其他金融機構，建設銀行在境內控股了中金公司等。
二是純粹的控股公司，即母公司作為控股公司，其本身不從事任何具體業務的經營，公司主要業務是投資管理。這類控股機構從投資主體看目前有三類，一是政府的，如國家級的國家投資開發公司，地方性的如上海、深圳的國有資產經營管理公司，他們分別參股、控股了不少銀行、證券、保險、信託等金融機構。二是純工商企業出資成立的或者通過對原有股權整合演變的，如山東電力集團對若干金融機構的控股已整合為山東電力集團下屬的山東鑫源控股公司對金融機構實行控股。三是原金融企業根據分業經營原則通過對原有股權整合演變形成的，如平安保險集團等。
這里需特別指出的，因多方面的原因，中國還存在一種管理性控股公司，其基本特徵是控股公司與被控股公司之間不存在嚴格的資本紐帶，即母公司在投資設立金融控股公司這一子公司的同時，又投資設立了若干個金融機構，並把母公司對金融機構子公司的投資控股管理業務集中委託於金融性控股公司這一子公司進行管理，但金融性控股公司和下屬若干個金融機構之間沒有直接的股權關系，嚴格意義上它們都是母公司並列投資的兩類公司。此種模式的典型如重組後的中信集團公司。由於國家對此沒有明確的監管制度安排，出於公司運作中的現實方便，國內其他一些集團公司也有仿照之趨勢。
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❹ 在海爾金融投資理財560賺了30元,還可以投別的錢多點的項目嗎
投資需謹慎，別被黑平台坑了
❺ 海爾集團的全資和控股的企業有哪些謝了！
海爾集團簡介
創立於1984年崛起於改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。在海爾集團首席執行官張瑞敏「名牌戰略」思想的引領下，海爾經過十八年的艱苦奮斗和卓越創新，從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高美譽的跨國企業。
海爾集團從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的發展業績，可以濃縮在下面這組數字中：
2002年海爾實現全球營業額711億元，是84年的20000多倍；2002年，海爾躍居中國電子信息百強之首。
18年前，工廠職工不足800人；2002年，海爾不僅職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬人。
1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電、家居集成在內的96大門類15100多個規格品種的產品群。在全球，很多家庭都是海爾產品的用戶。
用戶的忠誠度是與海爾產品的美譽度緊緊聯系在一起的，19年間，海爾的無形資產從無到有，2003年海爾品牌價值評估為530億元，再次蟬聯中國最有價值品牌榜首。
海爾產品依靠高質量和個性化設計贏得了越來越多的消費者。2003年，海爾獲准主持制定四項國家標准，標志著海爾已經將企業間競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標准上的競爭。在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品均擁有30%左右的市場份額。在海外市場，據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。海爾集團堅持走出國門創名牌，目前，已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個(其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個)。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、製造、營銷三位一體的本土化布局。其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。
隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名大公司之間也從競爭向多邊競合關系發展。2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、互換市場、資源共享、雙贏發展。
2002年3月4日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為海爾在北美的總部，表明海爾品牌已初步得到了美國消費者的認可，海爾要在美國紮下根去。2003年8月20日，海爾燈箱廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點亮，這是中國企業第一個在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國企業在海外影響力上升的標志。
2002年海爾實現海外營業額10億美元，是中國家電業出口創匯最多的企業。
海爾十八年來的高速發展，最主要的就是靠創新。海爾的創新三原則即創新的目標、本質和途徑分別是：創新的目標就是創造有價值的定單，創新的本質就是創造性的破壞，創新的途徑就是創造性的借鑒和模仿。
在海爾的創新體系中，戰略創新起著關鍵作用。
在1984年到1991年名牌戰略期間，別的企業上產量，而海爾撲下身子抓質量，7年時間只做一個冰箱產品，磨出了一套海爾管理之劍：「OEC管理法」，為未來的發展奠定了堅實的管理基礎。
在1992年到1998年的多元化戰略期間，別的企業搞「獨生子」，海爾走低成本擴張之路，吃「休克魚」，建海爾園，「東方亮了再亮西方」，以無形資產盤活有形資產，成功地實現了規模的擴張。
在1998年至今的國際化戰略階段，別的企業認為海爾走出去是「不在國內吃肉偏要到國外喝湯」；而海爾堅持「先難後易」、「出口創牌」的戰略，搭建起了一個國際化企業的框架。
2002年，海爾通過在產業領域創出的品牌信譽進入金融業，在金融領域迅速啟動，發展順利：海爾控股的青島商業銀行進入良性發展，2002年成立的保險代理公司、海爾紐約人壽保險合資公司、財務公司為進入國際資本市場奠定基礎，為集團日後的發展搭建更為廣闊的舞台。
18年前，海爾名不見經傳；18年後，海爾美譽飄香：美國《家電》雜志統計顯示海爾是全球增長最快的家電企業；英國《金融時報》評選「亞太地區聲望最佳企業」，海爾名列第七；美國科爾尼管理顧問公司也將海爾評為「全球最佳運營企業」。同時，張瑞敏也獲得了中國企業家目前在全球范圍內的最高美譽，1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，著名的英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年8月美國《財富》雜志分別選出「美國及美國以外全球25位最傑出商界領袖」，在「美國以外全球25位最傑出商界領袖」中，海爾集團首席執行官張瑞敏排在第19位。
近年來，海爾已經有十幾個成功的案例進入哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院、日本神戶大學等著名高等學府的案例庫，成為全球商學院的通用教材，這在中國企業界是唯一的。這標志著海爾已經從18年前學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。
海爾的近期目標是進入世界白色家電前三強，並在此基礎上向該領域的頂峰沖擊。
❻ 上海陸家嘴金融圈
海爾金融集團簡稱CAP（英文全稱：HAIER CAPITAL）：
根據海爾集團全球化、多元化發展戰略，金融業務將是海爾集團重點發展的支柱產業之一，因此海爾集團2007年將旗下金融資產及業務整合，正式組建海爾金融集團。 海爾金融集團旗下擁有海爾財務公司及海爾房地產，控參股青島銀行、長江證券、海爾紐約人壽等多家金融企業。同時，海爾集團在上海和香港資本市場擁有青島海爾（600690）和海爾電器（01169）兩個上市公司資本運作平台。金融集團計劃在未來叄到五年裡，將金融業務覆蓋到產業投資公司（基金）、財務公司、銀行、證券、保險等金融行業，形成較完整的金融產業鏈，進一步開發融資租賃、消費信貸等業務，豐富金融產品，同時運用產業投資基金、上市公司等平台，開發直接投資、並購重組、上市安排等業務，促進海爾集團其他產業的發展。
❼ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。