1. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。
2. 公司架構圖怎麼做
步驟/方法
1
方法名稱：細分整合法
2
步驟：
組織架構圖並不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。
企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。
例如，營銷中心。
如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那麼本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：
3. 小額貸款有限公司架構圖及部門設立，謝謝！
可以在當地的銀行申請辦理。
小額貸款申請條件：
1、為年滿十八周歲中國大陸居民；
2、有穩定的住址和工作或經營地點；
3、有穩定的收入來源；
4、無不良信用記錄，貸款用途不能作為炒股，賭博等行為。
5、銀行要求的其他條件。
小額貸款辦理流程：
1、向當地銀行或者貸款機構提交申請；
2、准備貸款所需的各種資料；
3、面簽銀行或貸款機構；
4、銀行審核貸款人資質；
5、審核通過、成功放款
4. 我想找一個公司架構圖，部門分類越全越好，囊括的職位越多越好，大謝啊~~
不知道你是要哪種類型的公司架構圖
5. 證券公司部門構架
在某大券商工作，給你說說吧：
總部：投資銀行部，保薦人，輔助發行承銷人員（主要是律師、注冊會計師等）
自營業務部，理財人員，這個要求復雜了，經驗學歷都重要哦
稽核部（或合規部），合規稽核人員，法律或財會高等學歷
經紀業務部，要求復雜，包括總部面對營業部各類對口人員。下設幾個業務部門，CAll Center也在其中。
固定收益部，同自營要求。
資產管理部，同自營部要求。
辦公室、機構銷售部、秘書處等。。。。。。
營業部：前台，營銷人員，包括營銷經理、團隊長及營銷員
中台，客戶服務部，包括客戶經理和咨詢經理和投資顧問。
後台，櫃台--櫃員，電腦部---電腦經理、電腦助理，財務---財務經理、出納，辦公室。
部分公司還包括研究所（有的券商研究所是獨立公司），屬於總部，要求研究人員，基本是行業內研究院跳槽以及各大名校研究生以上畢業生。
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這是我很早之前的回答，自己看看。如果是寫論文，需要考慮組織結構問題，可以問我，畢竟咱還是全過著名大學的MBA，主攻組織架構，慚愧慚愧。
6. p2p公司組織架構圖，P2P網貸公司組織架構及各崗位職責怎麼分配
總體可以分成：總經理、技術部、運營部、信貸監管部、市場部、風控監管部等組成，你可以可以去迪蒙網貸網路看看，他們的網貸網路上有比較清晰的解析。
總經理：
1、高層管理崗位，參與公司P2P網貸平台經營事項決策，協助CEO制定經營發展戰略，實現企業經營管理目標；??
2、全面負責網貸事業線的經營管理工作，根據公司的中長期發展規劃，結合市場需求，開發設計適合P2P網貸平台的貸款產品、業務流程，制定營銷策略和營銷方案；??
3、根據公司風險控制要求，健全和完善公司風險管理體系，確保公司業務在風險可控、可預測的情況下開展；??
4、全面負責公司金融信貸版塊的相關體系、制度、流程建設，為CEO決策提供相應專業方案，並組織實施；
5、負責公司金融專業人才的引進與培養，提升團隊職業化水平。
技術部：
1、依據公司產品要求，負責平台軟體模塊的需求分析、概要設計和詳細規劃，制定運營策略、方案並組織執行；??
2、推動各項業務發展，提升營運效益，確保運營目標的實現；?
3、統計、分析平台各類數據，提出改進方案，進行平台的維護，升級；?
4、系統維護、防黑客攻擊等情況的對接處理，同時進行一些小功能升級修改，
運營部：
1、制訂、完善、貫徹實施P2P網貸平台運營管理制度及操作流程；?
2、通過網站運營提升網站價值和粘性，提高會員、商戶活躍度，提高申請、交易量，促進網站平台各項收入提升；?
3、對用戶體驗、業務流程等進行全面的分析和改進，並參與網貸平台的品牌、產品、市場的規劃，實現公司既定目標任務；
4、規劃平台的風格、架構、功能、頻道，負責建設、培訓和日常工作開展等；?
市場部：
1、負責網貸平台的目標市場開拓，根據客戶的需求提供全方位的理財和融資服務；?
2、負責與客戶進行業務聯絡和溝通，維護客戶關系；?
3、負責調查和分析客戶的問題，防範風險；?
4、負責組織客戶進行理財知識的系統培訓；?
5、負責公關活動的組織、策劃和執行；?
6、負責與客戶交流,找到客戶理財需求,提供咨詢服務。
風控監管部：
1、建設風控系統，擬訂風險管理流程和風險管理制度，設計風險管理崗位的工作指引和運作流程等；?
2、負責定期對業務部門工作合規性的檢查與管理，並監控各類業務風險的分析及防範措施的制定；並建立企業風險資料庫和跟蹤檔案；?
3、負責組織貸審會開展，並主持融資項目的授信審批，管理信用風險及相關的操作風險；?
4、負責組織事前風險審核、事中風險控制、事後風險檢查，出具風險預警提示和風險評估報告；?
5、負責開展信用風險培訓；?
6、定期出具公司風險常規管理報告，針對公司即時風險問題，評估風險狀態與風險程度，分析風險來源和影響，提供解決方案。
財務部：
1、負責建立健全P2P網貸公司的各項財務制度，編制財務計劃和各種資金報表、會計報表、統計報表;??
2、負責P2P網貸平台上充值和提現等交易對賬的數據處理；?
3、負責審核P2P網貸平台本金保障方案的實施；?
4、搞好會計核算，及時提供真實的會計核算資料；組織經濟活動分析，編寫經濟活動分析報告，提出改進意見和建議，為公司生產經營決策提供依據；?
5、認真完成領導交辦的其它工作任務。