⑴ 互聯網金融it系統的架構有哪些具體功能
金融IT概念股有:金證股份(600446)、恆生電子(600570)、新北洋(002376)、銀之傑(300085)、東方財富(300059)。 金融IT概念股龍頭股是:金證股份(600446)、恆生電子(600570)。
⑵ 互聯網金融（P2P）公司的企劃職責是什麼
崗位職責：1、負責公司市場企劃推廣工作，制定推廣策略，組織撰寫市場推廣文案；2、負責對企劃推廣效果進行監控和數據分析，確定目標市場和目標客戶，根據目標市 場和目標客戶制定相應市場推廣策略，對營銷策劃方案的實施效果進行跟蹤研究，以便及時修正方案，改進營銷策略，提升推廣效率，確保推廣目標實現；3、負責制定公司全年營銷企劃工作計劃，並分解落實完成；
⑶ 如何建立及優化互聯網企業組織結構
（一）再造工程引導下的企業橫向性組織結構轉變
1.再造工程是一種業務流程徹底再設計的跨職能創新，它著眼於企業價值創造過程，採用全新的方式，摒棄所有有關現在如何工作的概念，消除工作流程中的死角和時滯，圍繞關鍵目標和核心競爭能力來組織設計流程。
2.審查跨職能邊界工作流程的再造工程勢必引起企業組織結構的橫向轉變，這種轉變擺脫了過去上層負擔過多的職能結構與陳舊的部門邊界。它的設計應具有如下特點：圍繞工作流程而不是部門職能來建立結構；縱向的層級組織扁平化，只在傳統的關鍵性職能部門，如財務和人力資源部門存留少量高級管理者；管理的任務委託到更低的層級。多數職工在多職能、自我管理型團隊中工作，圍繞諸如新產品開發之類的過程而組織。
3.關於團隊。自我管理型團隊是新型橫向性組織的基本類型，一般由5到30名員工組成，各自擁有不同的技能並經常轉換工作，生產整個產品或提供整個服務。具有以下要素：被授權可以獲得完成整個任務所需資源；團隊包括各種技能員工並且優勢互補；團隊被賦予決策權與自主權。
由以上可知 ，橫向性組織結構創新對網路環境具有可適應性；短暫的反應時間和快速的決策意味著更高的顧客滿意度；部門間的壁壘被減弱或拆除；團隊對管理的取代既提高了
士氣又降低了交易成本。就內部而言，每個團隊能享受充分的激勵，團隊成員不斷發掘自己的潛能；而且由於相互間的充分信息交流與合作，團隊的重新結合往往能完成許多以前不能解決的難題，並且這種組合的管理成本被降低到最低；這在根本上與網路環境相適應。當然這需要重新設計信息系統，以提供團隊成員組織內外的信息，這可能導致更長的協調時間。
（二）動態虛擬性網路設計
這種設計方案是基於網路環境下企業靈活性要求與規模限制的矛盾而產生的。動態虛擬網路結構能很好的解決這個矛盾，因為它以自由市場模式組合替代了層級結構。企業自身保留關鍵活動，對其他職能如銷售、會計、製造進行資源外取，使其成為企業的虛擬組織結構，以將企業或個人分離開，由一個小的總部來協調或處理。
動態虛擬設計不是以自我利益為中心的商業戰略，而是以相互合作為原則，關注企業之間維持交換和合作的共同標准，所以在資源交換價值不容易測定的條件下更為適合，不僅降低了企業內外部風險，而且提高其在網路環境下的穩定性與適應性。網路組織中企業的交易並非即期的與一次性的，所以這種結構可以有效克服信息資源的壟斷性和不對稱性給交易帶來的困難。同時，在網路環境下，信息技術作為物質保障，使信息在網路組織中自由流動且可充分共享，並使得這種以合作為基礎的網路組織，成為合作企業獲得信息資源的最佳組織形式。
⑷ 知名互聯網，軟體公司的組織架構變成什麼樣了
軟體公司的組織架構，你可以參考：http://jpsycn.com/zujiagou/20151027105818.html
⑸ 黑蜘蛛互聯網公司目前組織架構是什麼
河南互聯網中，黑蜘蛛算是獨樹一幟的，經過不斷的發展、壯大、完善，機構模式已經基本穩定下來，也已經幫助很多傳統中小企業實現了網上業務的順利開展，目前的"一體兩翼"架構更是解決了中小企業的品牌認知、產品銷售需求,以互聯網交易所為載體，以插秧機與聚寶庫為左右翼更快更好的幫助傳統企業實現網上業務的拓展。
⑹ 互聯網公司組織架構是怎麼樣子的最好能有組織結構圖說明，先5分奉上，如有高手解答，必定重謝！
可以參見 一下別的公司
⑺ 互聯網公司的組織結構如何設置
個世紀80年代後期,隨著跨國公司規模的不斷壯大,以及國際避稅與反避稅博弈的逐漸深入,影響企業組織結構選擇的因素也變得更加復雜。如何建立跨國企業組織結構,使其全球范圍內的稅收成本達到最小化,逐漸成為人們關注的焦點。從跨國公司組織結構理論出發,對不同組織結構的設置給企業帶來的不同的稅負成本進行比較得出結論,應通過對子(分)公司組織形式的選擇及變更,來建立起與企業的發展相適應的動態的跨國公司組織結構,進而使跨國企業在全球范圍內的稅收成本達到最小化。
【正文快照】 一、跨國公司組織結構分析(一)跨國公司的企業組織結構理論1.跨國公司組織結構逐漸向扁平化、柔性化方向發展,並出現了網路化。80年代以前的西方跨國公司的組織形式多是強調縱向分工和命令控制,總部權力集中,統一規劃管理;80年代後期以來,在信息革命、經濟全球化影響下,引發了
⑻ 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。