⑴ 產品成本預算是什麼的匯總 A.生產預算 B.直接材料預算 c.直接人工預算 D.製造費用預算
答案：B+C+D(是各部門之間分配之後的預算費用）
⑵ 求一篇企業成本管理如何適應市場經濟的發展的論文，3000字，謝謝！
我國民營企業財務管理的問題及對策研究
一、民營企業財務管理中存在的問題
首先，從財務管理的主體來看，民營企業存在著管理者財務觀念淡薄，財務工作人員素質不高的問題。
民營企業財務的最大問題在於整體管理水平的落後。在我國的民營企業中，相當一部分管理者文化素質不高，不具備現代化的經營管理理念。素質相對較高的民營高科技企業管理者，又普遍存在著長於技術而拙於管理的現象。大部分民營企業主缺乏財務管理的意識，對企業財務管理的認識還停留在「記賬」、「算賬」上，普遍存在著不依法建賬、兼職做賬、突擊做賬、以票代賬、白條抵現的現象。這勢必會造成企業財務管理的無章、無序和混亂狀態，導致暗箱操作盛行，企業信息失真，給財務工作埋下隱患。同時，更為嚴重的是民營企業的財務主管人員大多也未具備相應的專業素質。由於家族式管理，大部分民營企業由管理者本人的親屬擔任會計、出納，甚至出現出納人員領導財務工作現象。這些隱患的危害在創業初期尚不明顯，但一旦進入資本化、規模化經營後，它們的影響力就會逐步擴大，最終將導致企業走向衰退與沒落。
其次，從財務管理的客體來看，民營企業的財務活動存在著以下幾方面的問題：
（1）籌資活動方面：融資困難，資金嚴重不足。
民營企業的金融服務嚴重滯後。據《產經新聞》2004年9月4日報道，1997年～2002年，我國民營企業自籌資金比重由33.1％上升為42.7％，貸款資金由38.9％下降為22.6％。2003年，國際金融公司（IFC）曾在中國做過問卷調查，30％的大型私營企業認為，金融問題是阻礙其發展的主要問題，40％的中小民營企業認為融資困難是影響發展的重要因素。民營企業在發展過程中一直被資金不足、融資渠道不暢所困擾。究其原因主要有：一是企業自身的原因。民營企業由於自身的經濟實力和財務管理科學化的欠缺，往往達不到銀行規定的信貸標准。而且，相當多的民營企業資信相對較差，企業和銀行之間的信息不對稱，取得抵押擔保貸款困難。二是體制上的原因，民營企業與國有銀行在所有制上的差異，造成了銀行與企業之間的距離，銀企聯系不強，使民營企業獲得貸款困難。
（2）投資活動方面：缺乏科學性，盲目追求多元化。
目前我國民營企業的老闆懂市場、會營銷、善交際的佔80％以上，而擅長於企業內部管理的只佔36％。換句話說，許多民營企業老闆扮演的角色是高級采購員、營銷員、公關先生，而不是企業家、經理。因此，民營企業在投資中經常表現出輕率和違背經濟規律的行為，主要表現在企業盲目追求多元化經營上，只看到多元化經營所帶來的分散風險作用和將企業規模做大的虛榮成就感，而忽略了企業擴張與其資金實力、技術開發、市場開拓及內部管理等方面的矛盾，忽略了跨地區、跨行業乃至跨國的多元化經營是需要條件的，且多元化經營也不一定能滿足人們分散風險的初衷，反而可能導致財務分散、風險增大。事實證明，在世界經濟500強中，沒有幾個企業是靠多元化經營安身立命的。
（3）日常經營活動方面：不注重流動資金管理，企業資金沉澱嚴重。
民營企業日常經營活動中的財務管理問題主要表現在：①對內對外資金管理不善，致使資金呆滯甚至流失。由於缺乏對客戶經濟實力的調查和信用的了解，草率發貨，產生大額貨款的長期掛賬，催款無門。在供產銷方面，民營企業大多缺乏統一指揮和計劃，形成材料物資超儲、成品庫存積壓嚴重，而且這些不良資產長期掛賬，導致賬實不符、財務狀況虛假。②不注重日常現金流量的管理，營運資金波動大。很多民營企業缺少資金使用的長、中、短期計劃，缺乏現金流量管理觀念。特別是在經濟繁榮時，企業可選擇的機會多的時候，更容易忽視財務管理，盲目擴大生產規模，財務管理中存在的問題隱匿在盈利光環下。此外，許多企業在擴大規模新增固定資產時，動用日常周轉的流動資金，壓縮了營運資金，使資金緊張愈加突出，進而造成經營資金周轉不靈，使企業無法正常運作。
最後，從財務管理環境的內部構建方面來看，民營企業的財務核算制度不健全，財務監督控制機制薄弱。
企業的財務管理環境包括外部環境和內部環境兩個方面，外部環境的構建主要依賴於政府政策的制定和相關機構的支持，而內部環境的構建，則主要取決於企業自身的制度建設。民營企業在自身財務制度建設方面存在的主要問題體現在：（1）沒有建立嚴格的財務核算制度，會計資料的真實和完整性值得懷疑，賬實核對、賬證核對、賬賬核對在內的會計核算程序並不能得到保證，從而嚴重影響到會計資料的真實性和可靠性，進而使財務信息失去應有的經濟價值。（2）內部控制和監督機制不完善。據有關對民營企業的調查顯示，民營企業財務上的內部控制要麼形同虛設，要麼就根本沒有設置。對會計職責的分工不明確，混崗現象普遍，即使是大型民營企業的會計職能分工明確，但沒有嚴格的內部控制和審核程序，也無法形成對財務的嚴格管理，很容易造成資產的內部盜用和流失。
二、改善民營企業財務管理應採取的對策和措施
1、強化財務管理意識，提高財務工作人員素質
長期以來，我國民營企業的「財務」與「會計」不分，財務管理從屬於會計工作，財務管理的內容也往往僅限於營運資金管理。在財務管理已取代生產管理成為企業管理核心的今天，這種狀況必須改變。為此，民營企業應重視財務預算和營運資金管理、財務控制等工作，從大局把握企業經營，提升企業財務管理層次，並要在思想上提高對新形勢下財務管理重要性和必要性的再認識，確立財務管理在企業管理中的中心地位。同時，要提高財務管理水平，民營企業還應聘請和培養具有較高素質的財務管理人員。這些財務人員的責任不僅限於對企業資金、資產的記錄，其工作重點應放在對已有資金的控制、對各項資產的管理、對企業的投資、籌資進行合理的管理上，應能從較高的理論角度進行經濟活動分析，從數字變化的表面分析人與人之間的經濟關系和活動，為改善經營管理提出合理化的意見和建議。
2、強化信用觀念，提高信用等級，拓寬融資渠道
資金作為現代經濟運行的「血液」，成為企業生存和發展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，民營企業就缺乏發展的後勁和活力，很容易被市場淘汰出局。民營企業要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規范經營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業的聯系，藉助大企業的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構的聯系，不斷向銀行通報企業經營情況，讓銀行能夠把握住企業資金的流向，取得金融機構的信任，並按銀行信用等級評定標准規范企業的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。
3、編制和執行財務預算，實現財務管理預算化
企業財務部門要在綜合考慮多方面因素的基礎上，圍繞目標利潤，認真編制和執行財務預算，構建企業財務責任指標體系。企業應以銷售預算為起點，並根據企業財力確定資本支出預算；根據「以銷定產」的原則，確定生產預算，並據以確定直接材料、直接人工和製造費用預算，匯總編制產品成本預算和現金預算；最後綜合編制預計損益表、資產負債表和現金流量表。在每月制訂財務預算時，為避免出現預算的差異，還應根據近期較為准確的財務信息資料及時修正財務預算指標。財務部門要按照財務預算目標加強管理，定期檢查，嚴格考核，落實責任，兌現獎懲措施，形成以財務制度為主對經濟行為的定性約束，以財務預算為主對經濟行為進行定量約束的格局。
4、加強對日常經營活動的財務控制
一是合理估計和保證日常的現金流量。現金管理的起點正是估算資金的收入和支出，確定現金流入和流出的時間，盡可能准確地預測未來的資金需要，並且保證非常及時地提供資金滿足這些需要。這方面常見的錯誤是高估銷售收入，低估了費用開支，或者在現金流量中沒有加入意外開支的准備金。二是加強應收賬款管理。企業一般都會存在大量的賒銷，因此應收貨款問題是屢見不鮮的。要想解決這個難題，從一開始就需要嚴格把關，把某些付款條件規定清楚，防止客戶在事後故意拖延。如果應收款已經發生，企業就需要制定嚴格的回收政策。三是加強存貨管理。不良的存貨狀態是消散企業資金的一個嚴重威脅。每多花一塊錢用於存貨，就等於少花一塊錢用於生產。所以，對每一種儲存在庫的產品，應盡量需要尋求理想的存貨余額。
5、加強制度建設，建立企業財務管理體系
民營企業不同於大型國有企業，在制定財務會計制度時，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業實際的財務管理制度：一是要設立專門的財務管理機構，統一負責企業的資金融通、現金出納、財會管理、工資核算、固定資產以對預算編制、決算實施工作；二是要制定相應的財務管理制度，如現金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務管理的規范化和制度化；三是要制定相應的考核制度，強化監督機制。根據各崗位的權利和責任，強化財務人員的責任，規范財務工作程序，提高會計工作質量，堅決杜絕不規范、不合法的會計業務和財務行為的發生。通過這些制度的實施，將財務管理工作與企業的經濟業務緊密結合起來，促進財務管理職能的充分發揮，保證企業生產經營的正常運行。
6、完善企業財務信息系統
隨著民企財務活動的日趨復雜，一方面需要利用網路建立完善的財務信息系統，以支持財務控制系統的高效運行。通過網路可以把各職能部門經濟活動的物流和信息流統一起來，使管理當局隨時掌握客觀信息，從而將財務控制科學地滲透到組織管理的各個層次以及生產業務的全過程和各個經營環節，並將各層次、各過程、各環節的財務控制有機地結合起來。通過網路可以降低信息不對稱程度，使企業股東及時了解企業經營情況，便於股東參與企業生產經營決策，在一定程度上減少經營者違背股東利益的行為。另一方面，要求民營企業設置獨立的內部審計機構，建立內部審計制度，加強審計監督，以提高財務信息的真實性。
[參考文獻]
⑶ 產品成本預算，是什麼預算的匯總
產品成本預算，是指為規劃一定預算期內每種產品的單位產品成本、生產成本、銷售成本等內容而編制的一種日常業務預算。
產品成本預算是生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算的匯總，即產品成本預算主要依據生產預算、直接材料預算、直接人工預算、製造費用預算等匯總編制。
產品成本預算的主要內容是產品的總成本與單位成本。其中，總成本又分為生產成本、銷貨成本和期末產品庫存成本。
(3)金融機構在做產品成本預算時擴展閱讀：
（1）指命：主要是指產品生產指令，生產部門必須按企業生產指揮中心下達的生產指令從事產品生產活動。產品生產指令是根據銷售定單及產品成本預算編制的，其內容包括產品生產的品種、規格、數量、質量、時間要求，也包括產品生產的材料消耗定額、費用定額等成本控制指標。
（2）實施：生產單位必須按照產品生產指令組織生產和控製成本，杜絕自行安排產品生產活動的行為發生。
（3）控制：產品生產指令是生產部門控制產品生產消耗的依據，也是物資管理部門控制生產領料的依據，還是財務部門控製成本費用支出的依據。
（4）核算：財務部門要按照成本預算的口徑對產品生產成本進行責任核算，反饋產品成本預算的執行結果。
（5）考核：企業預算管理部門對產品成本預算的執行結果進行定期考核，依據考核結果進行獎懲兌現。
⑷ 產品成本預算,是在什麼的基礎上編制的
是在銷售預算的基礎上編制的。
銷售預算以銷售預測為基礎，預測的主要依據是各種產品歷史銷售量的分析，結合市場預測中各種產品發展前景等資料，先按產品、地區、顧客和其他項目分別加以編制，然後加以歸並匯總。根據銷售預測確定未來期間預計的銷售量的和銷售單價後，求出預計的收入:
預計銷售收入=預計銷售量×預計銷售單價
(4)金融機構在做產品成本預算時擴展閱讀
1、自上而上：主管按公司戰略目標，在預測後，對可利用的費用了解，根據目標和活動，選擇一種或多種決定預算水平的方法舉例預測，分配給各部門。
2、自下而上：銷售人員根據上年度預算，結合前一年度的銷售配額，用習慣的方法計算出預算，提交銷售經理。
銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業銷售活動進行約束和控制的功能。銷售預算的編制有利於公司目標及銷售任務的實現；銷售預算是為公司戰略目標的實現而設置，公司的戰略目標會根據環境變化而調整，所以，預算不是一成不就的。我們應隨市場而變，預算並不是一項約束條件，而是一件應付挑戰的武器。
⑸ 新開業的公司怎樣做財務預算報告
一、做有意義的計劃
借用我以前老闆的一句話：「Planning without action it is Daydream. Action without planning
it is Nightmare.」
確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務模型當中，並且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。
預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：
（一）全新企業的規劃
一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今後幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的資本性投入（Capital
Expenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。
要做好一份完整的計劃，並不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，前後花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對於財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。
（二）企業中長期的預算
內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對於管理層也是行動綱領和今後工作的標桿。
而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案，但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。藉助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用於什麼方向。
（三）企業日常的定期預算
這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現在企業使用的多半是屬於增量預算方法Incremental
Budgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。對於比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。
（四）項目預算
企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。「項目」可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼並其他企業等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由於涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響（financial
impacts on P&L），或者是不同選擇之間的比較。
（五）特殊目的的預算
這一類是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨立的預算，用於財務評估，為一定的管理決策服務。
所以，說到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務。企業可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說，公司定下了「今年要比去年多盈利20%」的目標。那麼就要將這個目標拆分到各個職能部門可以達到的具體指標。比如：生產部門要提高產量、降低能耗、降低成本；銷售部要增加銷售、市場部要配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率；財務部門要監控成本和費用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門
人員協作，減少內耗等等。
我們將企業的管理目標作在計劃預算裡面，各部門才知道自己應該達到的指標。各部門做到了指標，企業才能完成整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來彌補或者是調整策略，同時調整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰略走，而戰略又根據實際的情況適時地調整，從而使企業的管理形成一個良性循環。因而，從長遠來看，計劃預算最終還是為企業健康穩固的發展。
二、規劃新企業的未來
作為一個新公司的創始人或者是領導人，不僅要勇於推出龐大的戰略，還要善於規劃未來的藍圖。
但是，一家新公司的規劃要從無到有的作出來，確實很不容易。既需要製作人對公司的業務相當熟悉，對市場環境和走勢清晰地把握，同時還要有相當的財務知識和一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個團隊來做的事，但往往新的企業他們沒有那麼多的時間和人力分配到計劃上。因而，財務主管就需要自己來做這些計劃。更麻煩的是，企業的創始人可能只有一個大致的想法或者產品概念，如何將這些看似簡單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個龐大而系統的財務計劃，往往讓財務人員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法。看完我下面的描述，也許大家面對一個完全從空白開始的計劃時，不至於自己腦子里也一片空白了。
（一）收入的預測
俗話說，「No top line, no bottom line」。這里的top line 就是銷售收入，而bottom
line就是利潤（無所謂是「凈利潤」還是其他類似的概念）。
所以，收入的預測是個關鍵。但問題是，收入又是最難預測的。同樣規模的企業，有可能每月的收入是做100-500萬銷售額，但是如果遇到大訂單，做 1000萬也是有可能。那麼全年收入就可能從千萬到上億都不一定，上下相差好幾倍或者十幾倍。很多因素左右銷售額的多少。到底我們要怎樣來預測一個還沒有任何歷史數據的企業的銷售額呢？
教大家一個招，就是掌握「關鍵變數」，也就是決定企業銷售額多少的最關鍵的因素。這是我和一位老同事在做了很多不同行業的商業計劃之後自己總結得出來的。當然，也許市面上有類似的說法或者更專業的術語，反正是和大家分享，應該不存在版權專有的問題。
下面這段話是改編自我以前做培訓時寫的一些講稿，全英文的，也不想再翻譯中文了，相信寒潭裡的大部分同學應該可以看懂的。
（二）成本和費用的預測
成本、費用的預測要比收入模型簡單得多。收入方面，由於是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要准確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一些比較實實在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規模基本確定，那就比較容易估算了。以下簡單舉例說明，大家根據情況可以靈活應用。
1．成本：
a.直接成本 - 根據每個產品的成分、原料來計算。當然，在得出總成本之前需要知道產量和各個產品之間的"產品組合"（Proct
Mix）。如果知道了單個產品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價，加上各個產品的產量，那麼就很容易出計算總成本。某種產品的總成本=∑（原料單價*單個產品原料耗量*（1+可能的損耗率%））*產量。
對於製造型的企業，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點就是可能產品種類很多，用到的原材料業多種多樣，原材料價格說不定還有季節性波動，這樣在建立計算模型的時候就會感覺比較復雜而繁瑣。
b.間接成本 –
根據以往經驗或實際情況估算。比如說，電費。一般一條流水線開足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經驗的生產經理根據設備的設計用電量、預估的產量、以及其個人經驗應該可以估算出來。再比如，一些不是直接原材料但是在生產中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據經驗判斷也可以估算出來。與資本性支出相關折舊或者攤銷，那就根據原先確定的折舊、攤銷方法來做。
我們這里說的是計算出總體成本，沒有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據產量來分攤，或者是根據生產耗用的時間來分攤，還是使用我們以前說過的ABC （作業成本法），要根據企業的實際情況（或假定的可能情況）來判斷。
c.比率成本 - 比較簡單易行的方法。對於業務形態比較穩定的行業、或者是服務性行業（尤其是餐飲業），一般都有一個比率成本的經驗值。這在預算中可以直接使用。比如說，某工廠生產的產品主體都是橡膠的，一共就三大類10個產品，產品的原料結構相似，僅僅是成品的最後形狀不同，因而加工工藝在最後的步驟略有不同。如果這樣的話，直接成本可能只需要算一個比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進去就可以了。
d.有些行業的成本基本上就是人力成本，幾乎沒有原材料，比如說，專業服務行業的會計師事務所、律師、咨詢等。那麼它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時，還應包括分包給其他專業公司或者自由職業個人的勞務費用。
e.一些有開發能力的企業，在設計開發了某個產品，或者軟體之後，有相當一部分的R&D費用可以根據一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要在一定長的時期內，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡單的說，軟體公司的成本=前期開發費用分攤+直接人力成本+系統維護費用等。
在說到成本的估算的時候，還有幾個因素需要考慮：-
f.生產的產量和設備的維護更新。通常來說，一條生產線或一個固定生產流程的產品產量是有限的，不可能無限制增長。就是前面提過的Volume
capacity 。所以在做預算的時候，產量限制了銷量，同時也影響了成本的多少。但產量和成本並不是平行增減的，可能在達到一定產量後，如果產量還要增加，設備需要另外增加維護成本。這樣，總成本就會增加一塊。至於增加多少，那就要跟生產部門一起好好的研究一下了。
g.產品組合變化。不同的產品組合不僅會影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時很可能還會影響到生產的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產品的成本。比如說，企業生產AB兩種產品，原先可以使用企業現有的資源完成生產。但，B產品的銷量很好，售價也很高，毛利很高，企業決定擴大生產。這樣多生產B，由於原先A的生產計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時原先的生產設備還需要一些改造來滿足增產需要等等。這個增產部分的B的成本就不能用原先生產B的成本來替代了。
h.限制和約束。這方面要考慮生產或銷售有什麼因素可能會成為瓶頸。比如說，某種產品的生產需要一種稀有金屬，而這種金屬的產量極其有限。所以，在做生產計劃的時候就要考慮到制約帶來的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動力的時候，不能認為人力可以無條件的無限量的供給。要考慮招人、培訓的周期，當地可供的合格人力資源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。
除了客觀因素，還有主觀的。說個直接點的，如果企業承諾包吃、包住，流水線需要大量擴招工人的時候，住房和吃飯問題怎麼解決呢？
（至於怎樣把這些限制和約束造成的風險轉化成數字放到利潤表裡面去，我們在以後的章節中會提到。）
2．費用：
費用的估算跟前面提到的間接成本類似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷、辦公室租金、市場費用、差旅費交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據實際的情況或者可能會遇到的情況憑經驗估計就可以了。比如說，租金，一般來說根據大概有多少人需要多少辦公面積、辦公室要設在什麼地段還是放在工廠內部等因素來判斷。而折舊和攤銷要在確認了資本性支出（參見以下「關於資本性支出的預算」
章節）的金額之後再來計算。
大部分的費用都可以比較直接的估計出來。我認為唯一比較復雜的可能是市場費用。
a.市場費用可以用比率，根據銷售額的比率來提取。一般各個行業都有自己的經驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長遠規劃時，比率法比較好用。
b.根據市場推廣計劃來估算實際可能發生的市場費用。這是比較穩妥的方法。先了解市場部的計劃，比如說他們的計劃是：下一年度內兩次投放電視廣告，十次新產品推廣，建立用戶VIP俱樂部，加上暑假期間的特惠促銷和聖誕節期間的假日促銷。那麼，只要知道各類廣告的大致投放成本，產品推銷的范圍和動用到的資源等，就可以計算每次活動所需的費用了。
c.比率與實際費用相結合的方式。既要考慮所有產品的平均市場費用比率，又要將可能的大型市場活動的費用作為專項費用放進預算。
如果費用要在不同部門、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀判斷性的（Judgmental）
方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個部門是成本中心還是利潤中心？如何分攤費用，才可以使其分攤結果趨向合理？否則的話，年底考核績效時，預算時設立的所謂考核指標會不會變得沒有意義？
（三）利潤表「完整的圖像」
「A whole
picture」。如果你在外資企業工作，可能會經常聽多老外們用這個短語。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業的方方面面。我借用這個短語是想告訴大家，一個完整的利潤表預算還需要很多東西。
我們上面講過了收入、成本和費用的預測，其實這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來是營業利潤（經營利潤）。但不要忘了，我們還沒有說財務費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了「息前營業利潤」而已。當然，一個利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就揀最主要的，簡單過一下：-
1．財務費用：財務費用並不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。
通常來說，利息收入部分，一般不做預算。除非企業的預期利息收入較高，並且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來源。
利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個部分根據資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。（參見以下「資金需求的預算」 章節）
匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿出口型企業或者原材料全部進口的企業來說，可能是很重要的部分。
（在後面的章節中，針對這方面風險如何測算，會再講到一些。）
2．投資收益：這個應該不需要專門說明了吧。全新的企業一般不會有這個部分。但如果有的話，按照一定假設來估算。如果不是固定收益(Fixed
Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。
3．營業外的收入和支出：通常這個也不會專門作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業的利潤的影響不大，另方面即使有數額較大的補貼收入之類，通常也是企業無法預測的。但如果我們在做預算時已經知道有一些意外事件會有較大的財務影響，那就要把它們放進去，以免影響到預算的整體效果。比如說，數額很大的未決訟訴，如果已經基本上肯定會敗訴賠款，那麼就要放入支出的預算（營業外支出—
罰款支出或賠償支出等）當中。
4．所得稅：通過上面的一些處理，基本上利潤總額已經出來了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據相關的稅收法規、條例來計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個我想也不必多說了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。
5．管理報表上的其他內容。
a.企業的管理報表和稅務局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業的高層領導的管理水平。因而，有些項目可能就會放在營業利潤的後面，比如說財務費用，或者說是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來，是一種利用財務杠桿的戰略性決定，而並不是一定需要外部資金支持。因而，融資成本不必包括在考核指標里。
b.很多企業會把EBIT（Earning before Interest and
Tax）作為利潤衡量分支機構的指標。這是因為，不同的分支機構分布在不同國家或地區，他們的資本結構和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們之間進行業績比較。更進一步，可以將EBITDA
(Earning before Interest, Tax, Depreciation and
Amortization) 作為考核指標，就是進一步從中剔除非現金的費用。
c.還有一些公司作為跨國公司的分支機構，他們會有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目裡面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營業利潤後面。因為這些屬於分支機構不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。
（四）資本性支出的預算
資本性支出一般來說是比較「實打實」的，比較容易做出來。因為通常這類支出都是比較大的支出，企業領導一般都比較重視，因而前期准備也會做得比較充分。同時，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發性因素都比較小。不像銷售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。
資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業實踐的角度，一般包括幾個方面：-
1．外購生產設備 （包括購價、運費、安裝等）；
2．自建設備、裝置、模具等；
3．固定資產改良；（有些要直接進入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出）
4．管理軟體、應用軟體，及相關網路、電腦設備；
5．辦公室裝修、辦公傢具和設備；
6．還有對外投資，等等
要做好一個資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時間和進度。一般來說，無論是新企業還是老企業，大筆的資本性支出通常都有一個計劃，這個計劃根據不同的內容由生產部門、設備管理部門、IT部門或者營運部門來負責制定。預算中支出的時間和進度，就應該根據這個計劃來做。舉個簡單的例子：
比如說，要裝修辦公室，計劃3月初開工，4月底份結束，5月1日驗收。工程初步報價50萬。裝修公司要求先付20%，然後開工；開工後三周內付50%；工程結束驗收後付清實際工程總額的95%（當然，要減去前面已付的工程報價的70%）；最後5%到工程結束3個月後，根據實際使用情況，如果使用下來沒什麼問題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問題就暫時扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：
2月：支出10萬
3月：支出25萬
5月：支出12.5萬
8月：支出2.5萬
這里，說明兩點：1）雖然8月份這筆錢不一定要付，但保守起見，我們還是要把它放到預算裡面。2）5月和8月的這兩筆錢實際支付有可能會超過預估的數字，但在做預算的時候我們還不知道最後的決算數字是多少，因而，當然是以初步報價為准。如果我們有經驗有能力也有依據可以判斷出最後決算會達到多少，那就在預算中適當的反應出來。
這也就是所謂「estimation according to the best of your
knowledge」。就你目前為止知道的情況來判斷應該放多少。
其他的資本性支出，很多跟以上的類似。比如購買安裝大型流水線，自建設備或機組，修繕廠房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進度支付的。可能只有辦公設備、傢具和一些簡單軟體（只需安裝，無需實施的）的資本性支出是一次性支付的。
比較麻煩的可能是支出的成本金額或者具體的時間進度無法確定。
1．比如說購買設備的價格。某種設備的價格因生產廠商、原料使用等的不同因素而差異很大，或者由於購買者所需的是非標准型號的，因而找不到一目瞭然的價格資料。這種情況下，保守起見，通常我們都會選用能找到的最高價格或者偏高價格。
2．一些工程性質的支出。比如：自用軟體開發、自建設備的建設、自造廠房等，整個造價也很難一下子確定。這就需要先針對這項工程本身做一個項目費用成本預算。然後再拿出其中可以資本化的部分放到資本支出預算裡面。
3．進度與公司的整體戰略計劃有關。比如說，公司要大舉進攻西部市場，兩年內在西部開設5個辦事處。如果我們假定每個辦事處的辦公室大小均為500平方米。要計算一個500平方米的辦公室裝修費用、傢具、基本辦公設備的總體成本並不太難，而且基本上可以標准化。唯一的區別可能是由於各地方的勞動力成本差異導致了一些費用、成本的差異。這個部分應該很容易做好。問題可能是，到底要開在哪裡，按怎樣的順序進度來開設這些辦事處。這就影響到公司的戰略布局以及其他很多相關的問題。當公司整體的戰略還沒有確定的時候，這個資本性支出的計劃就無從談起了。
4．一項固定資產，是外購還是自建，或者是要租賃。通常需要做一些比較，通過比較它們相應的成本費用，未來收益，以及對現金流的影響來作出一個決定。只有決定做出來了，我們才可以將資本性預算製作出來。否則的話，預算就沒有意義了。
（相關投資性決策的內容請參照後面的章節：「利用預算實現組織目標」。 針對風險和不確定性如何測算，也請參照後面的章節。）
有關對外投資的預算，看似復雜，其實並不難。只要搞清楚我們准備投資多少、什麼時候投資就可以了。這個方面應該不難。比較難的地方可能市投資和融資的相互配合，投資回報率的計算等等。這些已經不是單純的資本性支出預算了，要通過另外的預算來做。（請參照後面的「現金流預測和資金需求預算」以及「利用預算實現組織目標」）
⑹ 金融機構在管理其負債和資產時必須考慮的不同事項
第十三條銀行業金融機構和金融資產管理公司應建立不良金融資產管理制度，實施有效的管理策略，明確管理職責，做好不良金融資產檔案管理、權益維護、風險監測等日常管理工作。定期對資產管理策略進行評價和調整。
第十四條銀行業金融機構和金融資產管理公司應全面搜集、核實和及時更新債務人（擔保人）的資產負債、生產經營、涉訴情況等信息資料，搜集、核實的過程和結果應以書面或電子形式記載並歸入檔案。對確實難以搜集、核實相關信息的，應提供必要的佐證材料和相應的記錄。
銀行業金融機構和金融資產管理公司應定期或根據實際需要對不良金融資產有關情況進行現場調查。
第十五條銀行業金融機構和金融資產管理公司應加強不良債權管理。
⑺ 產品成本預算當中產成品的期初余額，期末余額是怎麼算的
產品成本預算當中產成品的期初余額，期末余額是怎麼算的？
預算--按照正常經營需要保持一定量的庫存產品的情況下，估計庫存產品的保有數量，根據計劃單位成本（上年度累計單位成本）估算期初期末的余額。
⑻ 什麼是單位產品成本預算拜託了各位 謝謝
產品成本預算(Proction Cost Budget) 產品成本預算，是指為規劃一定預算期內每種產品的單位 產品成本 、 生產成本 、 銷售成本 等內容而編制的一種日常業務預算。 產品成本預算是 生產預算 、 直接材料預算 、 直接人工預算 、 製造費用 預算的匯總，即產品成本預算主要依據生產預算、直接材料預算、 直接人工預算、製造費用預算等匯總編制。 產品成本預算的主要內容是產品的 總成本 與 單位成本 。其中， 總成本又分為生產成本、銷貨成本和期末產品 庫存成本 。
⑼ 金融機構有成本類的會計科目嗎沒有成本
金融企業，沒有生產過程，成本類科目是歸集生產費用、核算生產成本而用的。金融企業會計不設成本類科目。