1. 金融服務事業部是做什麼的
首先，問題不是做什麼不做什麼
其次，事業部制是一種管理運行體制，是相對於總公司分公司模式而言的
相對而言，事業部制更加專業化，管理扁平化，運行效率較高
如民生、興業等銀行等實行事業部制管理，如房地產事業部、能源電力事業部等
2. 金融事業部是干什麼的
對金融企業進行投資，並行使股東監管職能，完善公司治理結構，力爭使股權資產獲得有競爭力的投資回報和分紅收益。
金融公司是一個對金融企業進行股權投資，以出資額為限依法對金融企業行使出資人權利和履行出資人義務，實現金融資產保值增值的投資公司。公司不開展其他任何商業性經營活動，不幹預其控股的金融企業的日常經營活動。
(2)金融公司機構事業部總擴展閱讀：
金融的構成要素有：
1、金融對象：貨幣（資金）。由貨幣制度所規范的貨幣流通具有墊支性、周轉性和增值性；
2、金融方式：以借貸為主的信用方式為代表。金融市場上交易的對象，一般是信用關系的書面證明、債權債務的契約文書等；
包括直接融資：無中介機構介入；間接融資：通過中介機構的媒介作用來實現的金融。
3、金融機構：通常區分為銀行和非銀行金融機構；
4、金融場所：即金融市場，包括資本市場、貨幣市場、外匯市場、保險市場、衍生性金融工具市場等等。
3. 金融行業都有哪些職位
金融行業熱門職位主要有：預測分析與管理咨詢人員（負責各種市場數據的收集和分析，該崗位的重要性越來越明顯）、基金經理、證券經紀人和股票分析師。
一：預測分析與管理咨詢人員：負責各種市場數據的收集和分析，該崗位的重要性越來越明顯。
二：經濟預測分析與管理咨詢人員經濟預測分析人員的行業分布非常廣泛，但一般只有各個行業中的跨國公司、大中型企業和政府經濟決策部門、公共研究機構才會設置。
而管理咨詢人員主要是流向一些咨詢公司，比如IT咨詢、營銷咨詢、上市輔導等。
三：證券經紀人：證券經紀人的素質要求主要集中在兩個方面：一是扎實的金融學基金知識；二是基於對市場的長期觀察之後得出的投資經驗；由於證券投資是高風險、高收益的投資，作為證券經紀人必須通過對政權市場價格變動趨勢的研究，把握規律性，並結合影響證券價格的各種因素分析，逐步積累並具備相當的投資經驗和熟練的業務操作能力。
四：基金經理：隨著更多的基金項目和基金管理公司的產生，社會將需要眾多的基金管理 人才，基金經理就是這一行當中的高層次人才，其職責大致可分為：負責某項基金的籌措；負責基金的運作和管理；負責基金的上市和上市後的監控。目前這方面的人才十分緊缺，其職業的前景看好。
五：股票分析師，也是目前金融行業的熱門職位。股票分析師主要為股市投資者提供股市投資咨詢服務，以及舉辦有關的講座、報告會、分析會等，部分股票分析師在報刊上發表股評文章，以及通過電台、電視台等公眾媒 體提供股市投資服務。
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金融行業就業方向
無論是本科畢業，還是碩士畢業，金融學專業畢業生總體上的就業方向有經濟分析預測、對外貿易、市場營銷、管理等，如果能獲得一些資格認證，就業面會更廣，就業層次也更高端，待遇也更好，比如特許金融分析師、金融風險管理師（FRM)、特許財富管理師(CWM)、基金經理、精算師、證券經紀人、股票分析師等。
金融專業開始就越來越受國家的重視,特別是各個大的城市, 這個專業會有銀行,證券,期貨,外匯,保險,會計學,財政,及管理,營銷等方面的課程,用心學好 專業課對以後非常有用.,就算不從事本專業類工作,理財理念和金融,經濟方面的理解也會終生受益的。
金融學畢業有3個就業方向，銀行、保險和證券。銀行最穩定，福利好，但是難進。保險最好進，同時也是最累壓力最大的。
4. 金融機構內設機構如何設置
各地的金融機構雖有大小區別，但基本上都由這三部分組成：
1、營銷部門，負責資產負債業務的營銷推廣，如公司、機構、個人業務部等。
2、運行部門，負責全行業務的客戶建戶、核算、結算、現金等，如營業部、會計部等。
3、保障部門，負責全行的技術保障、後勤供應、安全保衛、案件防範、辦公辦會、行政事務等，如辦公室、計財部、人力資源部、內控部、科技部等。
根據行的大小和需要可以按這三條線細劃，基本就全了。
5. 中國金融電子化公司的組織機構
建立一批在金融業有重要影響力的科技機構。承擔全國金融標准化技術委員會秘書處具體工作，成立了 人民銀行同城災備中心、中小金融機構災備外包服務中心、金融業國家檢測實驗室、信息安全注冊人員授權培訓中心等專業技術機構，正在組建金融信息化研究所、中國金融標准化推進聯盟、中國金融軟體發展聯盟、中國金融業數據中心發展聯盟以及北京市金融服務標准化委員會。
按照精簡、高效的原則，設置若干個內設部門，建立管理規范、運行出色、具有較強應變能力的現代企業組織體系，實行事業部性質的企業機構設置模式。
6. 興業銀行企業金融事業部詳情
具體的就是企業信貸，也就是常說的公司業務，部門不錯，但是信貸本身就是有風險的。競爭當然很大，因為是企業信貸所以壓力自然很大，主要還是存款任務很高
7. 金融的主要機構包括哪些
金融業是指經營金融商品的特殊企業，它包括銀行業、保險業、信託業、證券業、租賃業和典當業。
金融業具有指標性、壟斷性、高風險性、效益依賴性和高負債經營性的特點。指標性是指金融的指標數據從各個角度反映了國民經濟的整體和個體狀況，金融業是國民經濟發展的晴雨表。壟斷性一方面是指金融業是政府嚴格控制的行業，未經中央銀行審批，任何單位和個人都不允許隨意開設金融機構；另一方面是指具體金融業務的相對壟斷性，信貸業務主要集中在四大商業銀行，證券業務主要集中在國泰、華夏、南方等全國性證券公司，保險業務主要集中在人保、平保和太保。高風險性是指金融業是巨額資金的集散中心，涉及國民經濟各部門。單位和個人，其任何經營決策的失誤都可能導致「多米諾骨牌效應」。效益依賴性是指金融效益取決於國民經濟總體效益，受政策影響很大。高負債經營性是相對於一般工商企業而言，其自有資金比率較低。
金融業在國民經濟中處於牽一發而動全身的地位，關繫到經濟發展和社會穩定，具有優化資金配置和調節、反映、監督經濟的作用。金融業的獨特地位和固有特點，使得各國政府都非常重視本國金融業的發展。我國對此有一個認識和發展過程。過去我國金融業發展既緩慢又不規范，經過十幾年改革，金融業以空前未有的速度和規模在成長。隨著經濟的穩步增長和經濟、金融體制改革的深入，金融業有著美好的發展前景
8. 一家大型的金融投資集團它的組織架構是怎麼樣的
一個企業的組織機構一定要與發展戰略相適應。。海爾就是因為不斷的在發展中調整它的組織結構，才發展到今天的。
回顧海爾的發展歷程，其發展戰略大致可分成三個階段。第一階段，名牌戰略，緊緊圍繞產品質量進行自身核心能力的構建與培育，很快在國內市場確立了海爾的名牌產品地也第二階段，多元化戰略，在名牌戰略實現的基礎上，海爾不斷為企業的發展尋求新的經濟增長點，開始進行相關產業多元化的經營，產品線也迅速由原有較為單一的冰箱、洗衣機等產品拓展到豐富的家電產品以及其它產品，如電腦、手機等，第三階段，國際化戰略，在中國加入WTO以及2008年奧運的契機下，海爾加速發展，圍繞全球化品牌目標，全面提升海爾的國際競爭力，力爭成為國際化企業。
圍繞著三個不同時期戰略的變化，海爾進行了幾次大規模的組織架構調整。
單一產品線的直線職能制
在原有單一產品線的經營模式下，直線職能制的組織架構按照職能劃分部門，職責明確，具有權利高度集中、便於企業的最高領導層對整個企業實施嚴格控制等特徵。同時，由於各部門間的聯系長期不發生大的變化，使得整個組織系統有較高的穩定性，有利於管理人員重視並熟練掌握本職工作的技能，從而強化了專業管理，提高了工作效率。這一時期，海爾組織架構模式的效能在「日事日畢、日清日高」為特徵的「OEC管理模式」下達到了頂峰。
隨著海爾多元化戰略進程的推進，直線職能制的弊端也開始逐漸顯現，對海爾的多元化戰略產生了阻礙。對多元化經營的企業來說，直線職能制的弊端表現在多個層面：第一，多元化經營加重了企業高層管理者的工作負擔，這種工作負擔主要集中於各個產品或服務之間的決策、協調，容易顧此失彼，第二，在直線職能制下的高度專業化分工使各個職能部門眼界狹窄，導致橫向協調比較困難，妨礙部門間的信息溝通，不能對外部環境的變化及時做出反應，適應性較差；第三，直線職能制下的員工專業化發展不利於培養素質全面的、能夠經營整個企業的管理人才，從而在對多元化經營特別是新經濟增長的機會把握上帶來損失。
正是基於這些弊端，在多元化經營戰略下，海爾的組織架構由原有的直線職能制開始向事業部（事業本部）模式進行轉變。
面向多元化經營要求的事業部制
事業部制的最大一個特點是「集中決策、分散經營」。在這種模式下，公司以集中決策管理為前提，把績效、成果及對公司的貢獻等經營權力下放到事業部自行負責。事業部有其本身的管理部門，自行經營其單位的業務，從而使得事業部在快速變化或復雜的環境下，能夠更加快速積極地回應市場，決策也更加快捷並符合市場實際情況。同時，由於事業部往往會採取以產品、地區或是以客戶群進行劃分，這就帶來了清晰的產品責任和聯系環節，從而使各事業部能夠專注於不同的產品、地區或顧客群的發展，更加有效地實現顧客滿意。第三，事業部自身會設立較為完整的相關職能部門，在事業部內部這種跨職能的高度協調，可以更加有利於培養和考驗經理人擔任高級管理的能力，從而為企業的快速發展奠定了人力資源的基礎。
錢德勒認為，多部門結構成功的基本原因在於，它把對整個企業命運負責的高層經理從日常的經營活動中解脫出來，從而有時間、信息去對企業的發展環境以及方向做長期的計劃和評估。在實際的集團管理過程中即表現為集團總部和各業務單元（如事業本部）之間的職能定位。在職業部制的組織結構下，我們可以發現，整個海爾集團管理模式就是以總部為投資決策中心、事業本部為經營決策中心、事業部為利潤中心、各分廠為成本中心的定位進行運作的。
在多元化經營環境下，事業部制具有其獨特優勢但也具有其不可避免的一些缺點，如各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部出發，忽視整個企業的利益，影響事業部間的協作；各個事業部都需要設置一套職能結構，因而失去了職能部門內部的規模經濟效應；事業部基於自身產品或服務進行自身能力的構建，往往會導致產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭力和技術專門化，產品線間的整合與標准化變得更加困難。
這些給海爾的發展就帶來了新的問題，即如何為實現企業戰略構建更加有效感知客戶需求並更加有效利用有限的資源以快速滿足客戶需求？
國際化戰略下的組織架構
資源是制約企業利潤形成的第一要素。市場競爭，本質上是資源的競爭，無論多大規模的企業，資源總是有限的。企業競爭的優勢取決於企業能力，而企業能力則又來源於資源的獲取與整合，即企業融合資源、運作資源的能力。以資源為本，培育競爭優勢，關鍵是要將公司的內部能力（公司的優勢）和它的外部行業環境（市場需求和競爭對手所能提供的東西）密切聯系起來，尋求市場機會與企業自身實力的平衡。
為適應國際化經營並實現這資源利用效率的提升，海爾進行了兩次不同形式的組織結構調整。第一次是基於業務流程再造的組織結構變革，第二次則是最近這一次以子集團形式出現的組織架構調整。
第一次組織結構的調整，是以業務流程再造為出發點，以顧客滿意度為目標，以速度為核心。這種變革，主要是基於過去傳統金字塔型結構造成企業基層員工和市場終端即客戶之間的脫節，致使客戶的需求得不到最大限度的滿足。並且在市場信息不能完全正確、迅速傳遞的同時還造成庫存周轉效率和資源利用效率的低下。
海爾業務流程再造正如張瑞敏所描述的，在海爾的市場鏈流程圖上，第一個大圈是全球供應商資原，通過互聯網可以在全球范圍內找到最好的供應商，分供方也可以去滿足客戶的需求，物流把全集團的資源整合起來，找到最好的供應商。另一個大圈是產品製造部門包括ODM、OEM，第三個大圈是全球用戶的資源，尋求有價值定單。在這一戰略思路下，海爾成立了物流推進本部、商流推進本部和資金流推進本部，加上海外推進本部，與原有的產品事業部一起構成企業核心流程體系。這種組織架構使海爾的整個組織形態從傳統金字塔型向流程型方向轉變，優化了管理資源和市場資源的配置，實現組織結構的扁平化和網路化，提高了管理系統的效率和柔性，開始向海爾變革所設想的「速度致勝」之目的進發。
最近這一次的組織結構調整，我們驚訝的發現，新成立的各子集團再次擁有了產供銷資源。是海爾對市場鏈的組織結構的推倒嗎？事實不然，盡管各子集團重新擁有了自己的產供銷資源，但是商流集團仍然保留下來，雖然其功能受到削弱，但並不代表海爾否認了業務流程再造的成果。同時，金融集團的成立還加強了海爾內部資金運作的監管力度。因此，這次組織結構的調整，應當是在以業務流程再造為基礎上的市場鏈與事業部兩者優勢結合、強化不同產品運營模式的結構變革。子集團架構的變革，更多的是基於適應不同類別產品運營模式差異性以及競爭策略的調整。正如海爾內部管理人員所透露的，「目的是以產品運營模式為核心，重組現有集團下屬的各個事業部，以提高運營的效率。」
這一點，從對不同集團的業務流程創新目標就可以看到，白電集團的流程創新目標為最優成本，數碼及個人產品集團的流程創新目標為業務運營模式創新，客戶解決方案集團的目標為營銷模式創新。這都是基於不同集團所轄產品所處市場競爭環境和運營模式的差異性所提出的有針對性的目標。
在以流程型組織架構的管理模式下，海爾以物流、商流推進本部進行統—管理可能就會過多地考慮統—性而不是不同產品運營模式之間的差異性。
另一方面，以子集團形式出現的組織架構，既吸收事業部制模式的部分優勢，同時又通過產品線在子集團內部的組合，規避了事業部制模式的弊端，如重復建制的相類似職能部門。例如，以前海爾的冰箱、空調、洗衣機事業本部都各自有公關公司，幫助進行品牌或者產品推廣活動，但是，新組織架構調整後，自電運營集團將會選擇一家公關公司幫助它對所有白電進行市場推廣活動，這樣能夠節約宣傳成本，將白電統籌進行宣傳，也更有助於海爾整體品牌形象的提升。同時，在事業部模式下，由於各種因素的影響，各事業部之間不可避免的會有資源的沖突，這時就必須有另一載體——集團總部來協調這些資源沖突。在原有事業部下，由於個別事業本部之間產品及資源需求的雷同性帶來集團總部調撥資源的難度，而隨著同類型產品線劃分在同一子集團之下，各產品線之間的資源共享和協同作戰能力則將得到加強。